2019年4月18日，印度第二大航空公司Jet Airways(捷特航空)由於資金鍊斷裂，宣布全面停飛所有航班，這一石，激起了千層浪。
印度與中國相去數千公裡，然而，莫問喪鐘為誰而鳴。捷特航空的生死未卜，不僅牽動著中國飛機租賃公司(比如國銀租賃、AVOLON等)和航空維修企業(就不比如了)的神經，也折射出印度、乃至全球其他新興航空運輸市場詭譎多變、危機四伏的生存局面。
今天我們就來講一個捷特航空的故事吧。
故事打哪起頭呢？從捷特航空的創始人Naresh Goyal先生聊起吧。
1949年7月29日，印度北部旁遮普(Punjab)邦的一個名叫桑加羅爾(Sungrur)的小鎮上，一戶經營珠寶首飾交易的普通家庭裡，又誕生了一個男孩子，四兄弟裡排行第四，取名Naresh Goyal。
Naresh十歲那年，父親不幸因病去世，讓這個本身就不富裕的家庭陷入了經濟危機，目不識丁的母親東拼西湊才能勉強湊夠Naresh的學費，還時常要為家裡斷米斷糧而發愁。艱難維持了兩年後，母親終於還是變賣了房子和慘澹經營的珠寶首飾店，帶著年僅12歲的Naresh搬到了附近的Patiala鎮，寄居在母親的叔叔(也就是Naresh的舅公，名叫Charan Das)家裡。
舅公家在Patiala縣算是小有名望，早年經營過縣上的電影院，如今在200來公裡外的首都德裡(Delhi)經營著一家小旅行社。
Naresh在Patiala縣上的Bikham Colleague of Commerce學校畢業時，學的是會計，於是舅父Charan Das先生和他說，你就去我的旅行社裡當收銀員吧。
於是1967年，18歲的Naresh帶著一個小行李箱，跟著舅父坐車來到了德裡，當起了旅行社的收銀員，月工資300盧比，由於付不起房租，所以只好把辦公室當家。
舅公家的旅行社，名叫East West Agencies, 主要是代理黎巴嫩國際航空(Lebanese International Airways, LIA)的票務、乘客籤證、護照辦理等業務。
當時的印度民航業，正處於一個完全國有壟斷的狀態。二戰結束後重新起步的印度民航業，一度由多家私營航企分而治之，魚龍混雜，為了徹底改變行業混亂經營且連年虧損的狀態，印度照搬英國的做法(1946年，英國頒布了民航法案-Civil Aviation Act,將英國民航業全面收歸國有，組建了兩家國有的航空公司，British Overseas Airways Corporation和British European Airways，分別負責經營長航程的國際市場和中短航程的英國本土及歐洲市場)，在1953年頒布了「航空公司法案(Air Corporations Act)」，將所有印度私營航空公司統統收歸國有，合併組建了Air India International和Indian Airlines兩家國有航空公司, 各自壟斷經營國際和國內民航運輸市場。
印度民航業的國有化，把意欲進軍印度民航業的國外投資人拒之門外，同時國外航空公司要飛往印度也面臨諸多限制，比如國際航線只允許進出德裡、孟買兩個城市。
因此，外國航司運營印度航線，往往需要印度本地旅行社的幫助，所以就有了黎巴嫩國際航空和Charan Das先生的West East Agencies之間的代理合作。
而年輕的旅行社收銀員Naresh Goyal藉此機會，就結識了黎巴嫩國際航空的創始人兼總裁Carlos Arida先生 - Naresh早年航空生涯的引路人之一。
---跑題一下: Carlos Arida先生的故事----
Carlos Arida是一位黎巴嫩人，也許大家對於他，對於黎巴嫩這個遙遠的彈丸小國頗為陌生，但提起他夫人的大名，相信不少朋友會有所耳聞。
Carlos Arida的夫人是黎巴嫩名媛 - May Arida女士。
擁黎巴嫩山脈、濱臨地中海東海岸的中東小國黎巴嫩，國土面積僅1萬平方公裡(差不多1.5個上海的面積)，是當年叱吒地中海的腓尼基人的發源地，擁有狹長的迦南地區難得的優良海港，沙灘和適合耕作的平原.
