以政務消費、公務消費、高端商務宴請為主要客源市場的高端飯店餐飲業急劇下滑，高端餐飲市場快速萎縮，各高端飯店餐飲紛紛謀求轉型。低端化、大眾化，上下遊一體化，多元化，甚至選擇退出市場是大多高端餐飲企業的突圍之路，本文中今日酒店商城記者整理出結合實踐分析高端飯店餐飲業戰略轉型路徑。
一、高端飯店餐飲業全面下滑
（一）、高端飯店餐飲業進入負增長通道。自去年底中央「八項規定」、「六項禁令」出臺以來，全國各地的飯店業績已開始呈現明顯的下降趨勢。
（二）、高端飯店餐飲收入大幅下降。市場環境的改變使高端餐飲步履維艱。上半年，湘鄂情關閉8家直營門店，預計虧損至1.6-2.4億元；全聚德營業收入8.5億元，同比下降6.52%，利潤總額0.85億元，同比下降32.14%。來自中國旅遊飯店協會數據顯示，2012年9月份餐飲收入佔酒店收入43.76%，同比2012年9月份的51.06%下降了7.3%。
（三）、高端餐飲利潤明顯下降。中國烹飪協會重點企業調查顯示，第二季度餐飲行業虧損面20%，60%企業的利潤出現大幅下降，同比平均下降42%，個別高端餐飲企業下降300%，環比平均下降26.35%。
二、當前高端飯店餐飲業轉型
（一）、高端飯店餐飲業戰略轉型方式
2013年的餐飲增速下滑讓餐飲企業措手不及，積極求變者有之、等待觀望者有之，經歷一季度的觀察與摸索，越來越多的餐飲企業從憂心焦慮、學習借鑑中摸索出路，開始研究市場、主動出擊、開拓創新，從上半年情況來看，企業轉型升級的措施主要有以下幾個方面：
1、調整市場定位，貼近市場需求。熊彼特曾說，任何創新都是毀滅性的破壞，任何一種創新必將會改變現有的市場格局。湘鄂情從高端餐飲轉向「家庭歡樂餐廳」，山東魚翅皇酒家更名、調整菜品結構，走親民路線。
2、創新服務方式，挖掘潛在需求。在經營壓力之下，團購成為很多企業突圍的重要方式。大眾點評網數據顯示，高端餐廳團購活動有顯著增加。其中的有全聚德在北京雙井店率先推出88元自助餐，特色家宴禮盒，並與五星級酒店合作加大全聚德烤鴨銷售力度。還有淨雅、雅軒在一層推出火鍋服務，便宜坊集團推出老字號品群小吃宴及自助中餐服務等，都在積極探索商務餐市場。
3、開啟智能服務，提升運營效率。作為與消費者聯繫最直接、關係最密切的行業之一，信息技術、移動互聯應用對餐飲業產生深刻變革。在團購持續火爆的同時，「線上到線下」的營銷模式不斷深入，餐飲企業掀起建設熱潮，開啟定位搜索、預訂餐位、點餐、支付、點評的智能服務模式，也推動餐飲消費從「全服務」向「自助式」轉變，新辣道、豆撈坊、黑松白鹿、一茶一坐、綠茵閣、八國布衣、俏江南等很多企業推出客戶端服務，對擴大消費、提升效率的作用正逐漸顯現。此外，烹飪機器人、服務機器人、自動售賣機等先進設備的引入也極大地節省人力成本、提升服務效率。湘鄂情、知名團膳企業鴻駿烹飪機器人出品已達幾百種，在削減成本的同時提高出品穩定性，給餐飲業發展帶來示範和探索。
4、進入食品工業，加大產業鏈建設。星巴克、陶然居、海底撈等企業將半成品或成品進入商場超市，尋求新的增長點。廣州酒家2012年營業額13.2億元，其中月餅銷售750萬盒,今年預計銷售達到800萬盒。綠茵閣與供應商合作，在19家門店銷售咖啡產品，今後還將開發更多綠茵閣品牌的零售產品，並計劃進入商超售賣。
5、加強聯盟與合作。和合谷與首鋼飲食通過優勢互補加強合作，既利用了首鋼主食加工配送中心過剩產能又滿足和合谷擴張需求。在餐飲之外，跨界合作日益增多，電子渠道營銷、專業外送合作的廣度、深度日益延展。
6、開展多品牌、多業態、多元化經營。全聚德與美頓合作，進軍團膳市場；淨雅收購火鍋及團膳品牌，並在各店一層開設火鍋，進軍大眾化餐飲市場，並推出房車餐飲，在人流密集的地鐵站開設餐飲網點；小南國大力發展定位大眾的南小館；鄉村基則著重發展其另一大眾品牌「大米先生」，多品牌、多業態、多元化將成為品牌企業轉型升級的重要選擇。
（二）、高端飯店餐飲商業模式
