本文介紹了盒馬鮮生以及其競爭對手之間的市場角逐情況，通過詳細地數據及相關信息對他們的當前狀況進行比對，並對其戰術進行了分析。
2014年12月，由前聯想佳沃集團高管徐正、曾斌創立的生鮮電商平臺「每日優鮮」獲得光信資本，和阿里十八羅漢之一的「吳媽」——東邪吳泳銘旗下的元璟資本500萬美元天使輪投資，5個月後再獲由騰訊領投，光信跟投的千萬美元A輪融資。
2015年8月，京東集團戰略投資7億美元入股永輝超市。
2016年1月，盒馬鮮生首店於上海金橋國際商業中心秘密開業，2個月後，盒馬鮮生獲得阿里巴巴集團1.5億美元戰略投資。隨即，馬雲在雲棲大會上正式發布阿里巴巴新零售戰略。
2017年1月1日，永輝超級物種第一家門店——溫泉店於福州開幕，2天後今日資本、永輝超市戰略投資超級物種（永輝雲創）4.6億元。
2017年3月，每日優鮮再獲由華創、聯想、騰訊領投的3.3億美元C輪融資，其全國前置倉布局完成超過200個。
2017年12月12日，騰訊耗資46.8億元入股永輝超市。
2017年12月27日，天貓換帥，前天貓超市負責人靖捷升任天貓總裁。
2018年1月4日，京東集團旗下無界零售旗艦項目——7fresh第一家門店正式開業。
2018年1月29日，超級物種再獲騰訊1.875億元戰略投資。
2018年9月6日，每日優鮮完成由保利資本，Davis Selected Advisers，騰訊，高盛，時代資本，以及老虎基金領投的4.5億美元新一輪融資，累計7輪過後融資金額突破10億美元，其全國前置倉布局數量已突破1000個，覆蓋20餘座城市。
2018年9月19日，京東集團宣布與保利、大悅城、萬科、越秀、綠地等16家地產商進行落地合作籤約，7fresh計劃3～5年內完成1000家門店布局。
2018年9月30日，盒馬鮮生公布其32個月來第一份官方數據報告，截止9月30日已建成門店64家，覆蓋14座城市。
盒馬鮮生，正在用實際行動背離新零售的初衷與大環境的走向。
距今32個月前，這家名為「盒馬鮮生」的生鮮超市滿載著尖端技術成果，主打連馬雲都「從來沒吃過那麼好吃的海鮮」，在國內一二線城市寸土寸金的鬧市區開張。
起初，不過是一則普通的民生新聞。
隨著外界披露其首筆高達1.5億美元的阿里戰略投資，CEO侯毅出自阿里「敵營」——前京東物流&到家項目總負責人的背景履歷，馬雲接班人張勇欽點的新零售旗艦項目，以及完整商業地產選址邏輯包裝下的盒區房概念，和三公裡半小時達的業界最強配送速度，讓這個本該謹慎低調的「秘密武器」卻為了吸引C端用戶而在造勢的不經意間意外的暴露了整個新零售戰略的全部戰略意圖：
生鮮類目切入天貓缺失的高頻消費場景，阿里品牌背書的大型門店獲取用戶信任，後期收割門店周圍核心區域3KM範圍內的全部流量。
絞殺隨即開始。
永輝超市與京東商城第一時間做出反應攜手進入戰場，卻不料後續內部生變，最終不得不在2年內先後推出各自效仿盒馬模式的「超級物種」與「7fresh」，試圖以輕騎兵式的跟進策略來稀釋盒馬看似一招鮮的技術優勢，但兩家為此付出的代價則是錯過了獵殺盒馬的窗口時間。
截止發稿時，盒馬已拿下14座中心城市開出64家門店，門店數量是京東7 fresh+永輝超級物種門店之和的1倍還多。另據朱思碼記獲悉，侯毅已派出於2017年中旬重回阿里的前步步高雲猴網CEO李錫春為主將，此刻盒馬已攻入永輝超市&超級物種的大本營所在地——福建省。
值得注意的是，即使是此前阿里競品名單中出現了數百億美元市值，主打低價量販路線的拼多多後，阿里也無法放棄天貓過去10年消費升級的成果，因此對於此種商業形態至今仍然沒有更有效的牽制辦法。
於是乎，誕生於2016年且平均每間門店前期投入接近數千萬元的盒馬鮮生，不出意料的同屬於10年以來天貓消費升級思路下的產物。而在新零售這個問題上，超級物種、7fresh等競品的核心思路對阿里的觀點同樣持認同並予以效仿。
但隨著最近國內外局勢在6個月內的突變，作為合作夥伴的三江購物與永輝超市的股價接連下挫，網際網路巨頭卻仍然在線下不計成本的接連試錯，這讓內外交困的中國線下零售行業到了一個尷尬的節點——是繼續跟著巨頭押上身家性命豪賭一場，還是在風暴來臨前解散聯盟尋求自保？
