編者按：本文來自「重讀」（ID：zhongduchongdu），作者《重讀》記者和陽。
李琪、李旭暉、俞朝翎、幹嘉偉、陸兆禧、王剛、吳敏芝、雷雁群、賀學友、鄧康明、陳國環、呂廣渝、黃榕光……你或許聽過其中一兩個人的名字，對他們與阿里巴巴、美團點評、58趕集等公司的關係略知一二，甚至知道點「XXX離開中供時找不到下家」之類的八卦。
但你一定不知道這些名字能進入中國的商業史。不是因為市面上既有的一些零碎評價，而是憑藉他們在阿里巴巴崛起的過程中扮演著的數一數二的角色。是的，就是這批陌生的名字和那個誰都知道的阿里巴巴。
他們大多曾是阿里巴巴集團旗下的B2B公司的一名銷售員，其工作內容大多是推銷一款名為中國供應商的會員產品。「中供」，既是「中國供應商」的縮寫，也是對這批人的概述——《重讀》稱其為中供系。
中供系算是龐雜的阿里系統中的一個子系，主要曾隸屬於阿里的B2B公司。在許多年內，他們既少為人知又難以接近。通過對多位關鍵人物的採訪，翻閱相關書籍和內部資料，《重讀》記者才得以拼湊出關於中供系的嬗變的完整故事。很大程度上，這就是阿里早期的創業史。
在中國，中供系曾屬於沒多少退路的那一階層。他們多出生在農村，家境不好，學業也不甚如意。2000年起，阿里從中篩選出了對既定的人生軌跡不甘心的人，讓他們奔走於東部沿海城市的寫字樓和工業區。在中國加入WTO、企業進出口經營資格由審批制改為登記與核准制等背景下，這批銷售員努力向渴望自主掌控外貿渠道的中小企業推銷價格為數萬元的阿里巴巴會員。
來自通用電氣、成功學、競爭對手、《歷史的天空》、《亮劍》等外部對象的心法，與馬雲等阿里創始人推崇的使命感和價值觀、前輩們總結的銷售方法融會貫通，再通過嚴格的分享機制、培訓體系、獎懲體系傳播至中供系的每一個成員。
於是，這些年輕人身上不符合阿里核心理念的個性特徵均被磨掉。他們與人談阿里，五句之內必提「價值觀」，十句之內必用「阿里方言」；他們練就了號稱「能在水泥地上種水稻、在沙漠裡建森林」的銷售能力，其中的佼佼者與世界級高手相比亦毫不遜色；他們練就了被人轟跑、被工業區的看門狗追逐時處之泰然的抗壓能力，因為他們相信自己的初心為善，相信自己是在幫助客戶找到更多地歐美採購商。當然，也因為他們彼此抱團取暖。頗有外人以批判傳銷的姿態審視這批人，而他們自認為正與一幫很傻很天真、又猛又持久的兄弟共度燃情歲月。
十餘年間，數千號年輕人將十數萬不懂網際網路的中小企業主手把手的拉到線上，成了中國製造業向海外輸出產能這個歷史浪潮中一個不大不小的註腳。當銷售能力不遑多讓的中企動力、環球資源等公司還未觸及上限便銷聲匿跡的那幾年，阿里旗下這個勞動密集型的「高科技」子公司賺來的利潤正有力支撐著淘寶和支付寶的發展。中供成了阿里家族內當之無愧的老大哥。「We're family，我們是一個大家庭。」多位中供成員不無自豪的告訴《重讀》記者，他們的部門年會叫「奶牛之夜」，他們的隊呼是「Cash Flow」。事實上，創建淘寶和支付寶的人馬，也是馬雲從中供系內篩選而來。
像某個學習對象一樣，阿里把中供系從江湖上的旁門左道生生的扭成了名門正派。中供是「阿里人長於運營」這一判斷的最早來源。是中供，把馬雲的言語踐行成理想主義而非空話，讓馬雲的公眾形象從「瘋子」生生的扭轉為「狂人」再晉升為大佬。用馬雲的話來說，「沒有B2B就不會有阿里巴巴（集團）。」
換言之，如果不了解中供的人事物及其演變，不了解他們曾是阿里價值觀的主要應用場景的主角，你就無法全面並且到位的認識阿里的崛起。你就無法理解為何阿里會具有強生、3M、通用電氣、寶潔、波音等公司的氣象——中國企業中有此姿態者，不超過三家。於是，你就只會從市值、GMV、利潤等相對狹窄的維度來看待阿里。
儘管功勳卓著，但因中供的B2B屬性和淘寶、支付寶出生未久便大放異彩，中供系在關於阿里的汗牛充棟的各類資料中裡或少有提及，或語焉不詳。更遺憾的是，在阿里這個生態系統內，大哥變成小弟只需要7、8年。
阿里巴巴B2B公司早年間翻倍的年營收增速，在上市後沒幾年便跌成了30%左右。對一個商業模式成熟的上市公司而言，這個數字已屬可觀。但對比阿里生態中的淘寶，對比中國的GDP增速，中供人難免感到失落。何況中供的會員數一度在兩三萬上打轉，升不上去。
依照「每一年都要想10年後的業務發展」這種布局式的思維習慣，馬雲對於中供可能出現的遲緩早已想過應對之道。2004年，馬即提出B2B業務要從信息領域進入交易環節的構想。2008年起，他們開始切實的轉型。阿里推出了高低搭配的產品線，還先後收購了多家企業。終於，阿里巴巴B2B公司的年營收和客戶數重新開始躍進。不過，中供人期待的質變並未出現。無論價格高低，中供的產品始終沒什麼太大變化。他們還是個勞動密集型的高科技企業。
究其根本，實屬必然。傳統經濟領域若要儘快學會使用先進工具（無論這個工具是IT還是網際網路），那依靠銷售員進行手把手的傳、幫、帶始終是個更高效的選擇。但在同一商業模式下，以地推能力獲取客戶和用戶自有其上限，手工團隊必然也必須被自動化系統所替代。而且從80後這代人開始，中國的每一代人都將是網際網路原住民。所以，儘管各行業的時間表不一致，但需要銷售團隊去執行市場拓展、維護的時間窗口已經可見。
屆時，名門正派就意味著積重難返。阿里巴巴B2B公司前CEO衛哲告訴《重讀》記者，業務轉型不成功，除了上市公司的身份掣肘外，超過5000人的地推鐵軍也讓人很難動彈，「被自己的團隊『綁架』了。所以馬雲再也不允許阿里集團存在第二支銷售團隊。悄悄長出來的好幾個都被他砍掉了。」
對一個致力於基業長青的公司而言，恆久不變的只有核心理念，其他的什麼都可以改變。那麼，十年如一日做銷售、專注到思維有些單一的地推鐵軍該怎麼變？出路大致有二：
