聯商網消息：沒有消亡的業態，只有消亡的企業和門店；傳統百貨門店如何應對新消費趨勢和需求，如何重新定位和規劃，如何在硬體、商品、服務上實現提升和蛻變，如何在有限的面積內做到業績的持續提升？百貨店該堅持什麼？調整什麼？
為此，聯商高級顧問團組織主題為《傳統百貨門店的調改和轉型升級》的第23期線上沙龍，由上海商學院教授、聯商高級顧問團主任周勇主持，並邀請了上海徐家匯商城總經理王斌、國大商業管理分公司常務副總裁俞雷、資深百貨人士潘玉明等行業專家與高管進行了在線探討。
核心議題
1、傳統單體百貨的出路在哪裡？轉型是漸進還是突變？
2、傳統百貨門店的調整改造方向：該堅持什麼？調整什麼？
3、以自己所在企業或門店的案例，來分享傳統百貨調改轉型的心得。
4、百貨店購物中心化是必然選擇嗎？具體條件與做法有哪些？
主持人周勇：在網際網路大發展的十年中，遭遇業績和估值「雙殺」最為慘烈的是大賣場與百貨店。前不久，英國瑪莎百貨宣布關閉天貓旗艦店，阿里也完成了入股高鑫零售的交易。這兩種零售業態都處於轉型升級的十字路口，大賣場偏重「吃」，如果「鮮」字做不好，就一定沒有希望;百貨店偏重「用」，也講究「鮮度」，而且正從單純的「商品買賣場所」轉變為「精神消費場所」。
有人說，單體百貨、購物中心、奧特萊斯，都是一種模式，能不能創造一種百貨新模式，百貨第四業態？
境外有生活百貨業態，國內消費升級了，吃的升級還做得不錯。但用品似乎沒有多大升級。如今到國外買奢侈品雖然還有不少量，但已經有所下降，去國外帶回來什麼？小東西如眼藥水、退熱貼等。
中國目前80後大概有1.2億，90後有0.9億，00後有0.6億，合計3億不到，60後有2億。中等消費人群，中國最大，大約也有2億。從人口結構可以發現一些需求的基本力量，也可以為零售發展提供一些參數與坐標。
如今有一個9000後說法，即90後+00後=9000後。
現在有那麼多購物中心，還要去百貨店幹嗎？這是一個值得百貨人深思的問題！
百貨店轉型升級，應該給顧客一個「理由」，這是百貨公司的經營者們需要深入研判的問題。傳統百貨的生存與發展，光靠地段、老牌與情懷，是遠遠不夠的，場景、內容與特色，也許是更重要的元素。
傳統單體百貨的出路在哪裡?轉型是漸進還是突變？
王斌：單體百貨如何轉型與自身經營規模大小有一定關係，不同規模路徑應有所區別：建築面積1萬平米以下的單體百貨當前的生存境遇最為艱難，一味堅持傳統經營模式，將很難持續經營。而且這些單體百貨店，往往老員工多，勞務成本持續上漲。因此，亟需考慮的不僅僅是形態轉型，更要側重於業態轉型。
而這些百貨店往往所處地理位置優越，可以用突變式的轉型方式，如向專業化方向發展，開設快銷品牌旗艦店、餐飲特色街、休閒娛樂功能等，徹底顛覆現有經營形態和業態，把自身的地段優勢充分發揮出來，獲得應有的收益。
國大這樣拆落地方式在上海可能會比較困難，容積率、城市規劃卡得很死，即便重建，也難以擴大面積。
建築面積1~4萬平米的單體百貨店轉型，我個人傾向於漸進式轉型。以清晰的市場定位，打造「專、特、精」形象，以經營特色吸引消費者，並少量配置餐飲、休閒功能。
建築面積4萬平米以上的單體百貨店，具備購物中心化的潛力，可以根據所在地段特性，通過整層功能轉換增加休閒、娛樂、餐飲等功能，提高商場聚客能力。
重建很難複製，要天時地利人和湊一起才行，而且對單體百貨來說重建如果沒有達到預期效果，風險會很大。
做了這麼多年，感覺2-4萬方，百貨可以精做，超過4萬方，可以向購物中心靠。
如果是自有物業，傳統單體百貨轉型有一定成本優勢，這些商場大都建成於20世紀90年代，經過二十多年的折舊攤銷，之前裝修改造投入大多已被消化，這使得傳統百貨相對新購物中心來說，轉型升級的財務壓力反而小一些。