正當超級物種、7 fresh與盒馬激戰於線下時，由騰訊投資耗時4年的又一戰略級電商項目——「每日優鮮」正通過果蔬生鮮的低價量販模式，悄無聲息的在20多個城市的社區、寫字樓周圍建起了1000多個前置倉，而此刻它已背後一刀的直插盒馬鮮生大本營所在地——華東地區，並開始向華南和西南方向大規模迂迴滲透。
另據朱思獨家獲悉：每日優鮮或將在晚些時候成為第十二個登錄微信錢包——「九宮格」的玩家，接替此前一度呼聲很高的拼多多。
所謂牛羊結隊，猛獸獨行。
強者的天敵從來都是弱者，但弱者的天敵並非強者，而是弱者眼裡的所謂的更弱者。
2018年9月17日，盒馬鮮生CEO侯毅於阿里投資者日上首次披露了盒馬鮮生過去32個月來從未公開過的一組數據：
經營時間1.5年以上的成熟店坪效5萬元，單店日銷超過80萬元，線上客單價75元，線下客單價113元。
而據接近盒馬高層的一位人士向朱思碼記透露了一條未公開的捷報，稱於2016年1月15和9月30日，分別在上海市中環內開設的兩家門店：
金橋國際商業中心店和大寧音樂廣場店已於今年中後旬成功完成了前期投入成本的回收，正式進入漫長的利潤收割期。
作為阿里巴巴新零售的旗艦項目，侯毅的這張成績單我們可以單視作一劑針對阿里高層的強心針。
畢竟此前關於盒馬門店高損耗風險，高前期投入成本，高難度門店貨品精細化運營的「三高問題」一度讓盒馬飽受質疑，而這張成績單顯然是希望給到阿里資本一定的信心，進而在今年年底和明年初繼續獲得投資。
假設真的要完成盒馬規劃的2000家門店，除去耗費上千億元資本投入的同時還需要一個經驗豐富的採銷團隊，並自建全套的冷鏈物流網絡，而盒馬方面，截止2018年10月已經31個月沒有對外其宣布獲得新的投資了。
對阿里來說，盒馬是史無前例的一次嘗試，因為重資產模式其實並非阿里所長，而線下模式此前更是聞所未聞。
盒馬鮮生落地之前，天貓生鮮頻道所採取的策略是依靠阿里戰略投資的「易果生鮮」把控操盤，而採銷模式的經歷只有採取自營代銷模式的天貓超市，和2017年前後才上線的天貓國際自營項目最為接近。
但上述兩個產品在市場份額佔比上並未出現傳統阿里式壓倒性的優勢，而是被京東超市、網易考拉長期狙擊並壓制。
追溯核心原因，在於早年阿里巴巴的輕模式使得其公司對於包括傳統採銷端在內的一系列供應鏈端人才儲備意識的普遍淡薄，直至2015年前後方才意識到這個問題的嚴重性——包括前中糧、寶潔出身的現任天貓總裁的靖捷、前特步副總裁出身的現任阿里副總裁肖利華博士、前綾致集團副總裁出身的現任阿里巴巴集團CEO總助的張一星在內的一系列高管便是基於上述問題在最近3年才引入阿里的人才代表。
不過值得引起高度注意的是盒馬此次公布了其成熟門店當前線上訂單的佔比——60%的官方數據，與朱思碼記在數據發布幾周前拿到來自盒馬鮮生上海市區多家成熟門店的內場合作方（均為盒馬合資子公司）所給到數據存在20個點左右的偏差，換句話說：盒馬的外送訂單佔比的數據應該可以視做60%-80%之間。
或許正是因為外送訂單數量激增後，門店高負荷運作下的配送成本已經臨近產品毛利率所能分攤的比例閾值，使得阿里在近期與大潤發合作力推盒馬鮮生簡化縮小版的盒小馬——採取類似京東物流分布式的布局，通過盒小馬來進一步分攤主倉的外送壓力，進而輻射更廣大的區域，甚至二三四線地區。
關於外送訂單對外數據究竟是否存在偏差的問題可以避而不談不談，但盒馬鮮生當前外送訂單比例高於到店消費的情況卻屬於官方也默認的事實。
那麼外送訂單過高的背後邏輯又是怎樣的？
老菜在一開始的時候對自動分揀和物流配送端的投入如此之大，其實已經說明了盒馬最終的消費形式還是要重倉外賣的，畢竟餐廳提升餐飲翻臺率以及零售出貨當前最好的方法目前只有外賣。
可如果最近這組數據存在調高到店調低外賣的話，勢必意味著當前盒馬半小時達的外賣配送成本可能已經遠遠高於到店消費的引流成本，而這背後的問題要麼是KPI無法達到理想標準（到店客單113元：外賣客單75元），要麼就是戰略判斷上出現了偏差。
來自盒馬鮮生的一位核心供應鏈合作夥伴告訴朱思碼記，盒馬模式的最大特點在於大型連鎖門店作為核心消費場景的同時兼顧電商前置倉，但前店後倉的問題是用戶下沉難度較高，因為輻射範圍僅有方圓三公裡的緣故，導致盒馬的選址基本都位於商業地產中的寸土寸金的核心區塊，這也是為什麼存在盒區房，為什麼其門店前期投入如此之高的一個重要原因。
