尋找藍海、潛力點和成長性固然是創業之初確立優勢的方式，但這家日本書店卻在所謂「走下坡」的傳統行業創造了逆勢增長的神話。
蔦屋書店，日本「打卡聖地」，店內通過書籍、電影、音樂、運動、教育、信息等媒介為消費者提供生活方式提案。此前，這家書店已在日本國內開出1500家分店，會員人數超過6600萬，佔到日本總人口（1.268億）的一半以上，並且每年仍以400至450萬人的速度增長。
不久前，蔦屋書店將於2020年在中國大陸開出第一家店的消息流出，由其所在的杭州城西新商業綜合體「天目裡」官方宣布，這家店的佔地面積超過3000平方米。
在中國，實體書店早已成為夕陽行業，租金和人員成本壓力讓商品價格失去競爭力，用戶的購買習慣逐漸被轉至線上，行業迎來一波又一波「關門潮」。日本也不例外，公開數據顯示，在日本，每年有374家書店面臨倒閉。
於是有聲音出現，2020年以後還會有書店嗎？的確，實體書店的高昂成本讓賣書這門生意變得不賺錢了，另一方面，不斷加快的生活節奏讓現代人漸漸告別了逛書店的習慣，反而更容易被線上促銷、營銷活動影響購買決定。這似乎是由人類社會發展階段所決定、所有書店都難以跨越的瓶頸。但蔦屋書店不這麼認為。
這家「網紅店」的做法是，從「賣書」的商業模式中抽離，賦予實體店「書」以外的產業價值。
1、不靠賣書賺錢的「俱樂部」書店
蔦屋書店的母公司是CCC——CultureConvenience Club（文化便利俱樂部）。1982年，創始人增田宗昭在大阪開設咖啡館兼唱片出租店LOFT，成為蔦屋書店的雛形。正如CCC的名字所傳達的，這家店的形態是圍繞電影、音樂、書籍、雜誌等文化商品打造俱樂部場所。來到店內的顧客通過「租賃」這一商業行為，能夠獲得咖啡、文化交流等無形的放鬆享受。
蔦屋書店這一書店品牌正式誕生於1983年，隨後兩年間，枚方店、江坂店陸續開業，延續著「複合」形態。到了90年代，在網際網路技術的洪流中，蔦屋書店也思考著轉型嘗試。1999年，TSUTAYAonline（蔦屋在線）早於亞馬遜在日本開展電商業務；2002年，網際網路宅配租借服務TSUTAYA DISCAS上線。不過，蔦屋書店並未因此將側重點轉為線上，而是在拓展渠道的同時鞏固實體店的優勢，挖掘線下的更多可能性。
2003年，CCC與星巴克正式建立合作，在東京都港區六本木開設 TSUTAYA Tokyo Roppongi，兩大品牌強強聯合為「Book&Cafe」概念再添一把火，這一結合形式隨即火遍日本。同年，CCC啟動「T積分」計劃，開始建立跨商家、跨行業會員卡平臺，這一體系讓CCC逐漸積累了大量消費數據，成為日後蔦屋書店發展壯大的核心壁壘。
2011年，將多重服務融為一體的綜合生活方式設施——代官山T-SITE開業，這是蔦屋書店中最具代表性的一家門店。一方面由於其獨特的設計定位——「森林中的辦公室」，由三棟建築組成，橫亙其中的雜誌大道全長55米，分為書籍區、電影區、音樂區，書店內同時設有可以享用咖啡的座位，穿插其中。另外，在3號館的一樓也設有星巴克咖啡為客人服務。
另一方面，這家書店首次引入T積分，成為CCC的T-SITE系統在線下書店的試驗田。據增田宗昭介紹，「代官山蔦屋書店的零售坪效是普通郊區書店的3倍。300坪（約合992平方米）的書店空間並不大。這間書店圖書的月銷售額可以達到1億日元（約合人民幣630萬元）。很多人去蔦屋書店並不會帶著目的。想買書的話，網上查詢一下即可，但去蔦屋書店是一個發現的過程。」
在蔦屋書店，書只是串聯生活提案的方式，旅遊書籍旁邊的旅行諮詢服務、菜譜附近的食材和料理工具陳列、園藝書籍旁邊的花盆和種子，才是真正引發購買行為的商品。這些商品由蔦屋書店精選，價格通常不菲，成為書店的利潤來源。而即便是最基礎的一杯咖啡，也是利潤的重要貢獻。
