一場疫情，讓大健康領域直接成為今年最火熱的賽道之一，而運動健身行業也因為需求的陡增正迎來轉折。
很多人都對2019年的健身行業大洗牌記憶猶新，一邊是包括浩沙在內，線下健身品牌的接連崩盤，另一邊是以Keep為首的網際網路模式也面臨挑戰。
各種問題的集中爆發，甚至一度被認為是整個健身賽道的觸頂。而2019年，也因此被稱為是健身行業從業者最艱難的一年。
轉眼疫情爆發，純線下模式自然雪上加霜，但線上的玩家們卻迎來了一次歷史性的機遇，各個維度的數據都在大幅上漲，直接成為宅家健身潮的最大受益者。
雖然隨著疫情的常態化，居家健身的需求勢必回落，但運動和健康意識的大規模覺醒，已經為整個行業的未來種下了更大的可能性。
不過這並不意味著行業會從Hard模式切換到Easy，恰恰相反，過去的模式都還未得到驗證，新健身消費的市場距離被充分打開，還差一個真正的解法。
在討論解法之前，還有必要重新認識一下運動健身這個行業。
很多人在論證健身行業空間的時候，都喜歡用的一個統計口徑叫：健身人口滲透率。
根據GWI（全球大健康研究機構）發布的《2019年全球運動健身經濟報告》，中國的健身人口滲透率僅0.8%，而全球平均為3.7%，歐美發達國家甚至能達到20%以上。
這當中的成長空間自然不言而喻，但要認識中國運動健身市場的全貌，光靠簡單的數據對比還不夠。因為中美之間的健身文化有很大的差異，發展歷史也差了好幾個身位。
健身人口這個口徑最大的問題，就是在一定程度上把運動健身這件事跟健身房劃上了等號。
這在美國是理所當然的事情，從20世紀30年代起步，雖然中間也經歷過幾次爆發性的節點，但總體而言，美國大眾健身消費習慣的培育是穩步向上的，基本是跟健身俱樂部等基礎設施在同步發展。
但中國不一樣，2008年北京奧運會所帶來的全民運動健身熱潮是井噴式的，而受限於線下物理空間的健身房等基礎設施卻很難在短時間內同步起來。
於是更多的人選擇購買健身器材，居家健身的消費習慣從這個時候開始養成。這樣的差異，決定了中國健身行業中除了健身房以外，還存在一個巨大的家庭健身市場。
所以相比於健身人口，我覺得從體育人口的角度來看中國的運動消費市場會更有參考價值。
中國目前的體育人口比例已經達到了40%以上，也就是說運動健身的人群基礎已經超過了5億，並且有20%的用戶傾向於完全在家健身。
雖然在體育人口比例上，跟歐美的60%以上仍有很大的差距，但這個差距顯然要比從健身人口角度得到的結果更接近真相。
這在一定程度上，也說明運動健身行業的人口紅利也已經走過了一定的階段，正好對應了，最近兩年線下傳統健身房模式的集體崩盤。
由此我們可以得到一個初步的結論：
單純依靠人口紅利的增長模式很快將成為過去，雖然仍存在一定空間，但今天整個運動消費市場更大的增量，是在於如何深度挖掘已有的這40%人口的消費動力，和如何提高他們的消費水平。
而隨著這些運動健身人群的需求升級，運動消費市場各細分領域專業品牌的機會也開始湧現。
無論是健身代餐領域的WonderLab、鯊魚菲特，還是運動服飾領域的MAIA ACTIVE、粒子狂熱，都一度成為現象級的品牌。
這些品牌所創造的價值毋庸置疑，但本質上依然是在被動地在跟隨需求。從今天消費者的消費特徵來看，解決上述的兩個問題的答案肯定不是賣貨，而是自律、持續的運動習慣的培育。
降低運動門檻，幫助用戶對抗健身「反人性」的屬性，讓運動更容易堅持，才是真正打開和做大整個運動消費的市場的關鍵鑰匙。再結合前面提到的家庭場景，行業解法其實已經呼之欲出。
順著這兩個關鍵方向，我們的目光重新回到了線上健身領頭羊Keep的身上。
5月19日，Keep官方宣布已於今年年初完成了8000萬美元E輪融資，這一輪之後，Keep估值也突破了10億美元。
過去幾年，Keep做了很多商業化的拓展，從內容到消費品、從線上到線下、從軟體到硬體……其實這種積極的業務探索，對於任何一家企業來說都是正常甚至必經的過程。
畢竟邊界是探索出來的，很多事情只有真正嘗試過才知道到底能不能做，而Keep新業務的拓展速度，也已經算相對謹慎的了。
只不過市場並沒有大家想像的那麼包容，在業務越做越重，營收卻還一直沒有跑順的情況下，對Keep商業模式的質疑也隨之而來。去年年底的大調整，更是引來了一片唱衰。
但誰也沒想到，Keep能這麼快走出谷底。在E輪的階段拿到新一輪融資，已經不是單純靠數據和故事就可以支撐，而在研究過後我們發現，這或許和Keep今年的兩個重要轉變有關：
一是明確了以家庭為主要運動場景，回歸到Keep早期賴以發展的土壤上，解決這群核心用戶的核心需求；二是路徑的清晰化，賦予了過去所有的探索一個極具意義的「靈魂」：運動解決方案。