1. 進行相對劇烈的自我革命，然後轉型從事服務類工作；
2. 繼續擔任墾荒部隊，奔赴下一個戰場，把新的供應商拉上線。
中供系的大限出現在2011年。那一年，阿里巴巴B2B公司的欺詐門（中供內部稱之為黑名單事件，坊間稱之為春暉事變）爆發。在淘寶的腐敗更為嚴重但尚未遭到懲處的前提下，中供系遭到了「嚴厲」的處罰。
他們認錯，同時也認為「We are family」的共識被戳破了。他們的確提不出比馬雲更好的處理方案，但他們仍感到一絲心寒。一位元老說，「大哥一直在工地上搬磚供養全家人。幹得活苦了點、Low了點。突然有一天，搬磚搬不動了，或者說出了點工傷，然後就被嫌棄了。就有點這種感覺。」
負面情緒與業績增長乏力、自我重複等因素裹挾在一起，驅使著這支逾5000人的銷售鐵軍開始解體。2011年、2012年中供系出現了離職潮。2012年阿里巴巴B2B公司退市。沒多久，上千名鐵軍轉崗淘寶、天貓等事業群。
在網際網路+時代的起點處，阿里並未在第一時間將中供系的優勢向房產中介、招聘、二手車、出行等生活服務領域複製——那本該是條合乎邏輯的轉型之路——這導致阿里的口碑網目前被迫處於追趕的位置。當然，2011年前後的阿里巴巴已成「帝國」之勢，沒注意到一城一池的變化實屬理所當然。
如今留在阿里的老兵已然不多。除了賣中供，他們在中供系元老吳敏芝的帶領下自2012年致力於數據挖掘，以提高信息的匹配度和安全保障。同時，吳拆出了一支部隊去支援農村淘寶。
離開阿里的人在經歷了幻滅、心痛、解脫、麻木、怨懟、無所謂等情緒後，多數人頗有大徹大悟之感。他們知道，緣盡於此。他們未必能完全理解馬雲，但都認可和感恩他：「老馬、公司對我們不薄。」人，不會再回去，但是很懷念。
大多數人隨即前往下一個戰場。發達經濟體中規模最大的組成部分是服務業，目前地推鐵軍們只掃了一部分中國的工業和城市，服務業和農村還能讓他們掃5-10年。道行高深的元老選擇去其他公司另建系統、自組新軍，這在不同程度上成就了58趕集、美團點評等公司；道行淺些的年輕人，被資本、成功榜樣、未滿足的欲望、理想主義等驅使著走上了創業之路。有些人仍在探索方向，有些人已經開始發光、發熱。他們遲早也會面臨馬雲當年思考過的問題、猶豫過的決策。
少數人轉換了職業軌跡。他們利用積累的財富、人脈和洞察力擔當了天使投資人。這似乎是一條能力最大化與富貴閒人之間的平衡路線：「網際網路+」時代需要的公司，大都是相對簡單的產品和強地推能力的組合。這幾乎是給中供系設置的天地。投資一堆這樣的公司，並不妨礙你去歐洲度一個月的假。
只有極少數人將重心挪向了生活而非事業。這就屬於冷暖自知的選擇了。中供系的傳奇銷售員賀學友半退休後曾經很迷茫，不知道人活著的意義是什麼。他進行過許多說走就走但並不開心的旅行。一次，他剛登上去馬爾地夫的飛機「就知道我錯了，我是一個人」。結果賀在孤島上吃牛排、抽雪茄、喝紅酒，「你說有什麼意思？」
與之相比，阿里巴巴2004、2005年度全國銷冠邵軍望的目標看上去要明確的多。他現在作息規整的看書、學佛、練太極、做慈善、運動、環遊世界。他讀萬卷書、行萬裡路的用意是「不被世界帶著走」。採訪期間，邵軍望多次表示《重讀》記者的問題打亂了他的作息，「我本來要去遊泳的。」
2000年9月20日，馬雲宣布阿里巴巴將進入緊急狀態。該公司此前挖來的洋人才和設立的海外辦事處並無規模級產出，卻增加了每個月100萬美元的支出。顯然，馬雲在年初融到的2500萬美元支撐不了多久。而且資本市場現在凍徹心扉——納斯達克指數持續暴跌，新浪、網易、搜狐跌破發行價，美國的.com公司正在成批倒閉。
為避免可以預見的慘狀，2000年10月1-3日，這個創立剛超過一年半的公司花了三天時間討論自己要走向何方。由於這個會議在阿里的歷史中所起到的轉折作用，它日後被稱為「遵義會議」。會議的決定是開源節流。節流好理解，裁員撤站、全面收縮即可。問題是開源該怎麼開？
那時，沒人知道如何從中國的網民身上獲取收入。日後拯救中國網際網路公司的移動夢網還未問世。用戶量巨大的騰訊因為沒收入，一度只能限制新用戶申請以緩解伺服器壓力。百度正在向門戶網站賣搜索服務。阿里巴巴則嘗試過橫幅廣告、酒店預訂、主機託管、貿易通、會員收費、電子商務解決方案（實質上就是建站）等收費產品，無一有大成。最終，該公司挑了三款產品作為主打，其中即有誕生不久的中國供應商。
中供是從「信息」和「中小企業」這兩點延伸而來的阿里巴巴英文站（alibaba.com）的會員產品。經過多年摸索，馬雲很清楚在網際網路的一窮二白的起點處做電商，切入口只能選擇信息流。而外經貿部的任職經歷告訴他，中小企業拓展訂單來源的需求十分旺盛。馬雲判斷中國加入WTO後的「前五年將是出口為主。」
考慮到商人對信息精準度的渴求，馬在1999年構想阿里巴巴的網站時就堅持對商戶發布的買賣信息進行初步核實和分類。2000年8月進入阿里巴巴擔任編輯的邵軍望告訴《重讀》記者，自己當時的日常工作即是歸納和整理資訊，「買什麼、賣什麼，要很規範。主要是為了吸引人氣。」
若是用戶註冊為會員，阿里巴巴還允許其免費查看網站上的買賣信息，並展示自己的商品。此舉使得阿里巴巴英文站發布沒多久，會員數便開始上升。而中供與免費會員的主要區別是：中供會員在產品類目下的排名更靠前，其產品可以得到更好的展示，比如擁有動態和靜態頁面。買中供將使自己凸現在海外買家眼前，這對企業無疑有著切實的吸引力。有些中小企業在阿里巴巴英文站流連已久，阿里認為這批理解起中供來不算吃力的老資格會員可以作為市場的切入口。與中供相比，「遵義會議」上挑選出的另外兩款產品的定位則被證明為有些想當然，嘗試數月後便均被阿里放棄。