商業模式就是企業的價值創造模式，以及相關的價值創造系統，簡單講就是企業的價值模式。任何一家以市場為導向的盈利組織，它的根本任務是為市場和客戶創造價值，這是企業存在的根本原因[1]。高端飯店餐飲業客戶群主要來自對價格不敏感的高端政務接待、公款消費、高端商務宴請及部分高收入私人消費，作為供給方的高端飯店業主投資時必須做到：選擇黃金地段，硬體裝修豪華以追求高檔環境氛圍，設備與配套齊全，食材精細、稀有、製作考究，服務一流、細緻入微，甚至一對一服務。
然而，高端飯店餐飲業高投入或資本密集特徵決定高端飯店餐飲業必須依靠高價格、高利潤來滿足股東對回報率、員工對高收入的需求，這就是高端飯店餐飲業的商業模式。這種商業模式滿足客人的價值點主要在於「尊重的需要、情感的需要和自我實現的需要」，讓客人在消費過程中享受高價格區分開來的「成就感」或」有面子「。而這種「有面子」心理感覺通常是在群體消費比較後獲得的，高端飯店餐飲業順勢推出價格更高、氣場更加豪華的產品與服務，於是，鋪張浪費的公款消費蔚然成風。奢靡消費一旦收緊，以這種公款消費為主要客戶群體的高端飯店餐飲業便如同建築於流沙之上的大廈，隨之陷入傾覆的困境。
隨著信息資訊業越來越開放與公務消費透明化，以公款消費為主要客戶的高端飯店餐飲業必須在商業模式上轉型,作為這種產品供給者—高端飯店餐飲業必須回歸到客戶價值原點尋求轉型；另一方面，綜觀經濟發展規律，以私人消費為主的高端飯店餐飲業代表隨著國民收入逐漸提高前景依然光明。
（三）、當前高端飯店餐飲業轉型模式梳理
1、運營低成本。
在不變化商業模式前提下，選擇低成本運營，通過提高現有資源使用效率和運營效率度過危機。如廣州酒家集團則剛性推行統一採購、大宗採購，集中議價。採購中心統一負責各下屬店的原材料採購，尤其是大宗物料採購，減少灰色地帶，提升議價能力。採購中心對原料市場走勢作出深入分析和提前準備，在價格較低的時段進行戰略採購，通過公開招標、引進新廠家競標等方式壓低了大宗採購價格。還對中標企業實行二次議價。企業還定期召開供應商溝通大會，商討年度採購計劃，力求在控制議價權的同時使合作雙方達成共贏。
2、品牌由高向低延伸。
高端品牌向低端品牌延伸，降低高端產品在產品鏈中比重，向大眾化轉型。開發低價產品或開發低端子品牌，菜品可以做到少而精，根據客人需求提供半份或小份；「放下身段」面向大眾，用口味將更多普通消費者吸引到飯店。
更多地面向大眾、服務大眾市場。品牌餐飲企業多業態經營大眾化轉型，蓉和小廚、成都映象小場合、淨雅的陽光海岸等形式。
3、縱向一體化。
為了降低交易成本並形成「範圍經濟」而有計劃地整合酒店上遊的資源供應商和下遊的產品或服務分銷商，並在此基礎上組建成集上、中下遊為一體的旅遊集團或直接進入與固有業態相關領域。作為傳統粵菜的代表企業，廣州酒家集團利用品牌影響力，一業為主，聯動經營，大力發展食品工業，取得了明顯的效果。
4、多元化。
對與酒店主業相關的其它產業或行業進行跨業範圍擴張的戰略。如：把房地產、交通運輸、景區景點等相關產業或行業與酒店主業整合起來進行統一經營管理，以期實現資源共享、優勢互補和產業互動，並進而發展成泛旅遊集團。跨領域發展，百勝收購小肥羊，巴國布衣的布衣客棧等。
5、退出。據中國烹飪協會對重點企業的調查，第二季度的企業開設新店，其中高端餐飲不僅沒有新增門店，一些企業還關閉了個別門店。
三、高端飯店餐飲業戰略轉型路徑
GE中國區副總裁許正認為，企業轉型從根本上針對的是企業經營中的兩個基本問題，那就是商業模式和經營模式。企業轉型就是對傳統商業模式和運營模式的根本重塑。商業模式就是企業的價值創造模式以及相關的價值創造系統，就是企業的價值模式。運營模式是對企業價值模式的支撐，是企業創造價值的內在實現方式，運營模式關注的是企業價值創造的效率，就是企業的效率模式。
（一）、高端飯店餐飲業商業模式回歸。
關注客戶需求回歸本質。高端奢侈餐飲畸形發展，招待從簡政策只是讓餐飲市場回歸理性。高端餐飲業需要轉型，並不是說社會不需要高端的消費與服務，而是要摒棄鋪張浪費的作風和從中牟取的暴利，讓餐飲回歸文化與享受，讓服務提高生活的品質，這才是餐飲業轉型發展的方向。因此，高端餐飲轉型靠降價不是終極辦法，轉型要回歸高端的本質，把注意力從原來對金字塔尖的關注轉到關注高端客戶需求上來，在營養、質量、服務、環境等方面下功夫。高端餐飲所呈現的服務和品牌與長期品牌培育的戰略思路和消費者的品牌認知密切相關，而且也是中華飲食文化的重要體現，可以打開眼界，開發國外高端旅遊客戶等新的群體。