俞雷：我們武林商圈的國大城市廣場，就是老百貨採用拆除重建的突變式改造。當時周邊的杭州大廈、銀泰武林店，都非常優秀，是中國的零售龍頭企業，我們決定做差異化，同時我們判斷，未來購物中心成功的概率更大。所以在2007年設計和報批時，我們就把國大百貨和連卡佛拆除，重新建設一個購物中心。老百貨的改造，是否要採用這種激烈的突變式改造，我認為：如果單體小百貨重建，可以通過補繳土地出讓金的方式，增加面積，按照目前中國房產價值來算，這個重建的風險，還是值得冒的。除了一線城市，大部分二三線城市還是可以通過補繳土地出讓金的方式來操作的。
對於很多的小型單體百貨店，同時也不是系統性的連鎖商業企業，零售品牌資源缺乏的，改為鄰裡中心型的購物中心是一個相對可行的方案。
主持人周勇：講到財務，我問一下，一個幾萬方的百貨公司，有多少員工?
王斌：看這家百貨公司的店齡和管理風格，90年代持續經營到現在的，在職職工一般在300人左右，如果營業員也是自己的，在500人左右。不但勞務成本高，而且管理難度大。連鎖百貨，做得比較好的，可以控制在100人左右。
俞雷：以前的百貨店，之所以員工多，除了歷史包袱重以外，主要是財務收銀人員多，現在都可以POS機布到櫃檯了，財務收銀人員可大幅度減少。再按照專業分工，把保安和保潔外包掉，人就少太多了。
潘玉明：我診斷諮詢，第一眼看機制。恕我直言，老店多依賴機制生長，一是政治機制，或者說任命官位。不是官員的官員，在視賣場一線為第一生命的零售店，使命感、臨場感，與需求不是很適應，要減掉這個小辮子，讓一線成長起來的有眼光的人管理賣場。
二是運營機制，在一些老店，掌握資源部門衍生出來的灰色口袋，彼此關聯，嚴重的已經成勢。誰家能夠縫上這個小口袋，誰家賣場鮮度就可能展現好一些。這幾年受數據化帶動，談運營的偏多，談機制的偏少，這是前後相繼的問題。日本改造最好的百貨店，第一步改造的也是機制。
主持人周勇：重建型，如國大；精緻型，如淮海中路755，無印良品；購物中心化，如第一百貨。正如聯商網郭歆曄所說：東方商廈幾家店轉型方向各不相同，淮海店轉曰式精緻購物中心(即MUJI無印良品)，徐匯店轉蓮卡佛買手百貨，五角場店和楊浦店轉城奧(城市奧特萊斯，即UMAX，悠邁生活廣場)，南東店C館將改建成類似大悅城的購物中心。潘總，營運機制上最重要的變革是什麼？
潘玉明：不管哪種百貨店，活下來的主要出路，首先在機制活起來。北京有這樣的案例。授權機制，切斷屁股決定命運的官僚小辮子。不僅中國，日本大丸百貨當初改革，也是首先解決這個問題。出路的第二個方面，是運營再造。首先是深入調整現有產品結構。
要做專櫃、商戶的價值評估，從感知和POS實際數據兩個方面對比評估，我本人設計了品牌專櫃、商戶價值評估模式，已經有應用。在運營商，產品老化、人員老化、思維定勢沒有更新，這是競爭力下滑的本質。
王斌：機制問題是個大問題，也需要持之以恆的作，打破「鐵飯碗」，市場機制選人、用人，激勵人。我們之前也是一家老國營企業，從上世紀90年代初就開始持續的機制改革，確實為今天的輕裝上陣打下了紮實基礎。管理制度化、制度表格化、表格電子化，百貨業要向這個方向努力。用制度、流程來管理企業，堅持標準和原則，還是做得好的。
俞雷：目前由於整個國有企業管理趨於嚴格，管理漏洞的防範、監督制約的管理思路，和商業快速反應、快速推進的現狀，有著本質的矛盾，大家只能在這個實施的過程中，儘量尋找平衡點。同時，同樣的機制，也要看領導人員的思路和魄力，目前的寧可不做事，不可做錯事，追責制度等等，使得大部分領導人員由於不願意承擔責任，寧可按照最保險的來，所以機制的制約越來越大。有些國有機制，領導人思路開放，敢挑擔子，經營上的制約就會少一些。
商業有彈性和專業判斷，比如不同的業種、不同的品牌，租金肯定不一樣。要制度化、標準化很難。大部分時候要突破制度，只能採用集體決策等國企制度認可的方式來操作。
主持人周勇：單體百貨形式會不會在未來消亡？