中供的推出和被選作主打，說明阿里巴巴不僅把自己看做擁有數十萬會員的BBS社區，還把自己看做了營銷平臺。這也意味著阿里巴巴將與橫亙在眼前的美商網、環球資源短兵相接。
與馬雲一樣，美商網創始人童家威也生於1964年。他開過貿易公司，在海外念過MBA，工作數年後回國創立了美商網。很多B2B電商公司比阿里巴巴更早意識到了地推的必需性，美商網就是其中一家。1999年，馬雲仍在打磨網站時，奔波於珠三角教育中小企業做電子商務的美商網業務代表已經過百。
但美商網此時境況不佳。網際網路泡沫的破裂驚醒了準備IPO的創始人和投資人，他們就先從供應商還是採購商來啟動平臺、如何達成動態平衡等戰略性問題爭論不休。當馬雲召開「遵義會議」商討阿里巴巴命運的前夕，童家威正在撰寫辭呈。
另一個對手環球資源則穩定的多。美國人韓禮士(Merle A.Hinrichs)於1971年在香港創立了這家B2B媒體。它避開貿易公司，通過專業的貿易雜誌廣告將亞洲供應商的信息直接呈現給歐美採購商。這順應了1970年代東亞製造業崛起的大趨勢。到1980年代，韓的公司已成為亞洲最大的貿易平臺之一。
半退休多年後，韓禮士被網際網路的出現拉回公司。他於1995年創立了亞洲第一個電子商務網站Asiansources.com（後更名為Globalsources.com，即環球資源）。這時馬雲剛接觸網際網路，並創立了中國黃頁。當馬雲融得2500萬美元成為中國B2B新貴沒多久的2000年3月，環球資源登陸納斯達克。《經濟學人》稱韓禮士為亞洲電子商務之父。
敵強我弱。那誰能擔當一線大將對壘美商網和環球資源？馬雲選擇了李琪。《重讀》記者見到的所有與李共事過的中供系成員，均認為他是中供系的奠基者之一。在大部分人看來，李琪是活在傳說中的人物、阿里巴巴早年的關鍵先生、馬雲最早的接班人，「沒有李琪，阿里巴巴那時候還真可能就沒了。」
圖為李琪。來源於網際網路
李是浙江人，畢業於中山大學計算機系。這是一個以技術見長的國字臉胖子。1996年初，李琪入職馬雲創立未久的中國黃頁。當時中國黃頁以給客戶製作官方主頁為生，但它不具備製作主頁的技術能力，所以利潤的大頭分給了合作夥伴。李琪對這一問題的解決，給馬雲留下了深刻印象。如果說馬雲的邏輯是從1到10，可謂天馬行空；那李琪的邏輯便是2345678，求的是縝密和行動力。
不過看上去互補的倆人共事未久。1997年底，馬雲前往中國國際電子商務中心信息部時，已擔任類似於首席技術官職位的李琪因家庭原因並未跟隨馬雲北上。1999年初，馬雲回到杭州封閉開發阿里巴巴時，李琪又已經成了偉業（杭州）網絡信息技術有限公司（以下簡稱「偉業」）的法人代表和CEO。
偉業的主要業務是網絡傳真。其時跟海外發傳真得花大約27元，如果通過偉業的伺服器發送「網際網路傳真」，則只需7元。李琪建立起了一支包括俞朝翎（前阿里巴巴B2B 資深總監）、雷雁群（前阿里巴巴廣東分公司總經理雷雁群）、方永新（阿里巴巴集團人力資源總監、合伙人）等人在內的銷售團隊，陸兆禧則是偉業的廣州代理商（一說為合伙人）。
一位阿里巴巴的早期員工對《重讀》記者說，因網站的穩定性不高，馬雲想到了李琪。1999年底，時任偉業銷售主管的俞朝翎注意到馬雲和孫彤宇經常到訪偉業，他意識到「我們公司可能要有大的合併」。但李琪並未一口應允。儘管李很喜歡中國黃頁的企業氛圍，但沒必要拋棄偉業加盟阿里。
為了得到李琪，馬雲決心收購偉業。於是，2000年初，李琪以技術副總裁的身份加入了阿里巴巴。阿里巴巴集團董事局副主席蔡崇信曾在2014年對媒體評價此次收購，「那是阿里巴巴開展的首次收購，或許也是我們最成功的一次收購。」
可能是基於李琪的創業經歷，馬雲認為沒做過銷售的他可以帶好銷售團隊。據《阿里巴巴神話》一書的記載，李琪認為自己從技術轉任銷售崗位的原因是，「可能馬雲覺得我不僅懂技術，而且腦子靈，能銷售。」
給這位非專業出身的大將配的，是非專業的兵。
俞朝翎，一位被視作典型中供人的銷售，那時只能算初步成熟。他生於1971年，杭州人。俞沒考上大學，18歲進顯像管工廠做工。但他不甘心只有高中學歷，於是在浙江省電大念了3年夜校。電大畢業後，俞進入一家合資公司做技術員。女朋友這件事讓他意識到技術員無法支付結婚、買房的費用，於是轉行做了銷售。
因為抹不開面子、沒人帶、老銷售員攥著資源不放，俞半年內銷售的兩款商品，均未開單。1996年下半年，曾兩度被解僱的俞在深圳陌拜電子工廠，銷售IC元器件時才找到點感覺，「說多了，臉色也正常了。也能與客戶一問一答的互動了。」考慮到成家立業的問題，1999年俞朝翎又回到杭州找工作，不久進了偉業。
陸兆禧也沒幹過銷售。他在酒店工作過6年，還擔任過網絡公司的客服。他被認為是李琪的徒弟，風格與李琪類似，擅長把複雜的問題簡單化。馬雲在十多年後對《時尚先生》如此描述過陸的能力，「老陸務實比較厲害，務虛得不夠。」
偉業的銷售員不夠看，阿里巴巴杭州總部原有的銷售員也好不了多少——他們是從市場、運營、產品等部門中抽調出來的幾個人。
幹嘉偉是阿里巴巴最早的銷售員之一。他生於1969年，嘉興人。在杭州商學院（現浙江工商大學）念完食品工程後，幹去了浙江省燃料總公司。他先在北京的聯絡處幹了3年多，然後回到浙江紹興小曹娥鎮賣煤。而立之際，他覺得自己不應該待在夕陽產業，「地下的煤挖一塊少一塊，行業總是越來越小。」於是幹在雙休日跑到杭州的新華書店反覆搜尋有關朝陽企業的資料。他告訴《重讀》記者，一篇對雅虎聯合創始人楊致遠的採訪打動了自己，於是他起了進入網際網路公司工作的念頭。
