是
張勇夫妻和施永宏夫妻於1994年創立的火鍋店，以服務好而聞名，2007年就有百勝集團組隊到海底撈學習了。
2009年4月，黃鐵鷹撰寫的海底撈案例在《哈佛商業評論》中文版上發表後，引起很大反響，在那以後幾乎中國所有的商學院都開始講授海底撈，幾個出版社相繼約黃鐵鷹寫一本海底撈的書。
黃鐵鷹找到創始人張勇，張勇猶豫說：海底撈現在已經名聲在外，再出一本書，怕吹過了。
當黃鐵鷹第二次再找張勇，張勇同意了，但提出三個條件：
第一、 要寫就寫真實的海底撈，把海底撈好的一面與不好的一面、問題與困惑都展現出來。
第二、 海底撈不給錢寫書。
第三、 書寫完了不審稿。
在寫書過程，張勇如承諾所言，把海底撈向黃鐵鷹全面敞開，讓黃鐵鷹採訪了海底撈的高管、員工、親威等所有想要採訪的人。完稿之後，張勇也兌現了「不審稿」的承諾。
2011年4月《海底撈你學不會》一書出版，被業界瘋傳（點圖片可直接當當網查看）
竹子在2011年6月寫了個海底撈的文章，在新浪博客《海底撈是怎麼坐上火鍋第一把交椅的》（可點底部的原文閱讀查看），以前寫過的內容現在就不重複了。現在回看，海底撈當時的許多做法放在現在也還是有非常值得學習的地方。
曾經，很多風投想投海底撈，而張勇卻設法躲避風投，因為怕被風投牽著走。
這麼多年一直沒融資的海底撈，終於2018年5月17日在香港遞交上市申請。
本文根據海底撈及多家關聯公司的招股書和網上的相關資料整理而來，雖然前後歷時一個月，但也許深度還不如以前。
想保持文章的質量，還是需要付出很大代價的，所以多家知名機構來抄襲我們的文章。
張勇曾說：做企業不是每一個點都要做好，只要找到那麼一個點，然後把這點做得特別好，你就成功了。
海底撈提供超越客戶期望的服務，味道上不能滿足所有人的口味，只能儘量滿足大多數人的。
員工的培養
員工的培養也採用師傅制，每一位員工入職時均獲配一位師傅，在員工的職業生涯過程中定期提供指導及支持。
至申請上市時，海底撈已有5萬多名員工，包括總部804人、教練13人、店長320人、餐廳員工49000多人。
員工的考核與激勵
關於考核，在2017年的中國綠公司年會上，張勇透露了海底撈在KPI上走過的彎路。
比如有客人說海底撈火鍋店服務很好，我戴眼鏡他就給我眼鏡布，我杯子裡的水還沒喝完他又給我加滿了。
海底撈的KPI就加上一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分…
然後就鬧笑話了：
來一個客人就送眼鏡布。
客戶說豆漿我不喝了，不用加了；不行，必須給你加上。
最搞笑的是，有的客人說不用手機套，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。因為不這麼幹要扣分啊！
曾經，海底撈雖不考核利潤但考核翻臺率，因為翻臺率高就意味著賺錢多呀。
結果有一天，張勇自己在電梯間聽四川老鄉說：「我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！」
如果預定客人不準時來，而現場還有客人在排隊，空臺等翻臺率就少了一輪，所以客人遲到訂的位可能就沒了。
所以，現在海底撈不用營業額、翻臺率、利潤這些指標來考核員工，他們考核的是客戶滿意度、員工積極性和幹部培養。
張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜，擦手的毛巾有破洞，衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
對門店的考核
海底撈考核店長有兩個指標，就是員工滿意度和顧客滿意度，因為員工不滿意，顧客就沒法滿意。公司還提供專門的預算，召集獨立第三方的神秘嘉賓對餐廳進行體驗評級。
另外，幹部培養和食品安全也會影響店長的升遷和收益。
海底撈不考核利潤、收入等經營指標或財務指標，張勇說，真正重要的是考核指標背後的邏輯。
考核結果會決定門店的排名，以及店長的徒弟能否被選中管理其他餐廳。
門店考核結果分成A，B，C 三個等級，一旦存在食品安全事故，則自動評為C 店。
A級店是要表彰的， A 級店長可優先選擇新餐廳項目，店長的徒弟在成為新店長方面有優先權。
B 級店被認為表現尚可，但仍有改善空間。
C級店不扣錢，在下季度不能開新店，鼓勵其店長接受教練為期六個月的管理培訓以改善餐廳績效。
如果C級店在過去一年曾被評為C 級且已接受教練輔導的，則可能會被免除店長職位。
店長被淘汰的，店長的師傅也會受到懲罰。
