作者丨成方舟（西安交通大學公共管理學院與法學院聯合培養，知本諮詢項目經理，中國特色現代企業幹部管理、任期制契約化改革專家。）
近期，中國特色現代企業幹部管理、任期制契約化改革專家成方舟在企業改革高峰論壇上，發表了題為《任期制契約化改革的核心思路與關鍵問題》的演講。
編輯根據作者發言內容整理成文，以饗讀者。因篇幅問題，分為上下兩篇，本文為上篇（《任期制契約化改革的核心思路》），下篇（《任期制契約化改革的關鍵問題》）近期將儘快發布。文章僅作交流之用。
本次分享的主題是圍繞著任期制契約化改革展開，主要包含核心思路和關鍵問題兩個方面的內容。
首先是從政策頂層設計的角度來梳理一下開展任期制契約化改革的核心思路。
其次是結合我個人工作的一些實踐經驗，提煉出來一些大家都非常關心的改革過程中關鍵問題。
開展任期制契約化改革的核心思路
要捋清任期制契約化改革的核心思路，主要從三個方面開始。
第一，三年行動方案對任期制契約化改革的要求是什麼？未來三年任期制契約化改革為什麼是所有國有企業的必選項。
第二，既然對於國有企業而言，任期制契約化已經成為了「必選項」，我們就應該都去關注一下這一方面最為核心的政策，即2020年2月份發布的兩份《操作指引》，以及操作指引到底做了哪些詳細規定？
第三，具體到企業，到底應當如何謀篇布局，怎麼展開任期制契約化改革？
政策圖譜梳理
可以看到，所有的國有企業改革都應該是從政策開始，知本諮詢為大家準備了關於市場化經營機制改革，即任期制契約化改革和職業經理人改革的所有政策的圖譜，總共分為四個大的階段：
第一階段：國企改革政策體系早期探索階段；
第二階段：兩個操作指引和國務院國資委二十三問（即關於《「雙百企業」推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《「雙百企業」推行職業經理人制度操作指引》有關問題的回答，慣用簡稱「二十三問」）；
第三階段：國企改革三年行動指明道路；
第四階段：服務建設中國特色現代企業制度，形成完整的閉環。
第一階段：實際上早在「1+N」文件體系被提出來的時候，任期制契約化就已經開始萌芽了，「1+N」文件體系也為兩個操作指引做足了政策準備。
中國的國有企業實踐，實際上是從職業經理人開始的。2014年的時候，全國各級各類企業都在搞職業經理人。最早是在上海，山西和山東也及時跟進，開展的一些結合國有企業實際的幹部管理探索，提出了任期制契約化的概念。
第二階段：經歷了幾年的探索，2020年，國務院國資委發布了兩部重要的文件，《「雙百企業」推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《「雙百企業」推行職業經理人制度操作指引》。
第三階段：經歷了四個月的實踐，國務院國資委根據23問這樣的形式對兩部操作指引做了詳細的官方講解，並且辨析和規範了這兩個重要的概念。到了今天，國企改革三年行動方案重點提出了任期制契約化改革，把它作為未來所有國有企業的必選項，同時鼓勵有能力的企業去選擇職業經理人。
製圖|知本諮詢
第四階段：我們可以看到，國企改革三年行動方案就是要在一定程度上，通過建立任期制契約化這樣的幹部管理制度、經營管理制度，來全面深化包括雙百、科改、混改、甚至兩類公司在內的這些國企的重要的改革措施，進而實現「1+N」文件體系的主要目標。
關鍵概念辨析
如果說我們現在的國有企業多多少少還具有一些國企傳統幹部管理 「終身制、大鍋飯」的特徵，那麼任期制契約化改革，還有職業經理人改革，就是要不斷地把國有企業向市場化程度更高、規範化程度更高的方向去推進。當然，伴隨而來的也有經理層成員責任的提升、風險的提升，以及薪酬激勵對應的提升。
不難理解，雖然都是從身份、薪酬、管理方式三大層面去對現有的國企幹部管理進行改革。這兩個制度安排實際上存在一個比較強的遞進關係任期制契約化相對比較溫和一些，強調保持國企身份不變，適當拉開收入差距，以及在黨組織管理幹部的基礎之上去由董事會落實職權。
具體來說，對於經理層幹部的任命，很大程度上依然由黨組織來管理，但是董事會必須要有籤訂合同的這樣一個過程，以體現出規範法人治理這樣一個形式，當然也是對企業治理觀念和市場化文化的一種革新。
職業經理人則是採用市場化的身份進退，沒有國企身份，沒有終身制，按照市場水平去協商大家的薪酬。當然了，勞動合同也是要和企業重新去籤訂，按照任期制繼續籤訂，完全按照市場規律進行。
在兩種制度的遞進關係的基礎上，它們之間也有交叉重疊的部分，最大的重合之處就是通過契約、合同來進行管理，關鍵在於淡化身份、級別和編制，強調崗位貢獻和激勵，體現合同和契約精神。