俞雷：不會!百貨和購物中心還將在相當的時間內共存共榮；原有百貨，在平效和零售業態的優勢還將在相當於一段時間內繼續保持；未來的百貨方向將是核心區域的高端化、精準化，和非核心區域的個性化、小型化；新建的商業項目，由於目前基本體量都比較大，做購物中心，比做百貨更容易成功，做百貨對商業公司的系統性資源、品牌的支持、商場的精準定位要求更高。購物中心更容易複製，更容易快速開店，適宜連鎖化、規模化。
王斌：看規模，1萬平方以下的，會消亡。1萬-4萬的，看經營者，如果經營得當，還能撐幾年。4萬以上的，看業態組合，轉型成功，組合得當，不會消亡。
潘玉明：應該這樣說，單體聯營百貨，必然消失。複合化的，有騰挪空間，不會死的很難看。
傳統百貨門店的調整改造方向：該堅持什麼？調整什麼？
王斌：傳統百貨店調整改造的方向，可以考慮以下幾個點：場景化、體驗舒適度購物便利度及功能契合度。
現在傳統百貨店的供應商隊伍並太穩定，市場主體關係早在5年前開始就發生了變化，強勢品牌市場地位更加穩固，對百貨店議價能力明顯增強。聯營供應商很現實，需要業績作為留在百貨店的理由。如果沒有業績支撐，傳統百貨店的招商壓力會越來越大，搞得不好就會走入惡性循環的境地。
我覺得傳統百貨店轉型，需要堅持三個導向：
1.堅持購物導向：讓顧客能夠在百貨地體驗購物樂趣，願意在你的商場停留，是百貨經營者重點要考慮的問題。如上海久光雖是購物中心，但也堅持購物為主，調改效果相當顯著。說明真的做出了特色，顧客還是近悅遠來的；
2.堅持需求導向：要引進顧客喜歡的品類、品牌和商品，倉位配置要合理，備貨要充足，讓顧客在決定購物的時候，能最快速度拿到商品；同時，在動線規劃上要讓顧客走得舒服的同時，儘量消除死角；
3.堅持細節導向：要從燈光照射角度、LOGO大小、字體顏色、道具高度、衛生間、洗手水溫、垃圾桶擺放等等細節考慮，讓可顧客在使用時能發自內心感到經營者用心。日本許多商場並不豪華，但是諸多細節確實感動顧客。
局部調整的具體操作也小結為三點：
1.要調整昏暗、混亂的視覺效果；
2.要調整不適應顧客需求的品牌；
3.要增加購物需求外的體驗功能。
其實：零售就是細節，而細節才是魔鬼!抓住細節，就能抓住顧客的心，一個顧客走進商場感覺如何，可能最重要不是你是否金碧輝煌，而是應該完好的燈光是否完好，地面是否整潔，垃圾桶是否及時清倒，自動扶梯是否正常運轉，室內溫度是否適宜，營業員迎客是否熱情，因此，在改造調整之前，先要自我檢視這些基本功是否做到位。
俞雷：傳統的百貨門店調整，還是要堅持百貨的精細化管理，管理貨品，管理庫存，現在大部分的購物中心基本就是個租務管理部，甚至有些就是物業部來巡下場，到點收租。
以前百貨店是滿足人購買的主要需求，現在人的需求發生變化了，零售的購買已經不是人的主要需求，所以百貨店也需要跟著求變。
從傳統的有形產品出售，轉變為滿足人民日益增長的美好生活需要。百貨轉變為購物中心，是契合目前商業的消費升級，不僅僅是追求購物、性價比，而是要講究體驗和滿足消費者的精神需求。
中央提出的，現在我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。這個提法值得思考，確實是百貨向購物中心轉變的一個很重要的推手。
潘玉明：
第一、迎新先要除舊，淘汰低價值的關係產品。淘汰方法就是組織賣場人員進行價值評價。
第二、保留或堅持銷售業績平穩、客群在30—40歲左右的品牌商品，包括關聯消費的餐飲、娛樂、服務類經營產品。
第三、引入新的經營產品，主要方向是跟蹤或引領新生活方式，以租賃店為主，要敢於突破，創新組合，同時必須要有產品更新能力，保持鮮度。
舉例，埼玉縣川越市丸広百貨店，1968年就建設了滑道、轉輪等遊藝設施，停車位1000多個，場景化，看圖片。日本大丸百貨集團前會長奧田務說過，既然百貨店的經營產品單元是品牌商、商戶，為什麼非要追求單品管理、向品牌商爭奪商品控制權呢?
