對春秋航空日本株式會社(下稱「春秋航空日本」)董事長王煒來說，成為一名航空公司的管理層，並非其職業發展的本意，畢業後八年日本諮詢公司的工作經歷也證明了這一點。
不過在2011年，他為自己設定的職業發展道路發生了巨大的改變，在被其稱作「老王」的父親(春秋集團董事長王長華)的勸說下，他接下了在日本組建一家全新低成本航空公司的重任，那一年，他36歲。
開拓日本市場
早在2009年，春秋航空就制定了日本戰略，判斷中國老百姓的旅遊熱點將移至日本後，2010年7月，春秋航空便開通了第一條國際航線上海-茨城，而當時的王煒，在自己選擇的一家日本諮詢公司已經工作了7年，出差頻繁，經常要在日本、中國之間兩邊跑。
此後的5年間，春秋航空在日本的航點擴充到了旭川、札幌、茨城、羽田、大阪、名古屋、高松、佐賀等更多個城市，航線涵蓋了日本東京、大阪、名古屋三大都市圈。但根據中日兩國的航權協定，中國航企飛到東京的成田、羽田機場是有航班數量限制的，因此春秋航空只能從很多國內城市飛到大阪或者東京周邊的其他機場。
基於對中日航空市場發展潛力的判斷，春秋航空的創始人王正華，決定在日本設立一家子公司，在日本學習、工作多年的王煒，成了父親選擇春秋航空日本株式會社董事長的不二人選。
「這也是基於當時航權限制所採取的迂迴戰術，我們在日本成立一家公司，就可以從日本東京飛到中國各個地方，這樣就更方便旅客從東京進大阪出，或者從大阪進東京出，從而為中國到日本的遊客提供一個更有效率的旅行線路的閉環。」王煒告訴記者。
2014年8月，在經歷了漫長的投資人選擇和政府審批後，春秋航空日本株式會社終於開闢了以東京成田機場為核心的日本國內航班，初期開通的航線均為日本東京出發的國內航線，包括成田—高松、成田—廣島、成田—佐賀等。不過當時，日本本土已有三家低成本航空在國內線上運營兩年有餘。
2012年，樂桃、捷星日本和亞航日本(現更名為「香草航空」)3家低成本航空公司先後投入運營，這3家公司以東京或大阪為主基地，先後進入多條國內航線和國際航線，運輸成本只有傳統航空公司的60%左右。
面對競爭，春秋航空日本採取的是「與傳統航企比價格，與低成本航企比服務」的策略。王煒透露，目前春秋航空日本在飛的日本境內航線價格，比日本新幹線還要低三分之一，而在航空愛好者平臺和日本周刊類媒體對日本航線中服務最好的低成本航空公司評選中，春秋航空日本則為第一名。
「日本人對新的航空公司接受度會比較慢熱，比較相信朋友、親戚、同事之間的介紹，所以一開始我們的客座率連70%都不到，但在越來越多的旅客嘗試了我們空乘的服務，包括飛行的質量，以及整體運行過程後，客座率就逐漸上來了。」王煒說。
去年12月，春秋航空日本獲得日本民航局頒布的國際承運人資質，於今年2月開通了東京直飛武漢和重慶的兩條中日航線，而春秋航空則已開通這兩個城市到日本大阪的航班。王煒透露，兩條航線客座率達到90%以上，未來還計劃開通東京到天津、哈爾濱、西安、青島等更多中國城市的國際航線，首選春秋航空已開通中日航線的城市，以實現中日航線的閉環航線網絡結構。
父子與兄弟的管理理念
由於春秋航空和春秋航空日本的拓展需要密切溝通，現在依然常常往返中日之間的王煒，坦陳進入春秋工作之前其實和父親老王總之間的溝通並不多。「幾乎一個星期說不上幾句話，反而是進入春秋之後溝通會多起來。」
在王煒看來，72歲的王正華是一個集民主和集中於一身的管理者。「任何事情在做決定之前，他會聽各方面的意見，但是一旦這個決定做了之後，那完全是集中制的了。」
而在具體的公司運營中，王煒也有跟父親意見不一致的時候。比如春秋航空日本的LOGO，就與春秋航空中國的不太一樣，日本的LOGO裡有一朵黃色的櫻花，(圖片)而且顏色配置會比中國的更鮮亮一些，這在老王看來，不利於公司品牌的統一推廣。而王煒則認為春秋航空日本需要有一些地方特色，黃色櫻花只是一個本地化的表現。
遇到意見不一致的時候，王煒傾向找到大哥王煜聽聽他的看法。「如果王煜支持我的意見，第二天我再去找老王總談，如果王煜讓我再想想，我還是得再想想。」
目前，比王煒大五歲的王煜，是春秋航空的總裁，負責整個春秋航空的運行和收益管理。與王煒類似的是，王煜也是在國外留學後先在諮詢公司工作，只不過地點從日本變為了美國。
在王煒眼中，他與父親的不同，可能是對不斷挑戰自己的訴求沒有那麼強烈。「比如說目前我要做的事情是我的一種責任，我必須要把它做好，而一旦做好之後，自己有可能就會懈怠，可能不能像老王那樣，在一個目標完成之後，又去尋找第二個目標，甚至還有第三個目標。」
的確，在把春秋旅遊從一個小小的亭子間，做成全國旅遊第一之後，當時已經60歲的王正華，又去做了中國第一家低成本航空公司，而他的目標是將春秋航空做到1000架飛機的規模，這個願望，需要王煜和王煒一起來實現。
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