2000年2月，這位感覺「阿里巴巴這個公司名字聽上去特不靠譜」的國企副科級幹部，抱持著先轉行再說的想法，進入了幾乎是杭州唯一的網際網路公司——阿里巴巴。那時網際網路泡沫正在泛濫，從業者普遍相信「今天你不花錢砸市場，明天你連花錢的機會都沒有」。而阿里正要斥巨資啟動國際化戰略，於是，幹進入了替公司花錢的市場部，工號是67。沒想到幾個月時間便風雲突變。幹嘉偉忙完華交會和廣交會後，公司向市場部表示：沒預算讓你們花錢了，去掙錢吧。
遭此轉折，幹的初心不改。他仍然篤定網際網路是個朝陽行業，仍要待在阿里巴巴賺取網際網路經驗以備未來跳槽之需。幹嘉偉當時的同事還有盧洋（現湖畔大學秘書長）、張鬥（曾任阿里巴巴高級經理，現音悅臺創始人）等。這批人一度由並不擅長銷售的謝世煌（阿里巴巴集團聯合創始人）領導。
李琪接手的銷售隊伍就是這兩撥人，加在一起也就10個左右，而且彼此之間還不太瞧得上對方。「不是太match的，」俞朝翎告訴《重讀》記者，「阿幹他們比較正統，每天先打很多個電話，約好了再去見客戶。見客戶之前準備資料。我們（偉業）的風格比較野，從來不打電話，直接陌拜。一屁股坐在客戶那裡就開始聊。沒有資料。最多來個現場演示。要錢也很直接——老闆給錢了，籤完合同哪有不給錢的，快點快點。」
因為是被收購方，偉業出身的銷售員心裏面還「有一點小小的自卑」。為了維護自尊，俞朝翎等人更加堅持自己的風格。他們每天都騎著自行車滿大街跑客戶，一身汗的回到公司後，看著阿幹、盧洋很是不屑，「這幫人書生氣太濃了。每天都待在辦公室裡做方案。（他們）約不到客戶只能天天打電話。整個銷售過程拖得很長。而且他們永遠少那麼一句話：老闆給錢了。」
在李琪看來，無論是俞朝翎等人，還是幹嘉偉等人，都是處於被解聘邊緣的一批垃圾。不過反正要招聘新人，李覺得不如試一試現在的團隊。多年後，幹嘉偉才知道李琪當初對銷售團隊的看法。他認為「垃圾」之評「也不是假話。」那時候的阿里巴巴人來人往的頻率很高，把幹嘉偉招進來的市場總監都已離職了。
試一試的結果慘不忍睹。沒人知道該怎麼賣中供。事實上，就應該沒人知道如何賣中供。那個年代，人們普遍認為網際網路是個概念先行的虛頭巴腦之物，靠譜的新經濟應該是IT和軟體才對。2000年1月，馬雲在哈佛商學院組織的一次活動中大談網際網路時，即被同行的東方證券投行部總經理衛哲認為嚴重不靠譜。「長得像外星人，說話更像外星人。怎麼可能呢？按正常邏輯，根本看不到他的這個願景。」
而中供是一個沒有實體的網際網路預付費產品。客戶付出1.8萬元，獲得的不過是一個網際網路公司的帳號，然後便要等待從未謀面的海外買家來詢價。不少中小企業主連電腦都沒有，遑論上網了。簡言之，賣中供對銷售員的要求很高，而懂中供的阿里巴巴英文站老會員們並未轉化為規模級的種子付費用戶。幹嘉偉對《重讀》記者表示，「就像飛行員一樣，阿里的銷售需要很長的培訓期。否則上去轉一個圈就暈了，就掉下來了。」阿里日後辦起銷售培訓班的誘因之一即在此處。
轉一圈就掉下來的人中包括幹嘉偉自己。他兩個半月後才出了一單中供。照規定，他離被辭退只差半個月。他想不通、也不服氣，「我從來都是拔尖的。在大學裡拿了4年一等獎學金；同期進浙江省燃料總公司的人裡我是第一個被提拔到副科級的。為什麼到了網際網路就玩不轉呢？不如我的人都出單了。」幹嘉偉有時半夜兩三點都睡不著覺，只好偷偷摸摸的跑到陽臺上抽菸。
對於手下人的不懂和不會，李琪的應急辦法是找一個懂銷售的來教教他們。他在「遵義會議」上見過李旭暉。後者是在環球資源做了十幾年的資深銷售。2000年11月前後，李琪告訴俞朝翎、幹嘉偉、盧洋等人，自己給他們請了個很牛的人，叫貓王（Elvis，李旭暉英文名），要好好向他學習。
李旭暉是臺灣人，畢業於國立臺灣海洋大學輪機工程系。這個方臉、身材普通、行事內斂的銷售高手對中供系的成長起到了舉足輕重的作用。俞朝翎認為李旭暉是談到中供系便「肯定要說到的人。」幹嘉偉更是認為李旭暉在中供系從農民軍到正規化的過程中發揮了最大的作用，「可以講是『紅軍』的締造者之一。」
圖為李旭暉
李旭暉到阿里後，便去深圳、北京、香港、上海、香港等城市的阿里分公司做了次巡迴培訓。俞朝翎等偉業派和幹嘉偉、盧洋等杭州總部的銷售員均給李旭暉留下了深刻印象。
「能感覺得到偉業那幫人天生做銷售的狼性和要性。他們工作起來很樂觀。他們就直接上去死拼活拼、爛纏到底。他們更土、更直一點，感覺非常有趣。可能也是李琪影響他們。人以群分。」至於幹嘉偉、盧洋等人，李旭暉告訴《重讀》記者，那是他見過的最樂觀的一個團隊，「窮開心。他們一開會，先你來我往、唇槍舌戰，聊聊天、開開玩笑。杭州人，伶牙俐齒的很厲害。阿幹那個嘴皮子功力堪稱一流。他們出門後再辛苦，回公司是開心的。樂觀很重要。我跟他們講，你們就是要維持住快樂銷售的傳統。」
李向這批直銷新兵強調對於一個新興市場而言提升拜訪量的重要性，如同圈地播種，土地越大、播的種子越多，假以時日就能採摘到更大的果實。強調陌拜的同時，李也強調有計劃的拜訪事半功倍。
「我跟他們說半年或者一年後，你可以達到一個月籤10家中供的水平。」聽眾向李旭暉傳遞了自己的狐疑。李回憶道，「那時候他們籤一家中國供應商都很難。所以覺得一個月籤10個中供，怎麼可能？！」
聽了大牛的話，俞朝翎覺得偉業的陌拜式銷售正是提升拜訪量的應有之義，他們「是靠譜的。」俞對《重讀》記者分析道，當一個產品的售價超過1.5萬元時，靠電話已經無法與客戶建立起信任關係，「打電話被拒絕的概率非常高。原因是我沒跟你見過面，我和你之間沒有感情。但是我通過陌生拜訪跟你見了面，下次我再來拜訪的時候成功概率要高很多。這就是人性。」