1943年，黎巴嫩擺脫法國殖民實現獨立時，當時國內基督教、伊斯蘭教等各教派就國家權力的分配達成了協議，佔人口多數的基督教派擔任國家總統和總司令，總理和國會議長交給了人口佔比較少的伊斯蘭教派，從而讓黎巴嫩儘管身處伊斯蘭世界，卻成為中東地區唯一一個親基督教國家。
優越的地理和人文資源、穩定的政局、多元自由的宗教文化氛圍，在兩樣著名的土特產-葡萄酒和美女的催化下，迅速讓黎巴嫩成為了中東的「小巴黎」，也是歐美人士眼中一個充滿異域風情的旅遊度假和金融投資勝地。
而May Arida女士，正是黎巴嫩黃金時代(從1950年代到1975年黎巴嫩爆發內戰結束)的代表人物。和第一任丈夫離異後，她和年輕英俊且懷揣航空夢想的Carlos Arida走到了一起，夫婦兩人成為各種高端人士聚會的座上賓，結識了時尚、文化、政商等各界朋友，其中包括美國的首個億萬富翁、電影製片人、飛行家，美國休斯飛機製造公司的創始人Howard Hughes先生。
正是在充滿傳奇色彩的飛行大亨Howard Hughes的「慫恿」下，Carlos Arida開始追逐自己的航空夢想，在1956年創辦了自己的航空公司-黎巴嫩國際航空公司(Lebanese International Airways, LIA)。
跑題結束，回到故事主線-
1960年代起，黎巴嫩國際航空公司開通了貝魯特(黎巴嫩首都)往返印度孟買的航線，LIA和Naresh舅父的旅行社之間的合作就是從那時開始的。
Carlos Arida很喜歡這個短小精悍(身高1.7米)、勤奮認真、笑起來像吃了蘑菇的超級馬裡奧的印度小夥Naresh，很快(1968年)就把他帶到了LIA的總部-黎巴嫩首都貝魯特工作，並把他介紹給了另一個黎巴嫩人，皇家約旦航空(Royal Jordan Airlines, RJA)的創辦人 - Ali Ghandour先生。
---再跑題一下: Ali Ghandour先生的故事---
Ali Ghandour也是一位具有傳奇經歷的航空家，他在貝魯特出生並長大，1953年從貝魯特美國大學(American University of Beirut)的航空工程專業畢業後，他進了黎巴嫩民航局工作。1961年，敘利亞社會民族主義黨(Syrian Social Nationalist Party, SSNP)在黎巴嫩發動政變失敗，作為SSNP成員的Ali Ghandour也被黎巴嫩政府判處死刑並通緝，被迫流亡，輾轉敘利亞、科威特等國之後，鄰國約旦國王海珊給予了他政治庇護。
約旦國王海珊打小就是個航空迷，1951年，16歲的海珊(當時還是海珊親王)陪同祖父-約旦國王Abdullah訪問耶路撒冷時，在阿克薩清真寺門口遭襲，祖父當場身亡，而射向海珊的子彈，不偏不倚打在了他胸口佩戴的一枚胸章上，幫助他逃過一劫。這枚胸章，是事發前一天，阿拉巴軍團空軍部隊(約旦皇家空軍的前身)給他頒發的一枚「空軍徽章」。 大難不死的海珊，更加和航空結下了不解之緣。
1952年，坐上王位後的海珊國王，開始學習飛行課，並經常自駕飛機出行，1983年他訪問中國時，也是親自駕機往返北京，至今傳為美談。
到了上世紀60年代，海珊國王萌生了組建約旦國家航空公司的想法，而政治流亡到約旦來的黎巴嫩人Ali Ghandour成了他眼中的最佳籌建人選。
1963年12月，皇家約旦航空(Royal Jordian Airlines, RJA)正式成立並開航，而主持創辦RJA的Ali Ghandour當仁不讓地擔任了總裁兼CEO。
跑題結束，再回到故事主線-
上世紀60年代末，皇家約旦航空意欲在印度設立子公司以打開印度市場，Ali Ghandour先生就任命Naresh Goyal為印度市場經理，負責在德裡組建團隊、物色辦公室、安排和印度民航管理部門會談等前期籌建工作。