主持人周勇：百貨店在轉型升級中，食品這塊處於一個什麼地位？
潘玉明：食品，特別是高品質的生鮮，應該加強，比例提高。
王斌：超市類經營，具有很強的專業性，如果是單體百貨，不建議涉足，如果想做，可以引進專業品牌連鎖店，作為配套即可。輕餐飲類，可以在各樓層作為配套，根據品類搭配，日本這種形態很多，下午茶生意特別好。
俞雷：現在的超市比較火的，基本的方向都是生鮮餐飲化，推的是高客單的生鮮，我們國大城市廣場應該是杭州做的最早的一個，可能也是國內最高樓層的一個，在4樓。我認為這種生鮮餐飲化的模式，嚴重依賴高客單，這個模式只能在核心區域，一二線城市布局，對購物中心的位置要求很高。
王斌：高客單生鮮的盈利能力如何？是吸引顧客，還是真的有錢可賺？
俞雷：目前我們4樓的這個Green&Health超市，由於在高樓層，成本也會低一些。和我們定位的客群：有質感、有追求、懂生活的年輕客群，又非常匹配。
購物中心客群人均購買力強，超市體量又控制在900平米左右，所以目前效益不錯。主要是海鮮、牛排、日料、港式點心等生鮮餐飲化的產品，其他的超市商品，95％是進口的，客單和銷售額高，但很難複製。
確實地理位置和客群定位很重要，我看到其他項目上有類似的，就有的不是很成功。
潘玉明：生鮮做出口味兒、做出口碑，還是有利潤。
主持人周勇：我覺得，百貨始終沒有放棄過食品，所不同的是食品的結構發生了變化。上海靜安寺的久光，地下一層的食品銷售(含生鮮)佔久光三分之一的銷售額。
潘玉明：現場生鮮、包裝食品、副食品、始終是基本消費內容。商品分類，是簡單學習日本的結果。
以自己所在企業或門店的案例，來分享傳統百貨調改轉型的心得
主持人周勇：這個問題前面也有涉及，我提示一下：百貨都是折扣銷售，是不是可以實價銷售？
王斌：百貨店的統一促銷在目前還能稱為優勢，但隨著消費者品牌認知逐步養成「忠誠度」，這個優勢也會逐步喪失。傳統百貨調改轉型需要把握好時間和節奏，切忌為了改造而改造。
百貨店是有區域輻射範圍的，即有自己的核心商圈，也有特定的顧客來源，要針對自己的客人，提供有效的供給。我們下屬的一家典型傳統百貨企業，就是以食品為特色，主攻中老年人市場，生意持續紅火，同時利用沿街商鋪，吸引網紅品牌，使得人氣相當旺盛。
潘玉明：統一折扣促銷，還會延續一段時間，很多老店，形成了一種消費文化習俗。品牌渠道費用、人工費用成本下不去，實價銷售，很難。
俞雷：上個月杭州大廈店慶，一天做了2.1億，百貨的統一促銷，在中國的消費環境中，優勢還是明顯的。統一促銷購物中心也有，但力度遠沒百貨大。百貨的零售品牌更多、更集中，平效也會高，品牌的支持力度也會大。
王斌：現在商場定促銷規則，品牌定出廠零售價，消費者心裡價位被「計算」過了，現在百貨店促銷成了「套路」，各方利益在促銷公式總達到平衡。
主持人周勇：另外還有一個問題，我不是很明白，傳統百貨通常按照商品歸類的方式分為男裝、女裝、休閒體育、兒童、黃金珠寶等，這種布局割裂了消費場景，難以激發消費欲望，按照生活方式與心理場景來設計商場布局，是商場改造過程中的一個重要方面。
另外還有一個問題：關於引進大品牌。在改造的過程中，還要注意另外一個問題：想聚集一些大品牌來提升店鋪的集客能力，但是，結果出現三種不良情況：
一是最好的位置廉價地被大品牌長期霸佔，還補貼高額的裝修費，使商店財物兩空；
二是改造完成並且開業了，大品牌遲遲不能入場，品牌商長期空缺；
三是消費者不買帳，他們其實要的不是「大品牌」，而是適合他們的商品與價格。