店長的薪酬
對員工的考核與激勵
員工福利
眾所周知，海底撈的員工福利遠優於同行。
比如提供小區宿舍，統一被褥，專人打掃衛生和換洗被子等，宿舍有電腦、WiFi、電視、空調、洗衣機、沙發、純淨水、洗衣液、連牙膏都包…
對夫妻員工提供夫妻房、為員工子女提供教育補助、女性優秀員工有13個月的帶薪產假…
而海底撈的新員工培訓，除了正常的工作知識外，還包括如何使用ATM機、如何乘坐地鐵買卡、充值等等，在幫助員工去融入一個城市的生活。
有員工評論說，這樣待遇，如何不讓員工心存感激？
張勇曾說：我覺得人是需要社交的，一個農村來的孩子，又沒有受過教育，他在哪兒交朋友呢？唯一可能交朋友的就是海底撈的顧客，通過打折免單他可以讓一些顧客成為朋友。事實上，我們有很多服務員，也有一些很好的朋友，什么叔叔阿姨，他會認識很多人，跟這個客戶關係很好，甚至認乾爹、乾媽、乾姐姐。從這個角度上來講一下，如果他真這樣我也沒什麼意見，說實話，我們的員工在大城市沒有親戚，也沒有同學，所以也沒有什麼貪汙的動力，因此我在這塊就放得比較松。
早些年海底撈給大堂經理以上級別員工的父母每月200元的補貼，那個年代在村裡就很有面子，但現在90後、00也許不再稀罕每月200元的補貼。
張勇曾分享了一個例子，他見一個小夥子幹得很起勁，幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，幹完這個幹那個。
就對店長說：這是個好苗子啊，要提拔他。
結果我們店長說：不用提拔，他已經辭職走了。
因為他喜歡吧檯的小姑娘，而吧檯小姑娘已經明確告訴他了，「不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了」。
原來，他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧檯的小姑娘在奮鬥。
張勇說：我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想，可他想要的根本不是這些。
也許90後員工希望能有臺電腦下班後可以打遊戲，有WIFI跟女朋友上網聊天，所以海底撈也要根據這些人的特點和需求，做不同的安排或設計。
想了解更多的朋友，或者可以看海底撈人寫的書
四、海底撈的理念
海底撈的免費邏輯
關於免費，張勇：做生意一定是要賺錢的，只是不能太短視，不能只是說這一單賺了多少錢，可以在員工、股東、顧客之間找到一個平衡點。
比如一個顧客到了海底撈要等座，座位也沒有，一點小吃也沒有，人家就不等了，不等的結果就是我們沒有收入。
這種理念深入員工之心，比如：
一位顧客等位嗑瓜子，速度超快，嗑了一份又一份，問妹子：「瓜子免費嗎？吃多少都行？」
妹子：瓜子免費的，吃完了我去給您拿，我給您倒杯水。
顧客：那我一會不吃飯走了咋辦？瓜子白吃了。
妹子：你要有事走了，那就下次再來唄。
顧客：那我每次都在門口喝水吃瓜子，就不進去吃飯。
妹子：那別人看見了會想，這人老來吃火鍋 經常在門外排號，這家火鍋一定特別好。這效果比花錢做廣告好多了，瓜子才幾個錢啊。
顧客說，一個迎賓都能明白這個道理，這火鍋店不簡單啊。
張勇的透過現場看本質
張勇的利人利已
海底撈的公開透明邏輯
五、海底撈的股權架構
海底撈申請上市的主體為開曼群島註冊成立的海底撈國際控股有限公司。
張勇夫婦直接持股37.62%
張勇夫婦、施永宏夫婦四人成立的公司共持股36.96%，而張勇在這家公司持股51.778%+夫人共持股67.85%。
張勇夫婦直接+間接持股62.7%，控制海底撈74.58%的股份。
施永宏夫婦夫持股29.3%。
營運長楊利娟（楊小麗）持股4%。
管財務的苟軼群持股2%。
早期已出名的袁華強持股1.5%。
市場拓展部總經理陳勇持股0.06%。
楊賓持股0.04%。
沒有外部投資人，除上述核心人員外也沒有其他員工持股，市場風行的股權激勵海底撈並沒實行。
這個股權架構也許和大師們說的股權架構不一樣？
因為他們是大師，我們是靠譜的股權道
是根據招股書整理出來的股權架構。
而市場盛傳的四川海底撈餐飲股份有限公司，不是上市主體，與上市主體間不存在股權關係。
不清楚原來是否打算用四川海底撈在國內上市？後來改另外成立新公司到香港上市？
已將把四川海底撈下的眾多附屬公司轉讓給上市公司的下屬公司。
而張勇夫婦已是新加坡國籍，到香港上市不用再經證監會批准。
相關內容可看股權道之前發過的周黑鴨和俏江南的故事。
周黑鴨造12 個億萬富翁背後，驚險避過俏江南融資趟過的坑