同時，俞朝翎也覺得偉業的打法有提升效率的空間。他相信把陌生拜訪和打電話相結合的話效率最高。這個思路踐行下去，日後被中供人總結為「以點帶面」：一個銷售員出門前先約好客戶，以他們為中心陌拜掃樓、掃工業區。如此一來，預約可以保證成交率，陌拜則把時間的投入產出比最大化。
「對於陌拜這個觀念，阿幹他們後來是有改變的。約好才上門，有些人的拜訪量就沒那麼大。拜訪量要大，肯定要結合陌拜。當然，本來也沒那麼絕對，好像他們完全是電銷似的。」李旭暉分析道。就這樣，盧洋、雷雁群、俞朝翎、幹嘉偉等人的零碎經驗，經過大半年的磨合後，被高人的工作方式逐漸統一。
李琪希望李旭暉全職加入阿里巴巴，而不僅僅是做些幫忙性質的培訓。但後者此前的職業生涯中沒那麼多冒險色彩。當同事們紛紛隨著臺資企業前往大陸高就時，這位環球資源的銷售經理卻一直待在臺灣。直到網際網路蘊含的財富和未來氣勢衝擊了全世界的眼球後，1960年出生的李旭暉才打算改改自己的職業軌跡。
「念頭很簡單，我想找一個有機會IPO的電子商務公司。」李告訴《重讀》記者，根據他的檢索，阿里巴巴雖然在電子商務公司中算不上先發，但網站的操作界面挺不錯，其創始人馬雲新近還上過《福布斯》全球版的封面。李認為，若將阿里巴巴引入臺灣，多半會在臺灣的外貿市場有所發揮。為此他一面聯繫阿里的相關人等，一面辭去了環球資源的工作。
恰逢阿里巴巴CFO蔡崇信（臺灣人）赴臺，於是李旭暉被蔡邀請去杭州西湖國賓館參加公司決策層的會議。李以代理商前往總部拿授權的心態觀摩了「遵義會議」。李一邊想著電子商務在臺灣的發展前景，一邊目睹著那幾天裡阿里人看似混亂的爭論在中供等產品上畫了個句號。
讓李旭輝決定前往杭州工作的決定性因素，是李在阿里的各分公司做培訓期間感受到的發展潛力。與之相比，臺灣的人力成本過高，市場也過於狹小。大概在2001年初，李放棄了被延宕的把阿里巴巴引入臺灣的計劃，以銷售總監的身份前往杭州。
值得一提的是，阿里巴巴的新COO關明生（英文名為Savio）也到任了。關是香港人，生於1949年，求學於英國。關是阿里巴巴早年間的另一位關鍵先生。他1月8號上崗，第五天，他便督促馬雲等創始團隊根據自己犯過的錯誤，來決定弘揚什麼、反對什麼，並將使命、願景、價值觀梳理成具體文字。隨後，彭蕾（阿里巴巴集團聯合創始人、現螞蟻金融服務集團董事長兼CEO）去跟部門經理們一起將核心理念融入公司的規章制度中去。在此之前，阿里巴巴並無摻入了價值觀和使命感的行為制度，僅有一個「可信、親切、簡單」的六字方針。
圖為關明生。來源於網際網路
這次梳理，不僅僅關乎人數開始膨脹的銷售團隊，更重要的是奠定了阿里的發展根基。對一個商業組織而言，使命感解決的是其對自身存在的困惑，它的回答往往超越於賺錢之上，這對公司的發展方向和人員士氣具有極強的引導性。願景，則可以理解為該組織在現實中的目標。價值觀則是大家共同遵循的行為規範。若價值觀相同，企業努力實現自己的目標時無疑會事半功倍。若是有心建立百年基業，這些看似虛頭巴腦的形象工程的確是萬裡長徵的第一步。關有此認識，又源於其在GE中國區的15年工作經歷。GE是一家在百年間完成了多輪自我更替，以人力培養和恪守核心理念著稱的工業集團。關向馬雲分析GE的成功時，即認為價值觀和使命感發揮了重要作用。
關明生的第二個動作是乾脆利落的裁員撤站、整飭運營。很快，關將阿里巴巴的月運營成本從大約160萬美元降至50萬美元。阿里巴巴贏得了喘息的時間。一天，馬雲告訴關明生自己的夢想是跟GE的傳奇CEO傑克·韋爾奇平起平坐，「如果有一天我見到他，我要感謝他培養了你來幫助阿里巴巴。」
關明生帶來的震蕩並未影響銷售線的進展。彼時阿里巴巴銷售線的管理架構已漸趨完整。除了李琪、李旭暉這兩位「所有人真正的師傅」（俞朝翎語），孫彤宇（阿里巴巴集團聯合創始人）承擔了類似於銷售運營的崗位，負責提供市場策略、後勤支撐等。不過，一線銷售團隊仍處於毫無章法的狀態。
他們的人數不過二三十，業務範圍卻是全中國。這樣一來，他們選擇客戶時理所當然的帶有偶然性，並且淺嘗輒止。雷雁群的遭遇堪稱典型。因為雷曾在金華市代管的縣級市永康市開發過一個客戶，於是他跟同伴決定跑去那裡碰碰運氣：那地方不錯，出口企業比較多。
一周後，他倆回來告訴俞朝翎：老大，永康的企業我們已經全部掃光，沒有企業可以跑了。俞對《重讀》記者回憶道，自己覺得那就算了，另選一地。但李琪否決了他們仨的想法。李相信，照這個邏輯，一年之內他倆就可以跑遍全國。
於是雷雁群等人跑去永康待了一個月。籤下幾個中供後，他倆又跑回杭州說：老大，真沒了，我們已經坐著拖拉機去過農村，沒企業了。李琪劈頭蓋臉的罵道：2000年家家戶戶都有電視機了，那些電視機廠是不是應該全倒閉？但長虹每個月還產那麼多電視機，想想看你們啥問題？
雷雁群跑回永康又待了一個月後，又向俞朝翎訴苦：真沒客戶了。終於，李琪認為再聽到倆人類似言語就應當開除他們。大概從2001年中起，雷雁群等人只好紮根永康，向駐守金華的區域經理俞朝翎匯報。在2004年之前，他們都被叫做偉業團隊。
一般而言，在確定單個銷售的效率、產能、作業模式前就向其他區域擴張，除了陡增亂象之外毫無意義。李旭暉便將全國劃分成深圳、金華、杭州等銷售區域，不允許銷售員隨意亂跑。陸兆禧即為深圳區域的銷售經理。
但要這批菜鳥紮下去，也不容易。客戶對於阿里巴巴、中供和網際網路的理解仍然頗為初級。而且不光是銷售技巧，阿里的銷售員對外貿和客戶所屬行業的精深程度也遠遜於環球資源。由於前者任務是覆蓋區域內的所有企業，而後者是按行業給該城市的銷售員分口，這使得二者的差距還可能加大。如果專業度的滿分為10分的話，一位阿里巴巴的早期銷售員認為環球資源銷售員的專業度可打8分的話，他們只有兩分，「我們都是一幫不懂的人在做銷售。環球資源的人又會銷售又會專業。他們對買家的行為分析，真的是厲害。」