而根據Keep副總裁劉冬所說，這個解決方案的核心目的，恰恰是我們前面提到的打開市場的關鍵鑰匙——降低運動門檻，讓用戶更容易堅持。
這一次能這麼快地消除資本市場的疑慮，或許正是因為Keep已經在落地層面率先找到了行業的最優解。
從2015年上線以來，Keep其實經歷了幾個階段的發展：
最初的1.0時代，整個行業還處在內容匱乏，缺少健身標準化資源的時期，Keep依靠成套免費的標準化訓練課程，贏得了大量用戶。
到第二階段，Keep開始探索「內容+消費品」的組合拳。除了課程同款的瑜伽墊、小啞鈴，最大的變化就是圍繞「吃穿用練」，推出了跑步機、單車，甚至是輕食。
再加上以課程為基礎的智能訓練計劃，其實運動解決方案的雛形在這個時候就已經形成。
以上的每一步本質上都是在探索如何給用戶帶來更好的運動體驗，包括2018年開出的線下健身房Keepland，也是一次大膽的嘗試。
正是這種在線下的積極探索，讓Keep看到了團體性的健身氛圍，是如何提高用戶的退出成本和幫助用戶堅持運動的。
這才有了今天第三階段對於家庭場景的重新聚焦和運動解決方案的價值提煉。如何把線下Keepland的健身氛圍帶到線上，來降低家庭場景的運動門檻？成為Keep進入這一階段要解決的第一個問題。
直播是一個全新的探索，這種把教練的個人魅力在線上放大，並且打造教練、隊友全員在場的形式，確實彌補了Keep過去在陪伴和互動方面的缺失，而且上線之後也獲得了很正向的反饋。
其中，單車的周使用頻次達到了3次以上，自然留存率達到60%，對於一個硬體產品來說已經是一個很高的水平了。
雖然在運動解決方案和增值服務上新的探索才剛剛開始，但跟上一個階段相比，質變已經發生：
解決方案這條路徑的明確化，本質上為Keep在業務上的探索劃定了邊界。從外部來看，也是Keep從過去商業化流量變現的視角向用戶價值回歸的表現。
先從內容獲取用戶流量，到用消費品延展商業化場景，再到今天提供一站式的服務閉環——運動解決方案，這樣的商業化路徑，實際上也是在不斷深化服務體驗，回歸運動健身服務業本質的過程。
而上述的兩個回歸，也正是Keep通過運動解決方案來貫穿「吃穿用練」全場景，以及運動全過程的商業閉環能成立的前提。
這樣的破局過程，其實對於整個運動消費市場來說都具有很強的參考性。
在健身APP的戰場上獲勝之後，Keep就已經駛入了無人區，能在主航道上走到今天，最重要的就是兩點：
一是時刻跟隨用戶需求的成長，來不斷調整和迭代自己的業務方向，最終得以跳脫出流量和賣貨的局限性，回歸服務的本質；
二是抓住「降低運動門檻，幫助用戶堅持」這個行業命門，並持續探索最終找到破局點。
圍繞這兩個主軸，其實Keep在直播、單車上的布局早在去年11月，疫情之前就已經開始。這樣的前瞻性，再加上各個維度的蛻變，Keep今年的全面盈利實屬必然。
基於運動解決方案的提出，Keep也將公司戰略從運動生態升級為新一代運動品牌。
根據Keep副總裁劉冬的解釋，傳統運動品牌如Wilson、阿迪達斯，在各個運動系列中都有頂級的裝備，但問題在於用戶購買後有沒有運動，它們並不知道。
而Keep所定義的新一代運動品牌，是要在購買後通過內容、服務、社交的方式幫助用戶完成運動，並在完成後以數據積累的形式反饋一個具有激勵性質的結果。
本質上其實是在拿生態品牌和細分的專業品牌在做對比，只不過Keep這一次，是把生態的價值從傳統意義上高頻帶低頻的流量層面拉高到用戶價值的層面。
而這樣的拷問，對於今天中國運動消費市場中的新品牌們來說，同樣無法迴避。
正如前文所探討的，專業品牌的機會固然存在，並且已經迎來了不小的爆發，但從終局的角度來思考，今天在國內運動消費市場，貨賣得多不一定重要，真正稀缺的是解決方案的質量和服務。
這樣的思路其實在美國Peloton身上已經得到了一定的驗證：
在機器出貨的數量上，Peloton已經達到了一個專業家電品牌的水平，但真正支撐其市值從去年剛上市的一百億美元到今天的近四百億美元，是背後整體的運動解決方案所帶來的用戶高度活躍和強烈持續的付費意願。
Peloton在二級市場爆發後，很多人都喜歡討論：Keep能否成為下一個Peloton？
雖然單純從家庭場景的解決方案和單車業務來看，Keep的模式與Peloton類似，但我認為，Peloton還不足以成為Keep的天花板，原因很簡單：
第一，Peloton的業務模式相對單一，為了抵禦競爭風險而正在探索的運動生態，Keep的布局已經初步成型；
第二，Peloton的目標用戶是中產階級，而且其對未來規模的預估是建立在全球市場的基礎上，但目前Peloton的市場仍然集中在美國。
相比之下，如果Keep在中國大眾市場的模型能最終走通，無疑將擁有更大的想像空間。