如果當前線上佔比遠高於線下的話，說白了訂單來源仍然還是網際網路原住民為主，這部分人會是盒馬消費的忠實客群這個不用懷疑，但他們仍然屬於存量市場用戶的範疇。
如果今天搭建一個那麼奢侈的門店後僅僅只是吸引了一群原來打算網購消費的群體卻因為新奇特的生鮮活物銷售而引流到線下體驗的話，我覺得盒馬存在一定的戰略誤判風險。
那麼，為什麼說存在戰略誤判的風險？
第一個方面，由於阿里的電商業務自淘寶網誕生後已經進入第15個年頭，在業績增速即將逐步放緩的節點採取構建盒馬鮮生這樣的全新商業體，其目的便是要收割原先與阿里平臺消費人群重合度不高的新客群作為業績增量，而外送則是這體現這部分人重合度的一個核心指標：
如果盒馬的實際用戶與目標用戶重合度不高的話，其外部引流的餓了麼，淘鮮達，盒馬APP的平臺等，其引流應該效果很差才對，畢竟所謂增量市場的目標人群畫像應該是過去電商教育成本極高，又缺乏外賣訂餐習慣，熱衷到店購物消費的中國大媽們才對。
但今天實際情況卻是盒馬外部引流效果出奇的好，轉化率很高，門店的外賣消費遠高於到店，甚至有可能在數據上產生了二八定律。
此種異常現象所間接反映的情況可能是：盒馬真正圈走的人恐怕不全是自己想要的客群，而是圈走了除競品美團外，還包括了自家旗下餓了麼，天貓超市，天貓小店，1小時達便利店，以及其他合作夥伴手裡原先的存量用戶訂單和流量，而盒馬這個原本基於線下體驗服務為核心的混合零售業態最終淪為了一個價格高昂的電商前置倉。
阿里歷史上這種重拳出擊，結果傷了自己友軍的狀況，其實在天貓身上就能找到一大堆：例如天貓超市分流天貓旗艦店訂單，天貓商城收割天貓國際訂單，天貓國際收割淘寶全球購商家和訂單，天貓國際自營收割天貓商城、天貓國際用戶訂單。
第二個方面，當前盒馬在招商合作方面的策略一改阿里傳統的招商入駐繳納保證金扣點玩法，而是採取了前所未有的重模式——投資合作。
據盒馬鮮生上海地區的一位內場合作方告訴朱思碼記，盒馬本身並不接受外部商家或供應商入駐，所有內場合作方均為盒馬鮮生投資佔股的盒馬旗下子公司或合資公司，合作方需要與盒馬籤署保密協議的同時，其所有店鋪菜品也由盒馬方面提供並挑選，店鋪數據方面也會實時傳輸到盒馬後臺，不過由於是合資公司的關係，盒馬合作方的扶持力度顯然是毋庸置疑。
顯然，盒馬這種商戶合作形式在很大程度上杜絕了過去傳統實體零售端採銷，招商層面像以往平臺入駐模式時泛濫的廉政問題，一切以盒馬為主導的思路下許多工作的推進速度與效率都會顯著提升。
這一點上，盒馬團隊能夠在2年內鋪設60多家旗艦店覆蓋全國14座城市，很大程度上便是重模式節約了時間成本，搶在永輝超級物種、7 fresh反應過來之前率先完成搶點布局。但另一方面，這樣的重模式也意味著盒馬鮮生是一個真正的數據黑洞，且前期投入成本遠遠高出同類型生鮮超市，甚至數倍以上。
僅從盒馬當前已經收回投入成本的兩家上海門店的視角來看：
上海零售業歷史悠久，它幾乎是中國實體零售業態最完美，消費形態最健康，對新零售業態接受程度最高的城市，且沒有之一。在電商橫行，對實體零售業造成巨大衝擊的過去10年，唯獨上海的線下零售業仍然保持堅挺，且未發生其他地方那樣的大潰敗。
因此從很大程度上說，盒馬在上海當前已經投入建成的20家門店，乃至整個長三角的39家門店的實際數據（佔目前全國門店數的60%以上）都不能完全代表整個中國線下實體零售業的真實狀態。
或許也是基於是上海本地人對上海零售業的足夠了解，使得侯毅決心將上海作為盒馬的總部所在地，並將盒馬上海作為新零售典範城市。
但或許還有一個令他無法啟齒的原因——從作為一個戰略執行者規避風險的角度上看，盒馬上海的數據會相對中國其他地方更好看，在上海落地失敗概率甚至很可能也是全國最低的。
侯毅的盒馬鮮生今天也許可以暫時屬於上海，但明天張勇的新零售則必須面向全球。
長期以來阿里內部戰略思路所貫穿的一條主線，仍然是阿里前參謀長曾鳴提出的「哪裡最好下口，衝上就是一口」，可盒馬作為完全不同的一個全新業態，在沒有可借鑑經驗又不存在緯度打擊的條件下，必須清醒意識到的問題是啃硬骨頭和不斷試錯，「硬骨頭雖然不好啃，但卻能幫自己磨牙」。
如同歐洲重甲騎士最致命的對手，實際並非是阿拉伯帝國同樣彪悍的馬穆魯克，而是那群來自亞洲草原馬背上長大，以弓箭為武器的蒙古輕騎。
1241年4月9日蒙古騎兵大破條頓騎士團