李旭暉有對應之策。他盡力給銷售員傳授銷售話術，比如「環球資源就像老城區，是很熱鬧，但地段很貴，進駐也很困難。阿里巴巴就好像一個新城區，將來的機會不可限量，地價還便宜。（在阿里巴巴）先佔一席之地，未來的升值空間就大了……何不兩個都試著？」
相較而言，李的另一舉措意義更為深遠。他鼓勵銷售將遇到的問題帶回公司，大家群策群力解決內心的困惑，「自己對中國供應商有什麼懷疑？講。你不講，客戶就會講出來。你講出來，然後整個團隊一起討論，集思廣益。在這個過程當中，大家會提出很好的解決方案。我們呈現事實，不去騙人。（要）真實的說中國供應商有哪些賣點，競爭對手有什麼問題。」
每次開會不用設置很多話題，一天解決一個反對問題足矣，但李堅持已解決的問題要錄入題庫。「完全靠他們自己解決了問題，大家的能力就會提升，會有自信。下一次他見到客戶，會巴不得客戶提出反對意見。」李將這種群體討論視作一次培訓。
一旦有人籤單，李旭暉便要群發「XXX今天籤了一家中國供應商……過程是……XXX你太棒了」之類的戰報簡訊和郵件，並且發動身邊的人跟帖。與戰報文化類似的標語、口號、隊呼也被李一併引入。
在李看來，此舉可讓所有銷售員都能為出單的人感到高興並激勵團隊士氣。李相信，一個人要取得進步，最便捷的路徑莫過於待在一個協作氛圍濃厚的團隊中。至於那些對出單者羨慕嫉妒恨的少數人，李認為他們也不會有什麼前途。「別人籤單了，你為什麼要不開心？落後就應去努力。當多數人都是比較正向的想法時，那些少數負面思考的人很快就沒法生存。」
接受完大家的祝賀，業績最好的銷售員會被要求分享經驗。從馬雲到一線銷售員，大家都對此疑竇叢生：誰願意把自己的賺錢招數分享給潛在的競爭對手？！李旭暉一面與願意分享的銷售員提前通氣，請他們上臺分享以營造氛圍，一面強調己身經驗對此的證明。「成長的意思，不是說別人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相進步，你才會好。做分享的那些銷售，他後來的業績越來越好。不分享的人很容易落後於團隊。我證明過。」
臺灣人的變革引起的不僅僅是疑惑。曾有老銷售員當面告訴李旭暉自己對戰報這種形式的厭惡，「這東西都淹沒了我們正常的郵件……我看著都不想出去拜訪客戶。」李會處理強硬分子，同時也對情緒性的牴觸表示理解和耐心。
當然，抗議的人終究是少數。「剛開始人少，反對的人也少。要是（團隊）很具規模了，神仙來都難。原有的多數銷售員的心態還是比較純正。」不過，李旭暉決心控制住團隊成長的方向。這個切入口是招聘。很長時間內，阿里巴巴每開拓一個新區域，李都得花上大約1個月的時間招人。他面試每一個銷售員。標準並不明確，他更多是憑藉自己的經驗挑選喜歡正向思考的人。他認為這形成了一種連續性，「我們招的是這樣的人，（以後）他們再去招人也是招類似的。」
與溫和、低調的李旭暉相比，李琪的管理風格要嚴厲得多。李奉行的原則是：將規則執行到底；沒有特例，特例提高了管理成本；如果實在需要特例，就更改制度。
中供初興之際，李琪的規則之一便是充分尊重李旭暉的專業能力。任何人不配合李旭暉推行其銷售體系，李琪會出面「嚴肅的修理他們。」儘管李琪自己並不完全認可李旭暉的做法。多年後，李旭暉才知道李琪並不看好廣發戰報這類做法。當年，李旭暉可沒察覺任何異樣。他只覺得自己在阿里「做任何事情都感到有很大的揮灑空間。」
在阿里巴巴只有數十個銷售員時，李琪、李旭暉、孫彤宇等人便決定建立CRM，以儲存客戶數據，系統化的解決銷售員之間最常見的搶客戶等行為。他們期冀的結果是，阿里巴巴銷售員拜訪客戶前先查客戶衝突與否。如果不衝突，那誰先把客戶輸入CRM，這個客戶就歸誰。這是判斷客戶歸屬的至高標準。阿里也不允許佔坑行為。它規定45天內未聯繫或者一年內未開單的客戶將進入公共池。這讓銷售員相互陪訪、幫忙談客戶有了制度上的可能。
但CRM並不受人待見。主要原因是銷售員懶得寫。他們或者不寫，或者隨便寫寫。對此，李琪決定罰款以待。銷售員們認為李琪應該不會認真罰款，因為大家都是如此，最後事情會發展成法不責眾、不了了之的局面。但李琪眼裡可沒有法不責眾。這是一個認為對就是對、錯就是錯的人。
「一套CRM，簡直是屍骨累累。一天能罰一萬多。一路罰。當月罰下來十幾萬。」俞朝翎對《重讀》記者說，大家覺得這個老闆既狠又牛，從此每個人都老老實實的錄入客戶數據，並且高度重視CRM的含義，「CRM系統就是法。」
關於把客戶信息輸入CRM的規定後來變得更為細膩。比如，銷售員拜訪客戶時沒見到老闆，那便不算做拜訪，只能輸入為電話預約，若輸入為拜訪，予以開除。如果銷售員拜訪了三個客戶卻輸入成五個，予以開除。馬雲對看似小事卻予以嚴懲曾作評價道，「多大點事？你如實寫三個難道我會開除你嗎？這都要騙我，你還有什麼東西不可以騙我呢？」李琪也對很多人表達過「再犯一次馬上滾蛋」的意思。
面對手下如此，面對馬雲，李琪的態度也大同小異。後者會以雄辯等方式扛住他覺得不適合執行的思路。這種毫不掩飾的態度符合馬雲、阿里巴巴「可信、親切、簡單」的行事作風，也給李琪爭取到了很大的決策空間。根據李旭輝的觀察，馬雲非常信任李琪，「馬雲對某些事有想法，就會拋出來。但終究來講，他會交給李琪，是很放心的。」
不過李琪並非一味嚴厲。包裹其嚴厲的，是一種江湖式的親暱。與顧家的李旭暉相比，李琪工作之餘也與銷售員一起混日子，比如打牌、下軍旗、打水上籃球。與李琪相熟的人對《重讀》記者說，「以李琪為主，經常開以打擊人為主的玩笑。對方也不在乎，心臟極其強大。」銷售員一聽說李琪要來看看大夥，就知道中午不用吃飯了，因為晚上李琪總是要請大家吃飯。大家日常聚餐時，李琪如果在，多半也是他買單。