由於印度民航業的國有化政策沒有鬆動，皇家約旦航空最終沒有順利拿到在印度的運營許可，但Ali Ghandour對Naresh Goyal在此過程中的工作表現非常滿意，有意繼續重用他，但顯然，印度市場暫時難有作為，於是Ali Ghandour想到了讓Naresh去馬來西亞。
為什麼是馬來西亞呢？1971年那會，馬來西亞和新加坡政府雙方鬧掰了，決定將「馬來西亞和新加坡航空公司( Malaysia-Singapore Airlines, MSA)」這個原本兩國共同擁有的國家航空公司聯合體拆了，各自組建自己的國家航空公司，就是現在的馬來西亞航空和新加坡航空。
Ali Ghandour就和Naresh說，一家拆兩家，飛機肯定不夠用。你去馬來西亞，把我們多餘的飛機賣給他們。
Ali Ghandour所領導的皇家約旦航空，在機隊理念上還是比較先進的，當時他們已經開始淘汰活塞渦槳飛機，集中引進波音707,727和747等新一代飛機，邁入噴氣時代了。
於是，22歲的Naresh Goyal來到馬來西亞，負責將皇家約旦航空退出來的飛機賣給馬來西亞航空、新加坡航空、菲律賓航空等東南亞航企，並圓滿完成了任務，因而更加深得Ali Ghandour先生的賞識。
到了1973年, IATA(國際航空運輸協會)年度大會(IATA General Meeting, AGM)在紐西蘭奧克蘭舉行, Ali Ghandour就把年輕的小職員Naresh帶到了奧克蘭，參加這個原則上只有航空屆大佬才能出席的行業峰會。
Ali Ghandour還以朋友的身份，把Naresh介紹給了AGM會場的大佬們，包括Ali Ghandour的好朋友- J.R.D. Tata先生。
J.R.D Tata的大名在印度幾乎家喻戶曉，他是Tata Airlines(Air India的前身)的創始人，被譽為印度民航業之父(有興趣了解J.R.D Tata故事的朋友，可點擊閱讀：航空列國志: 印度篇)，也是Naresh此後航空事業、乃至人生的重要導師。
1974年，羽翼漸豐的Naresh Goyal回到了印度，依靠母親變賣珠寶首飾得來的1,000美金作為啟動資金，創辦了自己的航空代理公司 - Jet Air，代理科威特航空、海灣航空、新加坡航空等國外航空公司在印度的市場營銷和銷售代理業務。
到了上世紀80年代末，隨著印度經濟和國際貿易的發展，印度政府意識到，如果民航業國有壟斷經營的格局不打破，將無法滿足快速增長的航空客貨運輸市場需求，於是90年代初，印度籤署了「天空開放」政策，廢除了1953年頒布的民航業國有化法案，新頒布了一個叫Air Taxi Act的法案，允許私營航企成立運營包機和非定期國內航班(所謂Air Taxi服務)。
同時政府也開始允許外資投資印度航空公司，但持股比例不得超過40%。而針對印度籍境外居民(Non-Resident Indian, NRI.印度允許雙重國籍，很多定居國外的印度人往往持有定居國和印度的多重國籍)，法律允許其100%投資持有印度航空公司。
廣結人脈且嗅覺靈敏的Naresh Goyal，早就為這個機會做好了準備。他在1991年移居英國倫敦並取得了NRI的身份，然後在英國曼恩島註冊成立了一家Tail Winds Limited公司，其中他持有60%的股份，其餘40%股份由海灣航空(Gulf Air)和科威特航空(Kuwait Airways)均分。
1992年，Naresh Goyal先生以Tail Winds公司全資持股的方式，成立了印度捷特航空公司(Jet Airways)，基地設在孟買，從澳大利亞Ansett Aviation公司租了4架B737-300飛機，並在1993年5月5日順利完成首航。
那時候，國外航空公司不可以飛印度國內航線，國際航班也只可飛抵兩個印度城市-德裡和孟買。捷特航空的立身之本，便是開通孟買前往印度其他城市的國內航線，和外航進出孟買的國際航線聯接起來，就不愁客流問題了。