動物界，沒有利齒的河馬，即使身披重甲也是不過是天敵嘴裡的一塊肉，只不過天敵尚未被人知曉罷了。
2018年9月19日，京東7 fresh戰略合作發布會在北京舉行。16家知名地產商，1000家門店計劃，讓沉寂了整整半年的京東無界零售有了新的動作，而在此前7 fresh僅僅只在北京京東總部所在地的亦莊和北五環外的五彩城各有1家試驗性的門店，而此次公布的門店計劃表中，除了全向覆蓋北京市場外，上海、廣州、深圳、成都等城市都名列其中。
關於京東對未來零售業態的理解有可能早於阿里巴巴的一個重要依據，便是盒馬鮮生的總設計師和現任CEO侯毅出自前京東O2O事業部（現京東到家-達達）。
另一方面，2015年8月，彼時已經完成上市，京東整體士氣最旺盛之時選擇與永輝超市籤署了7億美元的戰略投資，很大程度上也是在其接連拿下3C、大家電、日化快銷品3大類目後開始轉向生鮮行業的信號。
然而，無界零售起了大早，趕了晚集。
在新零售提出之前，老劉找張軒松談了關於兩家未來在生鮮冷鏈方面的合作問題，因為我們開始的思路是永輝既然生鮮品類做的好，那麼以後就讓他們來幫我們做線上線下這個品類，畢竟當時還沒有京東生鮮這個頻道，基於這個合作點後兩家迅速達成了意向。
但是籤完合作書以後，問題馬上來了：籤協議的時候我們沒有生鮮團隊，談完籤完團隊也組建好，而籤之前是因為沒有團隊所以可以讓他們做電商也做線下，籤完以後我們自己難道就不做了麼？
來自京東戰略投資部的一位高層告訴朱思碼記，京東在這個節點沒有選擇猛攻天貓最強的大服飾行業而是切入生鮮電商，很大程度上是發現了自己看家的3C家電隸屬於中低頻消費類目的弊端。
在彼時京東的中低頻類目最需要拓展的品類必須是一個高頻的增長點，因為有了高粘性高復購的類目馬上就容易產生所謂「高頻帶低頻」的效果。
反之如果拿不下這個類目，天貓依靠生鮮的高頻+原本大服飾的中高頻，極有可能打出一波節奏後連京東的3c數碼和大家電都會被帶走。
我們舉例出行行業，滴滴打車開拓市場的前期最先切入計程車，後切入專車，快車，最後收割順風車，租車，代駕市場運用的便是一套典型的高頻打低頻的戰術思路。
最終，京東和永輝合作僅僅止步於侯毅所在的京東到家業務，原本一度讓阿里處於新零售戰略轉型前夕倍感壓力的「京輝聯盟」最終並沒有發生合力打造網際網路化線下零售門店的情況，而侯毅在提議開設生鮮門店的建議被急於先行拿下生鮮電商類目的劉強東暫時拒絕後，他不久後就離開了京東。
隨後的劇情急轉直下，生鮮大戰的天平開始向阿里一側傾斜。
一方面，京東在類目運營過程中很快發現了線上生鮮冷鏈損耗和利潤無法匹配的問題——解決方案是兩個：門店O2O，或者在原有物流倉庫的基礎上開設冷鏈前置倉。另一方面，盒馬鮮生和3公裡半小時達的橫空出世威脅了京東物流長期以來全行業公認的核心競爭力，京東和永輝兩家隨即採取防禦性的跟進策略：
因此，盒馬鮮生擁有了一個長達24個月的快樂時間。媒體與C端也因為身邊越來越多的盒馬門店，而對阿里新零售的這種全新業態持續關注，但在此期間即使京東、永輝這樣的巨頭都無法有效阻止阿里在地面上的擴張，局勢呈現一邊倒。
可是，威脅有沒有可能來自空中？
牛椋（liáng）鳥，在動物界是一種與河馬存在共生關係的鳥類。特點是數量極多，集體行動，常以河馬身體上寄生蟲和寄主的血肉為食，大部分時候雙方相安無事，但河馬終身都被牛椋鳥們所圍，因為其體重只是河馬的千、萬分之一，且看不見，打不著，追不上，躲不掉。
現實中，每日優鮮就是盒馬身上的牛椋鳥
正當盒馬、超級物種、7fresh等玩家忙於門店拓展、模型建構，以及線下亂戰的24個月內，每日優鮮默默完成了中國電商史上的第三次建倉高潮。
據朱思碼記調查後獲悉：
其第一個前置倉於2015年11月建成，至2016年底已經完成接近300個，而到2017年8月已完成800個，截止2018年10月最新數據是其前置倉數量突破1000個，量級是當前盒馬+7fresh+超級物種所有門店之和的10倍以上。
而包括盒馬在內所有城市的同類型生鮮超市，絕大部分自新店開張前就已經處在每日優鮮密集前置倉的包圍圈中，景象堪比1963年希區柯克導演的驚悚片《群鳥》一樣駭人。
而翻閱中國電商史前兩次這樣高速度、大規模、高密度的倉儲物流布局，還要追溯到11年前的京東自建物流，以及5年前菜鳥物流的成立。
藍圈-盒馬鮮生輻射範圍&紅圈-每日優鮮輻射範圍