我們可以從2003年非典時李琪給阿里員工寫的一封信中的部分內容，來管窺李琪的嚴厲與親暱的過程：「……常常提醒自己不再年輕，所以常常不好意思再讓自己感動，以至看電影或看書到動情處有流淚感覺時就開始拼命找破綻，直到可以無動於衷事不關己到最後。回想讀書時看《活著》可以哭到不能自已，簡直不可思議，覺得那個神人不是我……」
「李琪是個絕頂聰明的人，管理上拿捏的恰到好處、收放自如。他是個天生的管人的領導。」李旭暉評價道。幹嘉偉則將李琪的原則歸結為，「工作歸工作，生活歸生活。」順便一提，頗多人認為馬雲和李琪都屬於這類人。
手舞大棒和方法論之餘，阿里給銷售團隊的是重賞。
一般而言，銷售員的提成點數取決於銷售金額。如此一來就容易出現壓單的情況——銷售員將業績集中於一個月釋放以獲得高提成。作為一家相信自己註定會上市的公司，忽高忽低的銷售額顯然不適合阿里。李琪想出了金銀銅考核制度。（另一說將此版權歸於馬雲。稱馬雲與李琪出差，飛機上說與李琪，李一聽就覺得非常靠譜。）
該制度的核心要義是銷售員當月的業績決定其下個月的提成。提成比例分三檔，月銷售額10萬以上為金牌，金牌的提成是15%；月銷售額6萬到10萬是銀牌，銀牌的提成是12%；月銷售額6萬以下為銅牌，銅牌的提成是9%。如果一個銷售員本月的業績達到了金牌水準，那麼是下月而非本月獲得15%的提成資格。一旦他有所鬆懈導致下個月的銷售額下降，下下個月的提成點數偏低且不說，本月的金牌資格也被浪費了。反過來講，如果銷售員養成良好的開發、維護客戶的習慣，不懈怠、不鬆氣，他在阿里巴巴的提成收入將高的驚人。這一點，即將被王剛、賀學友、幹嘉偉、陳國環等頂級銷售員證明的淋漓盡致。
再過幾年將擔任阿里巴巴B2B公司（中供即隸屬於該公司）CEO的衛哲認為金銀銅製度可得全球銷售界的諾貝爾獎，「李琪知道扔進去的數據是什麼，加工後出來的又是什麼，嚴絲合縫、一環扣一環。（B2B公司）組合拳裡面，李琪這一拳很厲害。」衛哲向《重讀》記者聲稱自愧不如，「這種制度是我們讀文科的人想不出來的，只有讀理科的人才能想到。如果你問我李琪對阿里巴巴整個銷售體系最大的貢獻，就是一些簡單易行的制度。」
這種簡單易行的制度既規整了團隊的行動，又刺激了銷售員的欲望。但一時的策略、核心能力並不能建立一家屹立百年的偉大公司。馬雲和關明生明白這一點，他們也希望所有人都明白這一點。
2001年4月，關明生和創始團隊搗鼓了幾個月的核心理念工程在員工面前亮相。作為一個組織，阿里巴巴永遠也不可能達到但矢志不渝的終點是：讓天下沒有難做的生意。作為一個商業組織，阿里巴巴能達到的目標是：做80年持續發展的企業、成為世界十大網站、只要是商人就要用阿里巴巴。為達目標，這個商業組織的員工應該將激情、創新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專注、質量、服務與尊重這9大價值觀內化為自己的行為準則，即獨孤九劍。
阿里巴巴集團出品的《阿里味兒》叢書記載了關明生對獨孤九劍的解釋：「獨孤九劍有兩個軸線。
一是創新軸：創新、激情、開放、教學相長。激情是阿里巴巴的核心。阿里巴巴為什麼會激情無限，永不放棄，永不言敗？可以輸，可以敗，但不能言敗，因為這就是馬雲的本質！激情來自馬雲小時候的學外語的經驗總結，來自中國黃頁和外經貿部時的經驗總結。開放，阿里巴巴的氛圍很特別，沒大沒小，不明白的人可能受不了。大家有什麼說什麼。
二是系統軸線：群策群力、質量、專注、服務與尊重。質量就是客戶第一、客戶滿意。我的話就是：今天的最高表現是明天的最低要求。專注就是做正確的事，做重要不緊急的事，做緊急不重要的事。群策群力就是平凡的人做非凡的事。
貫穿創新和系統軸線的是簡易。創新要簡易，系統也要簡易，簡易就是防止內部產生官僚主義作風，防止辦公室政治。」
馬雲則一再宣揚，阿里巴巴是建築於價值觀之上的公司，「我們公司所有的策略、戰略都基於價值觀。如果我們新來的員工業績不好，沒關係。如果違背我們的價值觀去騙客戶。好。你就一句話也不要講了。不要說你，我也要死了。」
如果核心理念工程到此為止，那麼阿里將成為又一個只在嘴上和牆上擁有價值觀的中國企業。這種無形的理念需要融入一個可執行的管理制度中，才能發揮作用。與核心理念配套宣布的是阿里巴巴的新績效考核制度。該公司每三個月考核一次績效，其中價值觀和業績指標各佔50%（2007年前，價值觀考核僅限於總監以下級別）。員工則被分為5類：
一、沒有業績也沒有價值觀的被比喻為「狗」。阿里巴巴會辭退這樣的員工。
二、業績好但沒有價值觀的被比喻為「野狗」。如果不改變價值觀，阿里巴巴同樣會予以辭退。
三、沒業績有價值觀的被比喻為「小白兔」。公司會幫助這類員工提升業績，若沒效果，也將被辭退。
四、業績一般價值觀也一般的被比喻為「牛」。大部分人都是如此。阿里巴巴將著力培養和提高他們。
五、業績好價值觀也好的就是「明星」。他們在阿里巴巴會得到最多的利益。
考核的方式之一為述職。比如員工向主管領導回顧過去這一個月的業績，分析那些結果數據和過程數據是如何得來？阿里巴巴相信，如果員工能連續回答完6個為什麼，便會明白是哪些具體動作導致了這些數字的出現，改進方案自然也水落石出。價值觀則按季度評定。
如果不認真述職，後果很嚴重。「李琪經常說的一句話就是罰款也罰不好，你在我心中會被減分。」俞朝翎表示，執掌晉升權限的李琪此言比罰1000元還有殺傷力，「這一句話就夠了。」
按考核後的分數，阿里巴巴將員工分為 20%的Top員工、70%的中間水平和10%的末位員工。Top員工超出了預期，將獲得高獎勵和加薪比例；中間水平的員工僅達到了預期效果，獲得一般加薪或正常獎勵；末位員工低於預期，不予加薪或獎勵，可能還有問責、處罰。同樣，阿里巴巴並非養懶人式的人人持股。它在每個業務部門中只抽取35%的員工給予股票。對銷售員而言，銷售額達到50萬、100萬時還會得到相應額度的期權。
