在做績效考核時，找到每一個崗位的KPI是件很頭疼的事情，怎樣才能找到適合的考核指標呢？怎麼把考核目標跟崗位銜接好呢？
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分享一個用魚骨圖尋找KPI的實例：
在績效考核中，每根魚刺叫做維度，即某一方面，魚頭是我們要達到的目標。
技術創新、市場領先、客戶服務等都是我們要達成戰略目標每一個維度；
接下來把其中一個維度例如市場領先作為魚頭，現在的魚刺就是二級維度。
完成市場領先跟市場份額、品牌、銷售網絡有效性等都有關，然後市場份額再跟產品佔有率、產品市場增長率、銷售增長率有關，分解到這個層次的時候，（市場部的）KPI就已經找出來了，因此這種方法也叫層次分析法，這種方法不僅可以用於尋找KPI上，分析一般問題時也可以用到。
在做績效考核的時候，我們的指標從哪裡來？怎麼才能做到與時俱進呢？
一般來說，來自崗位職責的KPI佔大概70%左右，這些基本上是固定不變的，同時這些指標也是經營指標，反映效益情況的，比如銷售額、利潤率、成本控制等，每次都是必考核的。
但是還有一些指標是變化的，佔20%左右，變化的指標也叫做短板，但我們可利用獎金刺激的功能把短板拉長，有哪些是短板呢？
在上一個績效考核周期當中我們發現的一些問題，比如說團結協作不是很好，我們就把團結協作這個指標作為短板跟獎金掛鈎，員工責任心不夠強，我們就把責任心這跟獎金掛鈎。
還有10%的指標來自於外部客戶，這些指標非常關鍵。
因為客戶的意見往往導致了我們整改的方向，所以我們把客戶的意見也作為考核指標。
一般來說，短期目標是在一個考核周期內完成的，不同的崗位也有不同的考核周期，例如銷售人員與效益掛鈎，要在短期內見到效果，因此考核周期相比職能人員較短。
長期目標一定要在裡程碑處考核，有些年度的指標不可能一年只考核一次，因此需要在幾個裡程碑處考核。
常規性目標和問題解決目標這兩個是企業所不能容忍的問題，採用倒扣分制度，比如出勤率，出勤了是正常的，不加分，沒有出勤要倒扣分。
找短板的例子：
我們要把關鍵的指標落實到措施上，所以績效考核時考核短板的，而不是考核長板的，把短板跟獎金掛鈎，在短時間內把短板拉起來。
部門橫向指標分解的例子：
總目標為1000萬利潤，需要各部門配合工作，分解到營銷部門的目標為2月底完成新產品宣傳策劃方案，研發部門要在五月底前完成新產品試製交生產部，人力資源要提供20小時研發和工藝及15小時的銷售技巧培訓，財務部門現金供給及時率達到90%以上。
在制定總目標後，要圍繞目標把各個部門指標制定出來，這樣才能把1000萬利潤目標順利完成。
營銷部門KPI推薦
營銷部門的KPI，可根據自店情況再增加。財務類指標是結果類的指標，管理指標是過程類指標。
在考核一個崗位的時候，哪種指標權重應該大一點呢？
財務指標，因為企業是要盈利的，所以要對結果多一些考核，但是沒有管理指標也不行。因為過程管理好了，出現好的結果就是大概率事件。
考核的時候要以相對數據主，絕對數據輔（例如相較去年提升15%為相對數據，提升20萬為絕對數據），因為相對數字便於同以往比較，看得出變化趨勢。
每次考核多少個指標比較合適呢？
經驗之談，基層員工6個以下，中高層員工不超過10個，考核指標太多會分散注意力，我們要解決主要問題。
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