面對正走向勃發的To B市場，及時沉澱經驗，構建自己的知識體系，是在這浪潮中找到屬於自己的位置、發揮價值的必經之路。作為一個經歷過產品從0到1，再到完成商業化閉環過程的To B運營，這一路走來，有許多思考。本文就是筆者對自己的To B產品商業化經驗與思考進行梳理的部分呈現，主要分為六個部分，框架如圖：
背景概況：J產品，是垂直於J行業的一款數據服務平臺。團隊在垂直領域積累了大量的數據資源、數據結構化經驗和產品經驗後，認為能夠將對於行業數據價值的理解和產品能力相結合，開發出一款具有通用價值的產品，去取得一定的商業化成果。在此背景上，我作為早期成員加入了這段創業旅程。最終產品上線，通過免費功能吸引用戶，維持流量，通過年費訂閱模式等付費方式，進行了商業化探索。
一、產品設計
因為我負責的這款是提供數據服務的工具型產品，前期也並未開放數據接口、定製化系統等，因此情況與SaaS有些許不同，但產品面向群體的特徵大體還是一致的，那就是，實際用戶角色是C端，但是付費客戶角色是B端。
從前端頁面角度來說，工具型產品更加側重產品功能的使用和簡潔易用的界面體驗，從交互上來說，無需酷炫複雜，最重要的是降低使用門檻，讓核心價值直白體現。當然，我們需要區分的是，易操作的功能並不等於單一的頁面信息瀏覽。
在團隊過去的產品經驗上，無須考慮商業化，可以說是僅考慮功能實現，而沒有關注細節、文案、用戶體驗優化等等。但是在這款產品上，我們優化了數據結構，在前端頁面上也進行了許多人性化的設計。從簡潔的功能按鈕、指引小貼士，到自助下載數據報告、充值金幣、開通個人版與企業版會員，再到人工問詢、方案定製的全部路徑，進行了一系列的設計。
從業務目標角度來說，我分別在引導遊客註冊（留下線索）、引導用戶體驗高級功能（感受價值）、引導用戶自主獲取解決方案（篩選與分層）、引導用戶購買體驗會員（意向獲取）、引導用戶添加客戶經理微信（意向獲取）等各個環節均進行了功能優化。並根據完成了不同動作的特徵進行用戶分層，事實證明，經過篩選的用戶成單率明顯較高。
不同的行業和產品適合不同的策略，深入了解一線用戶需求，凸顯產品價值，對症下藥才能見效。
二、定價與成本
（一）產品定價
之前有人開玩笑地總結B端商業模式有四類：
一是跪著掙錢：做強定製的項目（project）
二是站著掙錢：有可複製的產品（product）
三是坐著掙錢：年費訂閱模式（subscription）
四是躺著掙錢：分潤模式（commission）
對於具體場景而言，可能會同時涉及2種模式，比如我之前負責的產品，就是以年費訂閱模式為主的複合模式。
在與CEO、產品經理一起做了市場調研後，我們的定價方案設計為根據產品的VIP服務（按年付費）和金幣充值進行收費（單筆服務次數付費），後來基於VIP會員服務過程的需求挖掘，3個月左右進一步開展了提供針對某個單項價值點的解決方案的新業務。
（二）財務模型
財務模型包含了收益模式、成本結構和利潤模式等。
簡單來說，在準備階段時可以根據主營收來源，對平均銷售能力作出評估，分析團隊的營收曲線，測算在銷售經驗可複製的情況下，團隊到多大規模的時候，能夠實現收支平衡，進而根據邊際收益擴大營收，合理規劃編制。然後按照這個模型，匹配資源，組建團隊。當然也還要留一定的風險儲備，以備問題發生或預案失敗。
人力與績效，是進行商業化初期需要衡量的重點，這關乎團隊的KPI，也是除了產品價值以外，最能影響實際銷售情況的因素。在執行的過程中，要始終監測變量，完善模型，從而達到可持續的目標。在主營收線掌控度較好的情況下，可大膽開拓新的創收方式了。
總的來說就是要關注成本測算、人力與績效，以及可持續性。由於我有過客戶經理工作經驗和基本的財務知識，因此與CEO共同推進了這方面工作，但正常情況下，產品運營可能不會過多參與財務規劃或決策，我就不展開了，歡迎感興趣的朋友與我進一步交流。
三、服務運營管理
探索商業化的過程中，我專門學習了《服務運營管理》這門課，因為To B產品與To C產品最大的區別就是客戶的決策周期與我們的服務周期較長。我認為想要做到極致服務，應該要針對全流程進行服務設計，僅僅做好產品運營對於商業化來說是不夠的，想要搞定我們的客戶——一家公司或一個組織，就要做好面對複雜情況的準備。
因此，我從規劃服務流程、服務角色分工、質量監督指標三個方面進行了經驗梳理。
第一步 規劃服務流程
B端產品不像C端產品通常都可以自助式使用，即使一個公司或組織中的部分崗位能夠理解產品 、自己上手，但對於其他崗位的關係人而言，可能並不能很快地get我們產品的價值。因此，我們的服務的人群範圍可不止某一類，服務的時間跨度也不是短期的。從用戶導入到結果交付的各個環節，都應予以重視。我們產品的服務流程經過簡化後，如圖所示：