另外，前面說了，當時印度的私營航企只允許運營國內包機和非定期航班，不可以運營定期航班，當然也就不可以公開發布航班時刻表。
然而上有政策，下有對策，為了賣票而絞盡腦汁的Naresh，想出了一個聰明的對付辦法。
印度人一般起床都較晚，八點多起床然後吃早飯，中午13點左右吃午飯，下午4-5點還習慣搞一個下午茶。
按照這個作息規律，Naresh 對報紙上刊登的航班信息廣告做了手腳，比如:
清晨7點的航班就叫「早飯前航班」；
上午9:25分的航班叫「早飯後航班」；
下午13:50分的航班叫「午飯後航班」；
下午5點的航班叫「下午茶航班」。
於是大家都明白航班大致幾點了。
到了1994年，定期航線終於向私營航企也放開了，但緊接著另一個問題又來了，1997年，印度出臺政策，嚴格限制外資航空公司直接或間接持有印度航司股權。分別持有Tail Winds公司20%股份的Gulf Air和Kuwait Airways不得不退出，從而讓Tail Winds變成了Naresh Goyal全資控股的公司。
2004年，印度繼續修改政策，允許私營航司飛國際航線，但是加了一條所謂的5/20原則，即私營航企必須在印度國內運營滿五年，且機隊規模達到20架以上，才有資格申請開通國際航線。
這條5/20原則被絕大多數印度航司炮轟，認為這是很不公平的歧視性原則，赤裸裸地保護了既有玩家的利益，很多人甚至公開懷疑Naresh Goyal是推動5/20原則落地的「幕後黑手」，因為捷特航空顯然是最大受益者，政策出臺之時，Jet Airways是唯一一家符合條件的印度私營航空公司。
但炮轟歸炮轟，「臭名昭著」的5/20原則頑強生存了十多年，直到2016年才被印度莫迪政府叫停。
這是後話了。
在5/20原則的保護下，國內外市場雙開花的捷特航空，在21世紀初期迎來了「人生巔峰」。2004年底捷特航空上市時，它獨佔印度國內民航客運市場44%的市場份額，穩坐頭把交椅。
講到這裡，想必各位和我有一樣的感嘆：
一、民航業的市場演進之路，是多麼受多變且不可預測的國家政策影響；
二、捷特航空發展歷程中的每一次裡程碑式飛越，似乎都是準確把握了政策的變化方向並為我所用，如有神助。
這就不得不佩服掌舵人Naresh Goyal強大的交際能力和敏銳的嗅覺。
然而，競爭對手和反對者則對他的行事風格頗有微詞。
比如Air Asia的總裁Tony Fernandes就曾公開質疑，印度民航業難道是Naresh Goyal家開的麼？
Air India的前高管Jitender Bhargava面對媒體也表示，Naresh Goyal就是權貴資本主義在印度民航業開花而結的果。他的航空業生涯，沒有真正歷經自由競爭的市場化洗禮。在他構建航空公司帝國的過程中，行業監管政策不管多麼扭曲，總能恰到好處地幫他來「損人利己」。
質疑也好，牢騷也罷，我們的故事再繼續。
古話說得好，水滿則溢，月盈則虧。如日中天的捷特航空，在2007年開始迅速滑落神壇，市場份額一路下滑，公司也跌入了連年虧損的泥潭裡。
造成捷特航空「高處不勝寒」的核心原因之一，是2005年，以IndiGo和SpiceJet為代表的低成本航空在印度迅速崛起，點燃了印度民航票價的價格戰，也徹底改變了印度民航業的競爭格局和遊戲規則。
如今LCC在印度國內民航的市場份額超過60%，這意味著IndiGo和SpiceJet成為了價格制定者，被動應戰的捷特航空,其平均票價和單位收入水平(以Revenue/ASK來衡量，見下圖)不停下滑，最終被「LCC」化了。
票價和收入被「LCC」化了，但捷特航空作為一家「老牌」全服務型航企，其高昂的運行成本可沒法「LCC」化。