每日優鮮，是什麼來頭？
從當前每日優鮮平臺的產品模型看，與黃崢創立的拼多多的前身——「拼好貨」幾乎完全一致。
更巧合的是，它與拼多多同於2015年前後分別獲得了騰訊集團的戰略投資，因此在外表上看：像極了一對共同由騰訊秘密培養扶持，但是卻分別傳授兩套截然不同武功的同門師兄弟。
1980年出生，畢業於浙大竺院，來自谷歌的黃崢最先在2014年前後開始在杭州嘗試自營模式的拼好貨，在同一賽道的賽馬中最終沒能跑贏每日優鮮後，黃崢不得不選擇立刻調頭，走向一條狂暴的捷徑——C2C模式的拼多多以拼好貨的水果、農產品為基礎後切入全品類，主打三四線地區的增量市場，包圍一、二線城市後逐步滲透。
1981年出生，15歲考進中科大的前聯想佳沃集團的高管徐正，以及阿里巴巴工號300內的前佳沃集團高管——曾斌，兩人共同創立於2014年的每日優鮮從一開始就比「拼好貨」更受資本市場親睞。
在貓狗大戰的最激烈的2016-2017年間，他們完成了前置倉在內的一整套生鮮物流和供應鏈體系的搭建，又在拼多多叫板淘寶的2018年開始對華南、華東、華北三個區域的中心城市實施戰略合圍——S2B2C模式，同以水果、農產品切入，迅速向零食、酒飲、水飲、日化、糧油等10餘個高頻類目拓展，包圍中心城市居民小區和商務區寫字樓辦公室後，逐步建倉向三四五線地區滲透。
2017年，歷時200多天耗費十餘家投資機構數十億元資本的無人貨架大戰是每日優鮮自誕生以來的第一仗，結果確是一次壓倒性的勝利——其便利購團隊當年 6月進場，次年6月完成市場份額55%以上點位收割並宣布獲勝。
造成這種一面倒的結果，其很大程度上並非競品的地推速度存在效率問題，或是模式不夠先進，而是在每日優鮮前置倉覆蓋半徑3公裡區域內所出現的任何點位，均處在隨時被收割的待命階段，但其他平臺除了貨架外，幾乎什麼都沒有。
貨架背後所真正依賴的是物流網絡，但除每日優鮮外的無人貨架平臺都沒有建倉和精細化運營的時間，更沒有建倉的資金實力，貨架上擺放價值300～400元的常保零食已是拼盡老命，我認為從一開始選這個賽道就是有問題的，因為太不公平了。
某無人貨架平臺負責人向朱思碼記指出，阿里投資無人貨架在很大程度上是希望在未來能夠與盒馬的門店與供應鏈體系完成串聯對接，形成自無人貨架+天貓便利店+餓了麼+盒馬鮮生+天貓超市的空地一體組合，因為很大程度上似乎只有阿里系的盒馬供應鏈才能夠抵禦騰訊系的這種降緯打擊。
因此這套組合拳的目標除了長期既定要「打掉美團一半估值」的計劃外，另一個則是以前置倉在各種新興電商形態中發動空中打擊的每日優鮮。
盒馬鮮生亮點是門店招攬顧客一招鮮的是活物水產，餐飲+購物混合業態下的高品質的門店體驗，以及半小時極速達的免費電商配送。橫向對比，純電商模式的每日優鮮，遭到美團式的點名待遇，顯然與盒馬在當前外送訂單比例暴漲後由線下餐飲業態進入生鮮電商賽道有著密切的關係。
那麼，每日優鮮用的是什麼戰術？
1. 流量體系完全獨立，外部沒有封堵的可能性。
由於和拼多多師出同門的關係，使得其同樣與阿里電商流量體系完全沒有交集（餓了麼除外），據朱思碼記調查得知其當前流量和訂單的80%來自微信和APP，很大程度上保證了其定價體系和整體運營節奏的穩定，因為通常情況下外部流量的健康度通常較低，而私域內的流量的黏性和復購相對更高。
值得注意的是作為純微信生態圈起家的又一家電商平臺，每日優鮮的緯度打擊範圍高於拼多多，僅目前已經浮出水面且介入的所謂「其他業態」就包括無人貨架、小程序、小遊戲和最近火爆的社區電商——這些賽道均圍繞本地生活。
2. 貨品運營思路+Costco模式。
所謂精選，並非傳統商超的採銷模式——以毛利率至上，而是好吃、實用、好玩，以及好賣。
採銷一體的做法使得所有選品滿足高頻、快銷、必需品三個基準，也就是所謂的「誰採購誰負責賣出去」。
據朱思碼記調查後得知，當前每日優鮮SKU數量劃定為1600個（橫向數據對比：京東7 fresh 3000+，盒馬4800+，超級物種近2000），少即是多的好處是整體動銷率極高，而先前此種小顆粒度的貨品運營思路的勢能在拼多多身上已經體現，每日優鮮在延續這套運營模型的基礎上通過自營和前置倉模式補上了拼多多急劇缺失的品控和物流速度。