目前主打商務宴請的靜雅大酒店，200餘道菜品50元以下的達到了80%。全聚德也推出烤鴨8折促銷與百元烤鴨自助餐，湘鄂情開辦團膳業務，開辦連鎖快餐廳。全聚德「自助餐」相關負責人就表示：「我們推出以全聚德烤鴨為龍頭的自助餐，首要的是確保菜品品質、食品安全，每一道菜品製作標準、質量控制要與正餐完全一致。」
（二）、運營模式轉型。
高端餐飲在轉型升級中不斷分化，其他一些高端企業則向大眾餐飲轉型，高端餐飲市場在經歷較長時間的擴張之後開始理性調整，餐飲市場結構將逐漸得到優化。理性的餐飲市場應當呈現高檔、低檔少，中檔多的「菱形結構」。
1、提升運營效率，低成本戰略。
四高一低趨勢短期內很難改變：房租價格高、人工費用高、能源價格高、原材料成本高、利潤越來越低。有數據顯示，近五年房租每年上漲平均超過22%，新租房通常8%，豬肉、大米、生薑、雞肉等食材從2009至2011累計上漲23.36%，人工成本從2008年至2012年累計上漲57.5%。依然堅持高端路線的餐飲企業採取限制發展策略，從追求數量擴展轉向運營模式提升效率。在不變化商業模式前提下，選擇低成本運營，通過提高現有資源使用效率和運營效率度過危機。
當企業採用成本領先戰略時，主要是通過低成本來獲取競爭優勢，因此應該嚴格控制成本和加強預算。為了配合低成本的企業戰略，強調通過合理的高結構化的程序來減少不確定性，採用結果導向的績效評價辦法，並且把績效評價當成控制手段。如廣西桂景酒店放棄五星級酒店掛牌，進行部門整合、減員增效、節能降耗、嚴控成本等。
2、在細分市場聚焦，特色化戰略。高端市場競爭更加細化，多樣化、多元化、個性化潮流進入酒店業。2008年9月開業的北京頤和阿曼酒店房間51間，三分之二的建築直接沿用了400年前的老宅子，三分之一則是設計師在老宅子風格的基礎上仿造，儘量保持了明清皇家四合院的原汁原味。2010年1月1日，杭州靈隱景區內的法雲古村景點法雲阿曼酒店開業。設計概念為18世紀的中國村落，有房間44個，酒店保持杭州原始村落的木頭及磚瓦結構，服務員的制服使用與村落合拍的土黃色，鑰匙用竹節鑰匙圈。
當企業採用差異化的競爭戰略時，這種戰略思想的核心在於通過創造產品或者服務的獨特性來獲得競爭優勢。因此，這種戰略的一般特點是具有較強的營銷能力，強調產品的設計和研究開發，企業以產品質量著稱。強調創新性和彈性，形成創造性氛圍，採用以團隊為基礎的培訓和評價，差異化的薪酬策略等，在績效評價時一般採用行為導向的評價方法，並且把績效評價作為員工發展的手段。
3、藍海戰略。藍海的開創者根本就不以競爭對手為標杆，而是採用完全不同的一套戰略邏輯，也就是我們所說的價值創新（ValueInnovation）。喜達屋酒店及度假酒店國際集團（StarwoodHotelsandResorts）在過去３年來一直在探索藍海思維。第一個項目FamTastic先是在義大利和馬爾他的酒店實驗實施，現在則正向全球範圍推廣。這個項目針對非客戶群展開調查，並以孩子而非父母為側重點，調查這些家庭的理想度假方式。公司就根據調查結果，推出一些以孩子為中心的特別優惠套餐以吸引這些客戶群。第二個項目同樣把目標放在非客戶群。該項目至今未得到充分實施，但已有幾間酒店提出出售他們的酒店客床，其中包括威斯汀酒店的「天堂床」計劃。普拉特說，公司在研究酒店床零售市場時，發現近年來業界在這個領域基本沒有創新之舉，這對喜達屋應該是一個很好的商機。他說：「我們對購買床位的消費者進行調查，從中得到了很多有趣的見解，我們的團隊正在研究這些見解，相信能發掘一定商機。」她估FamTASTIC項目將為酒店帶來至少50萬美元額外收益，而這個項目還可以在集團其他酒店推廣，仍然存在許多發展空間。價值創新是藍海戰略的基石。在這種戰略邏輯的指導下，不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方（Buyers）和企業自身創造價值飛躍上，並由此開創無人爭搶的市場空間，徹底甩脫競爭。競爭無所不在，一定要改變傳統想法，拓展新商機，尋找新出路。（來源：今日酒店資訊）