上圖是SpiceJet，IndiGo和Jet Airways的座公裡單位成本對比圖，其中單位燃油成本(Fuel Cost per ASK,圖中綠色部分)是差不多的，都是靠天吃飯，但Jet Airways的單位非燃油成本(Non-fuel Cost per ASK,圖中藍色部分)明顯高出一截，這直接導致了其單位收益是負的。
再剝開一層細看，單位非燃油成本是包括飛機和發動機租金、員工成本、財務成本、機票銷售和渠道成本、資產折舊攤銷成本等。
先來說員工成本。
員工成本是捷特航空最大的非燃油成本項目，約佔非燃油總成本的20%。按座公裡單位員工成本(員工成本/ASK)來看，捷特航空要高出IndiGo三成以上。
造成員工成本高企的核心原因有兩條:
一、人機比(員工數/飛機數)
捷特航空的人機比這幾年都在140多，而同時期Indigo的人機比大約在110。
二、臃腫且高薪的頂層管理機構
我們前面提過，在社交圈長袖善舞的Naresh Goyal，為捷特航空網羅了眾多國內外航空業精英，或擔任董事，或擔任高管，或擔任顧問。
據捷特航空一位前任高管透露，儘管歷經了快兩年的管理機構大精簡，但2018年中的時候，捷特航空還有25位年薪超過2000萬盧比的副總裁級別高管。
招攬了這麼多專家，Naresh到底聽不聽他們的，且是後話，但工資開銷成了一塊很大的負擔。
然後說說財務成本。
財務成本，主要是航空公司融資借錢而產生的費用，主要是利息。而捷特航空在過去三年裡的財務成本都超過85億盧比，幾乎是IndiGo航空的3倍！
為什麼這麼高呢？借的錢多唄。捷特航空最近三個財務年末的公司淨負債都超過800億盧比！而同時期IndiGo的淨負債一直維持在250億盧比左右。
財務成本裡，除了主要的利息支出，還有一個叫匯兌損失。
所謂匯兌損失，是指用貶值的本幣去買美元計價的東西，原來100元的東西，現在要付110元了。這10元的差額就是匯兌損失，記錄在財務成本裡。
反過來，如果本幣升值了，那就會產生匯兌收益。
可惜的是，這些年來，印度盧比對美元總體一直在貶值。
尤其是2018年中以來，印度盧比對美元貶值幅度加大，匯率跌了近10%，這直接導致捷特航空在2019年財年上半年的匯兌損失就高達42億盧比。
貨幣貶值給印度航空公司帶來的破壞力，遠遠不止匯兌損失這麼簡單。
我們都知道，航空公司要買的飛機，發動機，燃油等都是美元計價的資產，飛機租金，境外飛機維修等也都是付的美元，可是收入主要是本幣。
進帳的是正在貶值的盧比，付出去的都是美金，5%的匯率跌幅也許是一眨眼的事，但對航空公司的現金流和盈利水平影響是可以致命的。
機票價格戰，沉重的員工負擔，盧比貶值，不太合理的機隊配置策略等，讓年邁的捷特航空步履維艱，然後，2017年4月起，油價從底部開始一路抬升，這撕掉了捷特航空的最後一塊遮羞布。於是2018財年起至今，捷特航空連續5個季度大幅虧損，緊接著兵敗如山倒:
2019年1月起，開始拖欠飛行員、維修工程人員的工資；
2019年2月7日，拖欠租金，首批4架飛機停飛；
2019年3月25日，Naresh辭去董事長職務，和妻子一起退出董事會。以SBI(State Bank of India,印度國家銀行)為首的銀行債權人們取得了絕對控股地位，組建臨時管理委員會，全面接管了捷特航空公司；
2019年4月18日，宣布全面停飛。
這其中，令人唏噓的是，掌舵捷特航空幾十年的Naresh Goyal先生可以說是被趕下臺的，那些銀行和債權人們異口同聲地表示，Naresh Goyal必須走人，再談接管和注資的事兒。
為什麼這麼堅決？
這裡就不得不說一下Naresh的性格和做事風格了。
愛笑的Naresh總是給人留下和藹可親的美好印象，然而獅子座與生俱來的控制欲，加上學會計出身的緣故吧，真實的Naresh Goyal其實是個大小事情都要他來做主的人，喜歡「一意孤行」。
怎麼個「一意孤行」法呢？說個故事吧。