2、腦洞大開的書店：可居住、可生活
除了T-SITE這一綜合生活體形式，蔦屋書店的門店類型還包括TSUTAYABOOK GARAGE（二手書店）、TSUTAYABOOK APARTMENT（書店公寓）和蔦屋家電。
TSUTAYA BOOK GARAGE在福岡和大阪各有一家分店。其中，大阪店走美國西岸風格，佔地1800平方米，店鋪內設有80個座位，約有25萬冊二手書籍，5萬冊新書籍，同時販售DVD 、CD 、遊戲和漫畫。
BOOK APARTMENT以書店公寓為概念，打造「城市中的放鬆空間」，把閱讀和休息相結合。這家位於東京新宿的TSUTAYABOOK APARTMENT全天24小時開放，佔據所在建築的4-6層，4樓是接待和工作區，提供印表機、iMac等設備供付費使用；5樓是男女共用的起居間，同時設有衛生間和淋浴間；6樓則是女性專用的休息區域，顧客可以在書店休息、過夜。
蔦屋家電的思路則是將書店與家電銷售結合。家電和書籍是生活的一部分，位於二子玉川的蔦屋家電營造了溫馨愜意的空間，讓顧客親身感受生活場景中的實際需求。還能在品嘗咖啡的同時向專業導購了解家電和書籍，構想理想的生活情景，將購物樂趣最大化。
這樣來看，蔦屋書店代表的，是以書為主題、有無限可能的生活空間。CCC所做的，是重新定義「書店」的角色，賦予這一產業全新的價值。
3、驅動力：覆蓋1/2日本人口的大數據
回過頭看，CCC的大數據是蔦屋書店擴張的關鍵驅動力。據介紹，T-Card的合作公司除了ENEOS、全家便利店和GUSTO等各行業頂級企業外，還覆蓋了社區餐飲店和乾洗店等中小型店鋪、在各地區以連鎖店形式運營的藥妝店和超市、地方銀行以及補習班等與地區和生活密切相關的店鋪。目前有效活卡會員有6634萬人，每年純增人數為400到450萬人。
藉助大數據，蔦屋書店對於各個年齡段消費者的偏好和購買習慣形成準確認知。由此帶來的明顯的差異點是，店內書籍的陳列方式與傳統書店截然不同，按照顧客興趣點分為人文文學、藝術、建築、汽車、料理和旅行等板塊，每個板塊的具體書籍由專人篩選。店內導購有日本代表性料理雜誌的前主編，有受到文學家信賴的傳奇書店店員，也有撰寫過20多本旅行指南的記者，他們通過選書、陳列、內容企劃、顧客服務等全方位的服務，實現對顧客的提案。
增田宗昭本人甚至將CCC定義為一家策劃公司，而T-Card所積累的資料庫就是靈感來源。他早在打造代官山T-SITE時就想到了販賣策劃案的商業模式。「我們要先自己做，用數據來證明，代官山T-SITE在一定意義上是我們策劃案例的展示。」以此來吸引客戶和合作夥伴。
公開資料顯示，CCC的收益來自蔦屋、T-Card和大數據三大事業，它並非是一家重資產的實體企業，而是一家擁有大數據的輕資產策劃公司，收益的大部分不來自於賣東西，而是通過大數據和創意運營，讓包括加油站、CD店、汽車公司、藥妝店、酒店等在內的更多企業加盟，讓加盟企業付錢買企劃、買大數據。
增田宗昭在《知的資本論》一書中指出，數據是公司運營的一切基礎。過去是，現在是，未來更是。如果不能夠在消費鏈條中合理埋點，則無法實現精細化管理與運營。
也就是說，蔦屋書店改造書店行業、重新定義產業價值的種種動作是有據可依的，是依託大數據所制定的科學法則。在逸馬集團主題為《連鎖模式複製系統》的課程中，蔦屋書店成為搶佔「產業價值」的代表性企業。
而如何發現所在行業的潛在價值，以合理、科學的方式進行價值開發，並轉化為能夠良性運轉的商業模式，是值得所有品牌管理者思考的問題。
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