王斌：
1.要合理把握調整改造與穩定經營效益的關係，改造的目的是為了鞏固提升業績，因此，調改的首要判斷標準就應該是，調整是否有利於聚客流，提形象或者改善體驗。
2.調改最好能循序漸進，不宜閉店裝修，工程量大，影響大，把握不好可能會適得其反。改造後客流非但沒有增加，反而流失不少。上海的幾家大商場都有這方面的教訓。
3.調改過程控制要儘量減少對導購人員和顧客身心影響，許多合資企業在調改期間的圍板做得非常到位，雖然成本略高，但對商場視覺效果和空氣品質有了保障。另外，如果是大規模裝修結束，一定要做好裝修氣味的消除工作。
4.調改應該與財務管理配合考慮，一般二次裝修投入折舊年限為五年，因此，即便是一家新商場，在進入第五個年頭後，就應該持續投入調改。
現在許多傳統百貨店不是不願調改，而是不敢調改，在經濟效益好的時候不捨得投入，生怕調改影響生意，又怕調改沒有效果，結果進入惡性循環，最終被顧客拋棄。
國內許多消費者還是很認品牌的，在買商品之前習慣性先要看看這是什麼牌子，熟悉的牌子再進櫃檯去挑選。而生活百貨，場景式的，是弱化品牌的。連卡佛這些年不溫不火，與他的品牌識別是有一定關係的。
俞雷：其實百貨也有其自身優勢，如果是目的明確的購物，比如今天去給小孩買衣服，這種童裝集中布置在一個樓層的，反而更方便。
現在的購物中心大行其道，主要是現在消費者的需求發生了變化。以前是缺少商品，消費者會有明確的購買需求，現在是隨機性消費，再把業態按樓層分，就不利於隨機性消費、非理性的衝動購買，所以應該說百貨和購物中心各有優勢，需要隨著消費者需求的變化而變化。
百貨店購物中心化是必然選擇嗎?具體條件與做法有哪些？
潘玉明：購物中心化不是一個嚴格的說法，因為購物中心目前活的也不是都那麼好。應該說逐步縮小單一面孔的聯營專櫃，引入有生命力的租賃店。
複合化是個必然趨勢。複合化，一種是在原有基礎上整合，高島屋。包括專門店、跨業態店、多渠道服務站、文化沙龍等。另一種是全新組合，大丸松坂屋的銀座(G6)、上野店。是這樣，可以借鑑新零售語境的數據技術，重新設計架構。
王斌：傳統百貨轉型可以適當增加餐飲、娛樂功能，但不能像購物中心的比例設置，一方面品類、品牌規模過小的話，對顧客失去吸引力；另一方面，體驗類項目目前還是聚客為主，坪效相對低，且與購物關聯度不高，需要慎重把握。
其實，即便餐飲、娛樂給購物中心帶來了很旺的人氣，往往零售業態也並不盡如人意。日本的地鐵站具有無可比擬的聚客能力，而這些百貨店往往就是地上地下連通。但是即便在大阪站，還是有百貨店轉型為購物中心。
俞雷：百貨和購物中心還是有自己的底層邏輯的區別，百貨管流水、管貨品、管庫存；購物中心管客流、管品牌。零售還是百貨的強項，沒必要自廢武功。
原來的百貨店應該要繼續堅持自己的長項，繼續精準定位，加強定位的品牌組合，做強自己的擅長業種。
同時對於百貨零售的聯合促銷，還是需要繼續堅持。百貨零售品牌的豐富度遠遠高於購物中心，所以零售業態，還是百貨的優勢點。
主持人周勇：我覺得，傳統百貨的轉型，要有新的設計思路與設計能力。
傳統單體百貨面臨的問題主要表現為三個方面：一是店鋪環境老化，二是內容同質化，三是性價比差。歸根到底是缺乏百貨經營的基本功，一方面是商品營運能力差，另一方面是服務狀態差。如第一百貨的明星服務員馬桂寧，他在過去的服務場景中所呈現的眼神、手勢，以及整個人的精神狀態，似乎不是在「賣商品」，而是在給自己的兒女量體裁衣!