2007年，捷特航空斥資145億盧比收購了Air Sahara公司，這是印度民航史上最大的一筆併購，但後來事實證明，買虧了，併購Air Sahara所帶來的債務、稅務和機隊翻修等負擔，一直糾纏著捷特航空直到今天。而且，捷特航空買下Air Sahara後，把它改名為JetLit,試圖打造捷特航空旗下一個獨立的LCC品牌，但最終以失敗收場。
所以有人說，併購Air Sahara就是捷特航空由盛轉衰的轉折點。
然而，一位不願透露姓名的捷特航空前任高管表示，其實2006年底，在公司管理層內部討論的時候，大家就一致決定，放棄這筆交易的，Naresh當時也表示同意。然後他出門去和Subrata Roy(Air Sahara公司總裁)見了個面，半個小時不到，他電話回來，說他買下了Air Sahara！
大事情上由他做主也就認了，更讓人受不了的是，他貴為上市公司的董事局主席，常住在幾千公裡外的倫敦別墅裡，卻依然熱衷於過問公司的大小事務，比如，不管多忙，他每天都要看捷特航空的航班準點率報告，比如，公司管理層曾提議把國內航班上的免費餐食改為收費，被他否決推遲了，因為他覺得這有損捷特航空的「高端服務」品牌形象。
怪不得有人坦言，捷特航空一直就是Naresh Goyal的個人秀。
習慣掌控一切的Naresh，喜歡幹涉公司具體管理事務，這對於捷特航空管理層來說，就是一個「噩耗」了，結果自然就是導致團隊的不穩定。自2015年至今的4年多時間裡，捷特航空一共換了五任CEO，大多是「意見不合，拍屁股走人」。
古話說的好，成也蕭何敗蕭何。
掌門人Naresh依靠自己長袖善舞和苦心經營，終於把捷特航空打造成了印度最好的航空公司。
而當這艘大船緩緩駛入2019年的時候，掌舵了25年的老船長已是70歲高齡了。在這25年裡，印度乃至全球民航業發生的變革，是翻天覆地的，而已是「古稀之年」卻依然一言九鼎的老船長，就難免「抱殘守缺」，跟不上市場變化的節奏了。
民航業發生的最主要變化，是坐飛機出行從過去是「貴族」的特權，到全球化的今天，已成為了普通民眾的出行選擇之一。
Naresh先生所打造的捷特航空，從創立那天起，就是一家特別注重服務質量的全服務型航空公司，他一直表示最為推崇新加坡航空的商業模式，認為高品質的服務是航企經營的立身之本，並致力於把這一理念注入捷特航空的DNA裡。
所以，捷特航空是印度第一家實施Loyalty計劃的航空公司，它的乘客群體裡，公司和商旅乘客長期保持在七成以上。
這些都幫助它取得了過去的輝煌。但到了21世紀，當「低票價面前、品牌和服務都是浮雲」的休閒旅行乘客、工薪階層、外出務工者、學生黨等成為航旅主流的時候，捷特航空的「高品質服務」品牌定位，反過來讓它背上了沉重的成本負擔，步履維艱。
值得一提的是，2007年，捷特航空收購Air Sahara那年，它還幹了一件了不起的大事 - 在777-300ER飛機上推出了頭等艙「空中套房(In-flight Suite)」。每個套房重兩噸多，形成一個獨立的私密空間，可以鎖上門，座椅可平躺成一張床，美麗的空姐會端上Dom Pérignon-一個LVMH集團下的知名葡萄酒品牌，號稱香檳之王。
捷特航空是全球第一家推出頭等艙套房的航空公司。
遺憾的是，這些奢華昂貴的空中套房常常空無一人，讓捷特航空叫苦不迭，多次下決心要撤掉這些又大又重的傢伙，騰點位置出來多放一些商務艙和經濟艙的椅子，最近一次揚言要對777機隊做內飾重新設計改裝是在2018年，但每次都是雷聲大雨點小，一直到今天，依然原封沒動。
捷特航空也曾做過LCC的嘗試，比如JetLit和JetKonnect，但都是淺嘗輒止，在2014年這兩個LCC品牌都被Naresh Goyal叫停了，他還是希望捷特航空堅持高端服務的品牌定位，而且這麼多年下來了，早已積重難返。
所以有人說，捷特航空是一家活在21世紀的20世紀70年代的航空公司，也有人說，捷特航空就是一家私營的Air India(Air India躺槍).