反觀盒馬至少在佔據當前主要訂單來源的外送入口上，似乎完全沒有體現這樣的思路，而是更接近於傳統外賣平臺。實際上賣貨模式與送外賣模式顯然是同一緯度不同經度的兩種商業邏輯，雖然他們都是基於一小時達，甚至都是出自門店/前置倉。
左上-每日優鮮APP 右上-拼多多APP
左下-盒馬APP 右下-餓了麼APP
3. 大批量的自採模式可以拿到供應商給到的低價，因為隸屬於採銷而非品牌入駐的關係導致其不會受到類似最近拼多多遭遇天貓三選一的威脅，同時每日優鮮平臺涉及核心的農土、快銷品比較特殊：
一個電商平臺的SKU在還不如一家便利多的情況下，以高度中心化的流量衝擊，使其擁有試銷成本遠低於傳統便利店和任何傳統電商平臺（拼多多除外）的特性。
精選模式在高粘性用戶體量達到穩定數量級和單量後可以轉向類似COSTCO投資大型供應商、代工廠後自建品牌獲取更高利潤的模式——譬如旗下擁有蔓越莓幹、混合果仁等爆款的自營品牌Kirkland。
4. 偶遇技術革新，時間冷鏈使成本急劇下探。
此前生鮮電商面臨的情況是兩種：前置倉/門店的冷庫建設成本高昂，而不建前置倉則必須採購價格不穩定的乾冰。
冷源的市場價格波動通常在每單7-10元左右，由於技術難度不高導致小廠家小作坊林立最終導致市場價格不穩定，但生鮮平臺的需求量又極大，而自建冷庫雖然可以不惜血本但是時間成本過高導致其非常不利於輕騎兵式的推進。據一位供應商回憶：
「每日優鮮建倉的2016年開始正是商用冰箱因為技術成熟和價格下探的節點，因為採購冰箱代替了自建冷庫讓建倉速度可以跟地推速度齊頭並進，而前置倉輻射半徑3公裡內1小時達的效率使得冷源被物流速度所淘汰，節省了過去生鮮電商平均佔據成本10%以上的冷源開支。當前一個前置倉的建設成本1年的投入開支僅需要15萬元人民幣，其成本不到一家盒馬門店的1%。」
商用冰櫃極大的簡化並降低了前置倉的冷鏈建設成本
另據易果生鮮的一位平臺負責人介紹，採取冷源配送和前置倉配送的同等情況下訂單量越小，乾冰模式優勢越大，但隨著訂單數量的極速暴增，前置倉的邊際成本會越來越低，相反如若生鮮電商平臺在雙11這樣的節點如若沒有前置倉的結果便是賣的越多虧的越慘，易果在過去就付出過這樣的學費。
5. 當前精準客戶畫像與盒馬、乃至天貓的存量客戶幾乎完全一致。
京東用戶畫像仍然為一二線男性顧客為主，網易考拉麵向女性媽媽為主，拼多多的主流人群畫像面向345線地區，而天貓和整個淘寶的基礎畫像是以整個中國中心城市的都市女性為主主導，因此基於這三種不同的主流用戶畫像可以明確的看到阿里在電商行業的優勢必然是壓倒性的。
但每日優鮮以職場女性客戶主體卻是和天貓淘寶的女用戶群體高度重合，坦率的說法是專注分流阿里系平臺的存量用戶訂單，因此在同為自營模式下其快銷品的殺傷力絕不低於3C數碼大家電起家的京東、以及母嬰起家的網易考拉。
儘管高頻帶低頻的運營思路下顯然不至於產生類似生鮮平臺去賣衣服的搞笑狀態，但切割整個美妝日化、零食生鮮、酒水飲料、油鹽醬醋、甚至奶粉紙尿褲後恐怕對其阿里大盤的影響遠不止業績的流失，而是消費習慣的變化——道理如同天貓用戶背叛平臺適應了京東的物流、客服體系後，將很難重新適應天貓商城的物流、客服體驗。
有意思的是，據一位前每日優鮮員工稱老東家還是一家非常希望發生客訴情況的平臺：
因為在損耗只有千分之三，出錯比例1%的情況下只有發生客訴情況獲得官方賠付後才會體驗到平臺的售後服務質量。嚴苛的精細化運營所付出的成本和高賠付兩者間，實際上用戶更傾向於後者。
當然每一種商業模式都有自己的問題，每日優鮮理所應當繼承了所有生鮮電商平臺的問題：
1. 前置倉的建倉、物流成本需要通過龐大的訂單量來逐步降低稀釋其邊際成本。
儘管這個成本低於盒馬，但不同於阿里親兒子可以無視損耗，無視前期投入的條件待遇，其未來面臨對手的質疑中勢必會遭遇「京東第二」的戲稱——也就是前期投入過大，盈利周期漫長，資金鍊不穩等問題。
或許，這也是黃崢當年將「拼好貨」併入拼多多，最選擇相對商業模式更輕，更性感一些的輕模式而放棄重模式的一個重要依據。
2. 生鮮冷鏈長期以來的高損耗問題得不到更優解。
兩位創始人出自國內最早採用農產品可追溯技術的聯想佳沃，但至今可追溯技術仍然無法識別生鮮貨品的實時狀態——無法介入品控，就意味著最終只能靠人工檢查完成最後一步。