既是價值觀素材來源、又是價值觀的主要應用人群的銷售團隊最需要接受培訓。時值2001年7月原外經貿部頒布《關於進出口經營資格管理的規定》，從此中小企業不用再通過貿易公司出口商品。顯然，它們都需要一個新的外貿渠道。這等外部重大利好消息意味著銷售團隊出產「明星」員工的可能性大大增加。
2001年秋，阿里巴巴辦起了銷售培訓班。公司出錢，請銷售員以五六十人為一批次，到杭州接受一個月的脫產培訓。期間照發800元的工資，包吃包住。當然，三個月內不出單無法轉正。據《阿里味兒》披露，當年每期培訓的成本即在20-30萬元。2001年，剛離開死亡線的阿里巴巴，在銷售培訓上的投入就超過了100萬元。
授課老師以阿里高管為主。比如李旭暉講銷售技巧。他的顧問式銷售課程讓俞朝翎進一步明確了偉業派和幹嘉偉、盧洋等人的區別，「像我們那種都是單方面的灌輸。老闆我們這個好。一二三四五舉例。老闆買了吧。像阿幹他們是顧問式銷售，就是要挖需求，無限制的挖下去。這兩種方式都是有利有弊，如何把這兩種有機結合在一起才是真牛。」
課程內容中價值觀相關課程佔一半，由關明生和馬雲主講。馬雲說幫助客戶成功是銷售人員的使命，「我們要求銷售人員出去時不要盯著客戶口袋裡的5塊錢，你們負責的是幫客戶把口袋裡的5塊錢變成50塊錢，然後再從中拿出5塊錢。」
沒多久，李琪將這個銷售培訓班更名為百年大計，意即保證公司可享歲百年的重大舉措。李琪很少講價值觀。2004年入職的某19百大學員對李琪所授印象極深。「那堂課最嚇人。一句話就可以概括：如何被開除。你在XXX事情上有問題，想都不要想，無論多好的業績都會被開除。」她對《重讀》記者說，那是價值觀的核心精髓。
從可能影響公司長久之計的最前端——招聘——開始，一個新員工便能感受到阿里的價值觀的存在。隨著培訓、工作的深入，制度化的阿里價值觀對新人的影響力更是與日俱增。你當然可以保留自己的性格，但最好抹去與阿里的核心理念相衝突的稜角。通過勢同洗腦（無歧義，僅為描述性的說法）的反覆訓練，一個人總能完成這種我們可以稱之為阿里化的過程。對於虔信這套核心理念的人來說，阿里無疑是個上佳的工作場所。如若對此嗤之以鼻或感到身心不悅，那麼與阿里越早分手越好。不同的百大畢業生離職率不一樣。但在阿里巴巴的早期，三個月內離職30%左右並不罕見。
馬雲、關明生在夯實阿里的基礎設施時，童家威離開了美商網。投資人挑選的CEO將公司從600餘人裁至70。不甘心的童家威隨即創立了商政網。童還在電視上品評了一番VC，表示「I will be back」。馬雲也看了節目，感覺很失望，「他都在埋怨風險投資，從來沒有檢查『我的問題是什麼』。」誰想到一年後童家威真的又回到了美商網。這種反覆折騰無異於向同行輸送人力。2001年中，美商網浙江大區總經理陳慶探就認定美商網已經解散，於是帶著表弟李立恆一起加入了阿里巴巴。
網際網路泡沫破裂的大背景下，環球資源也選擇了開源節流。其會員費一般為10萬元，現在它要求更多。同時，環球資源裁減大陸員工和買家服務人員，並削減海外推廣的投入。一份阿里巴巴的內部文件顯示，中供人相信競爭對手的舉動治標不治本，「環球資源的中高層由香港人、臺灣人和美國人構成，這些就造成起行政費用居高不下，最高時達到74%……以前環球資源參加全球80多個展會，主要在國外，後來60多個展會在國內。國際上其他的媒體推廣全部取消，這就導致環球資源的買家積累出現斷層。」
2001年10月，第一屆百年大計（以下簡稱X百大）學員畢業。正如一般人認為理想主義多屬假大空一樣，銷售員們多不認為核心理念會有什麼作用。那時他們在阿里員工的系譜中，多為「牛」和「野狗」。
俞朝翎就對關明生所述頗感無聊。「那些都是狗屁。我賺我的錢，文化跟我有什麼關係？」俞的人生目標是努力工作、拼命賺錢、買房結婚。儘管如此，俞也對下屬宣講價值觀，「那個時候公司說什麼，我們就原封不動的去講什麼。反正公司定出來的制度就執行。」
「當時也沒記得住那麼多，大概講的是有些道理的。」一位中供元老覺得這無非是把平時做人做事的道理書面化而已，「客戶第一、團隊協作、誠信，用現在的話來說屬於一些正能量的東西。挺好的，只是說沒有刻意把它當成一個教條。」
2001年下半年，馬雲在廣州時還收到了一個叫做王剛的員工的駁斥。王生於1976年，2001年6月進入阿里巴巴做銷售員。這是個喜歡歸納和推理，強調應舉一反三式思考的人。王對馬雲說，「Savio的培訓沒用，他講得不對。」
關明生希望銷售員培育客戶以實現穩定的業績。而在王剛看來，GE醫療（關明生曾在此供職多年）的客戶以數量有限的大客戶為主，所以需要培養，而中供以中小企業為主，數量幾近無限。王剛向《重讀》記者回憶當時所想，「那麼多客戶熟得都快掉下來了。我們沒發現。我們應該去撿果子。為什麼要培養呢？」
馬雲大概是愣住了：新入職的員工怎麼會這麼反動？這個人怎麼這麼拽？一個善於思考的人如果有事實證明自己的觀點，眾人或許會對其心服口服。不幸的是，王剛的業績很差。他盯的是深圳的貿易公司。這種客戶精明，而且傾向於籤中供標準版。王剛入職第一個月有出單，但後邊的5個月都沒什麼業績。
顯然，阿里應該開除王剛。但其領導陸兆禧發話：這個人還可以的。於是王被留了下來。假以時日，王剛以其獨具一格的銷售打法、「聰明」、「書生般的帥氣」成了中供系的異類。
未完待續……
欲知阿里後續的變化，以及幹嘉偉、俞朝翎、王剛、賀學友等大神的青蔥歲月，請關注本號將於近日內的第二波連載。