第二步 服務角色分工
B端產品通常不是一個能一次性交付的產品，往往交付後，還需要進行客情維繫，質詢答覆，增值空間挖掘，乃至續費等等。因此，可以根據階段分為售前、售中、售後三個角色。
在大型團隊中，售後可能會有客戶成功團隊負責，而對於規模有限的創業團隊而言，我們的客戶經理需要同時負責售中和售後，並未設置客戶成功經理的角色。這是基於服務周期、資源條件、行業特性（關係營銷）等方面的考慮而定的。每家都有自己的服務特徵和資源特徵，根據產品和服務特徵而定就好。
第三步 質量監督
質量監督，需要定量分析與定性分析相結合，定量分析為主，定性分析為輔。
定量分析，也就是數據分析，可以通過CRM、工單系統等，記錄並監控各環節的數據，針對每個環節點，提出優化策略，再進行前後對比，如此反覆，即可實現一個向上的螺旋。
定性分析，則主要是針對難以形成量化或結構化指標的服務行為而展開，如各個動作的用戶反饋、用戶體驗分析等。
以售前的用戶篩選為例，數據分析方面，我們需要關注其電話接通率、有效通話時長、微信添加成功率等；定性分析方面，則要關注其通話交流中的用戶篩選有效性、服務態度等。
四、團隊建設與支持
第一步 團隊搭建
為什麼把團隊建設拿出來說呢，因為to b產品的一個特殊性就在於行業壁壘。從產品團隊到客戶成功團隊，如果毫無該行業背景，那麼就需要接受培訓，這也就意味著一定的時間成本。如果時間成本難以降低，人才流動性卻很大，那麼產品商業化進程必然會受到負面影響。
我們的營銷團隊按照服務角色分工，主要設置了兩大崗位：諮詢師/客服、客戶經理。在招人的過程中，前者更看重是否有網際網路產品的客服經驗，後者更看重綜合能力和線上營銷經驗。
在篩選人才以外，最重要的就是，實踐經驗的積累和可複製性。因為目前大量領域的To B產品還沒有進入紅海，挖到有成功商業化經驗的標杆團隊的人才也相對困難，所以自家的規模化通常需要建立在同事們的方法論沉澱和經驗快速複製上。
通常產品和運營對銷售團隊或客戶成功團隊的建設工作參與程度較低，但是在銷售支持上可是重要角色。
第二步 配套支持
在人才培養的環節上，產品運營是發揮著一定的價值的，培訓中有關產品和用戶的相關素材，通常都是由產品運營這邊來產出。除此之外，銷售團隊或客戶成功團隊在工作中的大量配套支持，也是產品運營相當重要的工作。
可以從對外和對內兩個方向分別展開策劃與支持。
首先，針對使用人或實施人與決策層分開的情況，需要搞清楚，前者更在意產品的易用性，以及能給自己的工作帶來什麼好處；後者更在意產品的價值，在行業價值鏈上，使用或購買這項服務能否發揮作用，同時其是否可靠或是否權威。那麼針對這些特徵，我們可提供的配套便可以不斷細化與優化，採用對不同角色的說服力最強的配套。
其次，內部團隊的工具也應該為銷售賦能，例如標準話術，用戶使用場景分析，客情維護技巧，轉介紹方案等等，這些都是配套支持的重要部分。
五、相關方管理
在項目管理的概念中，有一個相當重要的部分就是做好相關方管理，在我們的產品商業化中，產品發起人、合作渠道、代理商、客戶等都屬於相關方的範疇，在此我們最需要重視的是渠道和代理商。當產品價值得到驗證，那麼擴大渠道，開放代理，是快速做到規模化的極好方式。關於如何設計代理政策與方案，本文暫不展開探討。
六、商業延伸
商業延伸方向可以分為橫向與縱向兩種。橫向是指跨行業，發現一些不同行業能夠通用的模式，進行業務拓展。縱向則是指繼續在當前行業裡深耕，切入某些細分的價值點。
如何尋找延伸方向？做好商業分析是基本功。通過持續的行業分析，以及與用戶互動，收集可作為付費的點，然後進行規模分析，經過調研與交叉驗證後，快速迭代上線。最終，我們的延伸方向為向縱深發展，在垂直領域裡深耕，開展的新業務也更加專業化。
有時候其實我們是在被用戶推著走，重要的是我們能否敏銳地察覺到用戶的需求，快速響應。很多SaaS公司創始人的根本動因也就是從認知業務痛點出發，SaaS只是實現解決痛點這個目的的方式，除此之外還有多種解決方案，做To B的思路必須是開放的，不然就會錯過商機。
結 語
產品力、品牌力、服務力，是To B產品商業化之路的三駕馬車。
其中，產品力是核心，產品能夠貼合垂直的業務場景，解決客戶的困難是驅動客戶掏錢的最大法寶。而服務力則要考驗運營的能力，在這方面，我認為可以多結合一些服務運營管理的思維。
除此之外，運用項目管理的思維也是至關重要的，跨部門溝通和協調資源，在項目管理的學問中都可以找到答案。我之前學習的是《服務運營管理》課程、PMP課程，以及《PMBOK》，如果擔心枯燥，也可以看看同主題的解讀性書籍，相信一定會有所幫助。
作者：吳美儀 一個社科學習者、一個網際網路從業者二線思考