當損耗即使是通過算法也無法避免的情況下唯有依靠拓展品類分攤毛利率的方式來解決的話，最終所發生的情況將是前置倉的SKU數量勢必越來越多，管控的難度越來越大。
據最新一次10月15日APP改版後，每日優鮮將首頁坑位從每頁3個變成了4個，所暗示的是其SKU數量的又一次暴漲。
3. 純電商模式始終都存在到店體驗所不具備的魅力。
正如牛椋鳥和河馬，只要盒馬這樣的寄主不發生關店死亡，每日優鮮或將長期處於分流訂單的寄體的地位，但無法反客為主，徹底收割全部流量。
簡言之，當前兩家存在競爭的唯一交際僅限於外送，而若要對線下產生影響除非只能是美團餓了麼式的慘烈補貼戰，消耗戰。
歷史上曾國藩率領的湘軍之所以能擊敗善於運動戰，野戰著稱的太平軍，正式抓住了對手缺乏強大攻堅武器，後勤保障難度大的弱點，使太平軍在湘軍硬寨堡壘的圍困下碰了一鼻子灰。
湘軍利用坑道和防禦工事進而對太平軍採取圍點打援的策略
我們有理由相信在未來新零售業態的賭局上，阿里孤注一擲的押注線下門店的重模式作為旗艦項目讓很多人包括京東、永輝在內都感到意外，於是這些競爭對手在第一時間爭先恐後的密集效仿——如同iPhone剛剛發布時，絕大部分的手機廠商僅僅只是把它當作一步沒有鍵盤的觸屏手機看待，數輪密集效仿後只有谷歌的安卓看穿了iOS的驚天陰謀，最終奠定了今天兩分天下的最終格局。
面對零售業態的最終形態的討論，顯然不是一次性的賭博。我們看到騰訊陣營裡也不乏有類似每日優鮮這樣的角色反其道而行之，踐行大前研一先生《專業主義》提出的「第十人理論」那樣：
如果前面9個人都選擇支持門店網際網路化自上而下改造，那麼必須要有人像徐正、曾斌這樣繼續默默挖掘生鮮電商的可能性和潛力，以「惡魔擁護者」的身份提出反對意見，甚至對他們討論的大前提提出質疑——例如消費升級所必須基於的大前提是國家整體經濟環境的景氣上行。
對於賭徒來說，只有賭到一無所有或許才會戒賭。
當騰訊股價跌幅超過30%的消息讓大半個中國網際網路人都開始為馬化騰和騰訊公司的戰略、業務、對外投資而瞎操心的同時，卻沒多少人注意到決定未來中國線下零售未來形態的大玩家此時的囧境。
京東、騰訊入股的永輝超市，在超級物種不斷開店的同時其股價悄然跌回了2017年9月的水平；阿里入股的三江購物成為其第二大股東後，股價其股價一路下挫從54.56元的高位跌回2年前，現成功跌破12元；唯一例外的是在阿里控股70%以上並由張勇擔任董事長，與阿里巴巴幾乎完全綁定關係的高鑫零售仍然看漲。
如果說頭騰大戰是騰訊股價下跌的導火索，那麼阿里、騰訊的實體零售合作方發生的股指下挫在很大程度上是其合作夥伴在新零售戰略發布兩年後猛然發現了其中的利害關係，以及外部處於變化中的環境。
時間作賭注，以盟友做賭場，這就是巨頭的把戲。
今年永輝、三江的財報不好看，核心是這些合作夥伴無法承受阿里、騰訊在這個領域的試錯，對於AT而言實體的業務佔比那麼小，即使是阿里雲、騰訊雲這樣的虧損項目，但對於他們手裡的大盤還是沒有影響，因為未來To B業務會是兩家的重點，這樣的虧損是戰略性的。
可對於合作夥伴來說——新零售卻是身家性命的100%，如果未來阿里騰訊中任何一家若無法保證盟友在線下零售業務上能夠有好看的成績，那勢必會影響最終的推進效果，甚至聯盟的存在的必要性。
來自上海一家實體零售企業的高管向朱思碼記指出，歷史上所有聯盟的瓦解均是由於內部矛盾凸顯，最終在外部因素的作用下崩盤的——周王朝、前蘇聯都是內部原因先出了問題。而在外部原因方面，很顯然中美關係、滬深股指的下挫存在著偶然或必然的關係。
誰會是盒馬、超級物種、7fresh這類線下零售最兇惡的敵人？最近幾個季度榨菜、二鍋頭、方便麵的銷量暴漲便是他們的死敵，因為口紅效應正在逐步發酵。
從阿里的角度看，線上線下需要一個結合點，盒馬是不能輸掉樣本，但阿里本身在大前提上必須走消費升級，所以如果接下來時運反轉，把盒馬的活物海鮮，高端水果，無公害肉蛋蔬菜都去掉以後，變成一堆油鹽醬醋礦泉水，成了一個貓超的線下版，那麼意義是什麼？
其實線上線下本身應該就是兩盤貨，因為毛利不同，客群也不同，所以結合起來難度很大，但是現在對於大家來說都已經沒有多少回頭路可以走了，因為店也開了，錢也投了，盒馬不能也做不到消費降級。
即便是下沉到三四五線也是消費升級的路子，因為其毛利均攤到各項開支後將無法收回門店開支，新零售就好像一個天才賭徒贏了一輩子，在這這輩子最後一次的賭局中下了最後一注，但恰恰是這一把，他被無情通知——自己不能輸。