主持人周勇：生活百貨的布局，是顛覆性的。但有些行家認為，百貨的轉型應該以漸進為主。
有些著名老百貨改造以後，客流量與營業額反而減少。
這是因為：商品與環境通過改造而拉升，老顧客需求與新商品定位不平衡，結果老顧客流失，但由於定位不清，新顧客又未能及時導入，這就必然導致經營的不平衡。
總結一下：
(1)單體百貨有沒有出路，與面積相關，更與環境與物業條件相關，最關鍵的還是機制與思路問題；
(2)百貨轉型不僅僅只有購物中心化一種模式，實際上是差異化、多樣化、生活化、場景化、數據化、主題化的混合；
(3)百貨轉型有重建的，但更多的是漸進式，認可度比較高的品牌是基礎，不能放棄，但也要考慮客層變化以後不斷引進新項目；
(4)百貨公司是中國零售業的汪洋大海，以前做得好的百貨都是體制內的，如今為什麼做不好？與歷史包袱有關，但機制問題影響很大。招標制、授權制、多籤制等控制手段，壓抑了經營者的活力，值得思考求變；
(5)百貨公司的食品要不要做？這也是一個有選擇的問題，有些百貨公司就是因為食品做得好，發揮了引流作用，而有些百貨公司，食品不僅引流而且創造了巨大的銷售業績；
(6)按照商品分層布局的方式有一定的優勢，但按照生活方式布局的改造方式也存在一定的風險，要慎重選擇；
(7)老百貨尤其是體制內的老百貨，人均勞效是一個大問題，一個店好幾百上千人，實際上要不了那麼多人；
(8)百貨店的折扣銷售雖然已經成為行規，也獲得了消費者的認可，品牌商、零售商、消費者之間的價值鏈也已經約定俗成，但未來按照實價銷售應該是一個努力方向，需要百貨人語品牌商共同努力；
(9)百貨人比其他零售人會遇到更多的麻煩事，那就是安全法規，現在對大型商廈的安全管制越來越嚴格。這是需要的。但是，隨著大空間越來越多，地上與地下，樓上與樓下，其實已經毫無區別。再加上消防安全設備越來越健全，什麼樓層不能開兒童遊樂項目的規定需要重新評估；
(10)有不少百貨店，經過改造以後，硬體升級了，商品也升級了，但性價比、服務場景沒有升級，光弄了一點吃的，看起來很熱鬧，解決不了百貨轉型的實質問題，吃東西的人與買東西的人常常不是一夥的。
編後語：沒有消亡的業態，只有消亡的企業和門店；在購物中心、電商等新業態衝擊下，傳統百貨門店如何應對新消費趨勢和需求，該堅持什麼？調整什麼？又如何調整？
對此，聯商網特別策劃「創新思變的傳統百貨」專題，一起來探討國內百貨的轉型與創新。
（來源：聯商高級顧問團 整理：聯商網 羅秀玲）