從張蘭出局俏江南之爭，看企業融資的風險
至於《海底撈你學不會》書中寫的股權紛爭，只是很早期的事情，與現在的上市公司沒有太多關係。
六、海底撈的業務架構
海底撈的關聯業務
招股書說，創始人認識到，中國餐飲產業中缺少針對大型連鎖餐飲企業的專業化服務供貨商，尤其在底料生產、食材加工、倉儲物流、門店施工及人力諮詢等方面。
因此，創始人陸續成立了從事相關業務的獨立專業化公司，如頤海國際、蜀海集團、蜀韻東方、微海諮詢等，受益於與該等公司的市場化合作，海底撈可以專注於核心業務，提升經營效率，實現規模化增長。
頤海國際於2016年在香港聯交所主板上市，為海底撈的主要底料供貨商，從成立之初是海底撈的火鍋底料產品的獨家內部供貨商，到現在也向開始向第三方經銷商及客戶供應產品。
2017年，海底撈向頤海國際購買金額為9億多元，佔頤海國際年度銷售收入的50%以上。
2016年6月上市前，張勇夫婦間接擁有頤海國際47.76%的權益，其股權架構如下：
蜀海集團為海底撈的商品食材提供加工、倉儲及物流服務，2017年海底撈向蜀海集團購買金額為26億元。蜀海（北京）供應鏈管理有限責任公司於2014年6月成立，分別由苟軼群、北京蜀悅投資中心（有限合夥）、樂達海生、靜海投資、永輝雲創科技有限公司持有5%、5%、50%、約30.63%、約9.38%的股權。
張勇家族間接持股共52.18%，控制80.63%的股權，股權架構如下：
2016年7月，優鼎優引入高瓴資本的投資，至今的股權結構為：北京靜海優鼎創業諮詢中心（海底撈主要人員投資）、北京優鼎壹號創業諮詢中心（海底撈員工+高瓴資本）、珠海高瓴天成股權投資基金，持股比例約45.90%、10%、44.10%，公司的實際控制人為張碩軼（張勇的弟弟）。
海底撈的核心人員成立了多家公司經營海底撈上下遊的業務，可謂肥水不流外人田，不只賺了餐飲的錢，把關聯業務的錢都賺了。
七、股權道點滴思考
2. 要不要實行股權激勵？近年來股權激勵瘋傳市場，各種服務機構也熱鬧非凡，但是倍受管理界追捧的海底撈並沒實行股權激勵，5萬多員工的海底撈，只有不足10人持有公司股份。
而華為則實行大範圍的股權激勵，與眾多員工分享公司發展的紅利，把股份分光，把公司做大，華為的股權激勵成為眾多企業學習的榜樣。
華為5200億刷爆朋友圈，任正非用1.4%控制華為的股權設計揭秘
但是，最近卻有A股上市的凱迪生態的員工持股計劃爆倉，數百名員工的過億元資金打水漂了。
而碧桂園的老闆說，股權激勵是大鍋飯，不能很好的激勵員工，所以碧桂園實行的是項目跟投（實際上是跟投員工在項目公司持股而非總公司持股）。
因為地產是項目制，項目員工的努力程度與項目效果高度相關，所以其報酬與項目掛鈎比與總公司收益掛鈎更為直接和有效。
企業從1000多億躍進3000億，員工個人收入過億元，碧桂園的股權激勵之道
到底要不要做股權激勵？對不同的企業、不同的員工，適用的方式不同。
股權激勵或獎金或項目跟投，都是主要用錢來激勵員工，而股權激勵與其他方式相比更長效。
也許兩種類型的企業更適合做股權激勵：
一種是能持續保持盈利和高分紅的企業，比如華為或海底撈，就算不上市也能年年分紅讓員工收穫股權的回報，股權激勵效果能看得見。
二種是風口上的企業，比如網際網路公司或者高科技公司，雖然短期時不盈利無法分紅，但預期未來上市的可能性較高，持股員工可期待未來上市獲得超額回報。
除了考慮企業是否合適做股權激勵外，還要考慮員工是否合適：
對於有一定經濟基礎、著眼長遠利益的員工更適合提供股權激勵。
而對於經濟基礎較弱，需要拿工資來解決生活需要的，或員工看重快速回報、穩定性較差的，並不一定適合做股權激勵。
比如海底撈，公司盈利水平可做到持續分紅，但公司合適員工卻不一定合適用股權激勵。而海底撈的店長按餐廳的利潤提獎金，和股權激勵的意義差不多，只是表現方式不同而已。
股權激勵是員工激勵的一種手段，而員工激勵的手段不只有一種，採用哪種方式更合適，還要結合企業和員工的情況考慮，不要為了手段而忘了目的。
而海底撈的成功，也許和創始人張勇透過現象看本質的能力、深度理解投入產出邏輯關係的能力有很大關係吧。
當今的企業競爭環境充滿著不確定性和挑戰性如果企業家不懂管理的智慧、沒有融資的技巧、沒有金融的圈子，沒有眾籌能力、沒有股權架構設計、沒有品牌策劃思維，企業要想長久發展，贏得現代的競爭分外艱難！
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（責任編輯：李晨 HF119）