某線下零售集團的一位高管認為，當前如若未來發生持續經濟下行，首當其衝的衝擊對象就是實體零售，而盒馬為首的高端實體零售業態隸屬於實體零售中的細分，而從整個中國零售業態的抗風險性角度排序：
電商>實體零售>高端實體零售
這也意味著一旦發生上述情況，這些消費升級的玩家們將無法完成輕模式生鮮電商那樣的調頭。
即使他們決定拆毀自己引以為傲的活物養殖池也無濟於事，因為商業地產思路的流量模型建構已經在建店前被確認，貿然關店還需要背負洶湧而來的負面輿情，而相對最好的壞結果便是回到4年前O2O風口結束後那些至今仍然能在線下看見，當年紅極一時，故事漂亮，如今淪為花瓶的概念體驗店。
繼沃爾瑪中國關店潮後，其老對手西爾斯百貨於2018年10月16日宣布破產
反觀另一方面，包括每日優鮮在內的一系列生鮮電商平臺反而已經通過技術手段上線了過去只有盒馬門店和海鮮市場才獨有的活物，這似乎意味著在前置倉基於數據算法來降低貨損進而開設養殖池的做法在今天是完全可行的——想消費升級或是消費分級，生鮮電商玩家完全可以根據大環境做出調整。
例如淘寶網在10年前在質疑聲中開設B2C淘寶商城，當時還是商城總經理的張勇選擇了一條現在看來無比正確的消費升級之路，但事實上當時拒絕C轉B的淘寶網商家，以及看空彼時淘寶商城可憐的只有優衣庫、傑克瓊斯與一堆雜牌淘品牌的人，絕不在少數。
自2012年黃太吉煎餅登場以來，自古以來素以勤勞節儉著稱的中國人開始被某些壟斷企業所「帶壞」，前期以拉動內需為目的，中期開始以鼓吹消費主義為榮，後期開始以買買買自詡風趣，今天甚至還以降級的說法來諷刺競爭對手。
其宣傳攻勢下的結果往往是下層羨慕並仰望中產，而中產卻在揮霍無度中透支未來，但真正的未來卻漂浮不定。
泡沫經濟破滅的「平成年代」，昨日在證券公司樓下吃著金箔壽司的「有產者們」一夜被裁，成了一群沒有社保公積金的「派遣工」，於是這些吃慣了金箔和魚子醬的消費升級們不得不「開足馬力衝向吉野」，讓吉野家這個不溫不火了快100年的連鎖牛肉飯店風靡日本的同時還走向世界，也成了早年囊中羞澀的國人心中日本料理最初的樣子。
無獨有偶的是10年前，山東人楊曉路在金融海嘯襲來之際以自己兒子的名字開設一家名叫「楊銘宇黃燜雞米飯」的鋪子，在風靡全國後黃燜雞成了經濟危機中難得的商業奇蹟。
所謂風塵之中必有性情中人，身逢亂世卻是豪傑輩出之時。
某種意義上說拼多多、每日優鮮兩個產品在很大程度上扮演著像吉野家和黃燜雞米飯那樣所謂「開歷史倒車」的角色：
在所有人都認定未來屬於一二線城市主流中產階級消費群體的情況下，拼多多偏師三四五線，點燃10幾年未曾打響的C2C戰爭；當所有人認為在消費升級的大環境下，實體門店和電商打通的時機已經成熟，可每日優鮮卻悄然布下一堆前置倉，除了電商生意，他們什麼都不做。
2018年10月30日晚間，即將退隱的馬雲最後一次以董事局主席身份發表致股東信稱：
眼前暫時的波浪和波折，難以傷害我們，因為我們相信，只要為了決絕問題而創新，只要創造了真正的價值，一定不缺市場、不缺利潤。
而就在這封信發布的幾分鐘前，曾為包括馬雲在內的數萬阿里人尊為精神偶像的金庸先生突然與世長辭，不得不說是一個讓人感到失落的巧合。
特別是眼下無法迴避的事實，是阿里股價自2018年6月29日從每股211美元的高位一路下挫至當前每股130美元上下，其震蕩幅度之大絲毫不遜色與此前被全民唱衰的騰訊。當阿里在雲計算、人工智慧為首的新業務發力的同時，中國電商行業的戰爭仍然沒到徹底結束的時候，而新零售所必須依賴的大環境卻在不經意間猝然生變。
任何答案顯然都具有時效性，即使符合當下的邏輯，但隨著時光流逝，在未來被翻案的可能也是極有存在的。參考顯然是有風險的，不經過思考推敲與時機判斷後的貿然借鑑必然會為此付出慘痛的代價。
正如微信創始人張小龍在騰訊內部的一次微信產品分享的最末尾，卻在PPT上打了8個字默默提醒了在座的同事：我所說的，都是錯的。
這個世界上最殘酷的一句話，不是在彩排前被告知：「你不行」，而是在落幕後才知道：我們走了一些彎路。
作者：狐狸安，公眾號：朱思碼記 (ID:zhusimaji88)
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