如今，銀行和債權人取得了控制權，面對被深深打上了Naresh個人烙印的捷特航空，他們明白，Naresh必須離開，歷史必須翻篇，捷特航空才能有明天(如果有的話)。
捷特航空會有明天麼？
3月25日Naresh Goyal和妻子Anita Goyal一起被請出董事會之後，他持有的公司股份也從50.5%減半到了25%，以SBI為首的銀行們通過債轉股，取得捷特航空50.5%絕對控股權，Etihad Airways也減少到了12%.
3月份的時候，銀行們曾經答應會為捷特航空提供一筆150億盧比的緊急救助資金，用來部分支付拖欠的飛機租金、利息和人員工資等，但這筆資金遲遲沒有到位，這也是導致捷特航空在4月18日不得不全面停飛的直接原因。
目前，當務之急是儘快找到新的投資人。按照臨時管理委員會的計劃，兜售捷特航空的招標工作計劃4月底結束，5月底能有結果，屆時會重組董事會和管理團隊。
可4月份眨眼就過去了，要在這麼短的時間裡，找到合適的買家，談何容易，除非之前就有明確意向的投資人選在談。
據媒體小道消息透露，潛在的投資人可能有印度Tata集團(據稱，Tata集團有意入股捷特航空，條件是Naresh退出董事會並放棄控制權)、卡達航空，以及，據說Naresh Goyal先生理論上也可以，並有意參與競購捷特航空....
到底誰會入主捷特航空，翻開捷特航空的後Naresh時代，目前還不得而知。
然而，留得青山在，方能不怕沒柴燒。在這個等待「戈多」的日子中，如何確保捷特航空的飛機、機位、航線時刻、飛行員等核心資源不被掏空，這是一個考驗接管人的棘手問題。否則，就算有新的投資人到位，捷特航空拿什麼東山再起呢。
別的不提，就拿飛機來說，捷特航空90%以上的飛機都是租賃的。那些出租人一看苗頭不對，租金沒了，別飛機也弄沒了，就紛紛找上門來把飛機要走了。
2019年頭的時候，捷特航空的在役機隊還有124架。
但僅僅3個月過去後，到了捷特航空宣布全面停飛的前夕(4月16日)，我們再來看看這124架飛機都去了哪。
3個月的時間裡，出租人已經取回了15架，停場的75架裡，很多也是拖欠租金，出租人正在辦理註銷取回的租賃飛機，加上8架被停飛的波音737-MAX8，所以停飛前夕，捷特航空真正在役的機隊只剩下13架了。
按照印度民航局最新的規則，機隊規模超過20架的航空公司才可以運營國際航線，那理論上，捷特航空都有可能被剝奪運營國際航線的資格。
反正，僅就我對印度人民做事風格的一點了解，已成一個爛攤子的捷特航空，要在這麼短的時間裡完成重組，扭轉乾坤，一個字：很難！
全文完。
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