完善特色制度
那麼為什麼這一輪三年行動方案重點選擇了任期制契約化，而非職業經理人作為所有國有企業改革的方向呢？
製圖|知本諮詢
實際上是因為任期制契約化更加匹配三年行動方案的五大目標，特別是其中的完善中國特色現代企業制度的有關要求。
先看下面兩側的主體，一方面，我們通過任期制很好地解決了企業，特別是股權多元化的混合所有制企業在法人治理和幹部制度安排上的矛盾，以及天然地帶來了國有企業建設完善國有資產監管機制的內生動力。
另一方面，我們通過契約化管理幫助企業明確授權、加快健全市場化經營機制，同時釋放基層的活力。
但是最關鍵的還是任期制契約化更體能現中國特色現代企業制度這一點，具體體現為三個方面。
首先是中國特色。中國特色是什麼，實際上就是黨對國有企業的管理。現在很多企業強調黨管幹部，往往會出現管得太嚴，沒有辦法及時的去響應市場的變化，市場機會已經錯過了；而如果黨不管了，且不論它能不能執行下去，最關鍵的是存在違規違紀的問題，那麼怎麼在這裡面找平衡呢？任期制契約化就是很好的解決思路。
其次任期制契約化更符合國企的特徵。很多優秀管理人才到國有企業來奉獻自己的青春，奉獻自己的力量，最終成為了國有企業經理人，這個過程中幹部身份和身份認同對他其實非常重要。實際上國企職業經理人雖然享受著「百萬年薪」，但放棄了幹部身份後，在實踐之中仍然無法產生獲得感和成就感。相反，很多國有企業的經理人都寧願拿相對低一點的薪酬，但強調能有一個比較明確的幹部級別和身份，更能讓經理層成員感到滿足，這點在西部地區國企中尤為明顯。
最後是中國特色現代企業制度裡面現代的部分。怎麼體現現代化，實際上就是根據依法治國的基本思想，在企業管理中不斷地去強化法治和契約的精神，來推進幹部管理的轉型。
以上就是為什麼任期制契約化改革和國企改革三年行動方案直接存在更高的匹配性，而被選為本輪改革的重點。
四大核心要義
三年行動方案中，明確了任期制契約化的重要性和必要性，也下達了硬性的改革要求，既然開展改革無法避免，我們就有必要從這個操作指引重點文件裡面去梳理任期制契約化改革的四大核心要義。
實際上，以下四大核心要義，分別對應著操作指引裡面任期制管理、契約化管理、退出管理以及薪酬激勵四個章節的具體要求，存在著強烈的邏輯聯繫。
製圖|知本諮詢
實際上，《操作指引》採用這樣的形式，對任期制契約化改革的核心要義進行規定，正是為了更好地直接指導企業開展改革。
本輪國資國企改革初期，國家在制定政策的時候往往站在頂層設計的層面上，非常宏觀，比如說國企改革「1+N」裡面那個「1」，說得很好，方向很對，但是並未規範具體如何來執行，就給企業帶來了很多困惑。
後來國資委也似乎意識到了這個問題，於是採用「操作指引」的形勢，力求具體可落地，但畢竟國務院國資委作為改革頂層設計者，很多問題還是沒有規定的特別明確。
在坐有很多國資監管機構的領導，他們通過結合省情，結合下屬國有企業的實際，對政策進行了進一步的明確和細化，希望通過這樣的方式去指導企業進行政策操作。
此時，改革就像天邊的雲彩飄到了企業的上空，如何用足用好政策，承接改革利好的雨露，就需要企業認真去學習政策，思考政策，明確核心要義，打磨細節，做好準備，落實改革任務。
明確開展架構，形成文件體系
那麼企業到底應該怎麼做呢？實際上主要可以分兩步，一是要結合企業實際明確開展架構；二是要在整體架構的基礎上，形成具體成文，系統完善，同時可以操作落地的文件體系。
開展架構的層面，我們強調所有的國有企業改革，很多都有自上而下部署這樣一個明顯的特徵，到了企業這個層級，大家至少應該從兩個維度上去思考開展工作的模式。
首先是改革縱深的維度，特別是對於集團公司而言。我們到底是集團本級做、下屬企業做還是同步展開？可以說目前實踐中最普遍的模式，是現在下屬企業做試點，再自下而上地展開，逐漸延申到集團。
其次是改革幅度的維度，即在多少下屬企業平行開展改革。越是小範圍的試點，越能做精做細；而越是大幅度的改革，比如多家下屬企業同時開展，則能在改革過程中同步發覺更多的問題。
這個維度上，現有實踐中企業的選擇比較均衡，需要結合企業實際去判斷。當然，也有優秀的企業選擇了去挑戰多層級、多家企業全面展開的模式，這會給他們帶來巨大的改革工作壓力，但也能及早開展，形成引領示範作用。
改革的層次和幅度交叉起來，就形成了改革率，在目前的改革評估問效過程中，中不可避免的會存在改革率這樣一種指標，我們也要結合上級要求，審慎地去考慮我們的改革維度問題。
根據多家企業的改革試點實踐，我們在這裡總結了四種模式，供各個企業去選擇：
（1）集團開展，下屬不動；
（2）下屬開展，集團不動；
（3）單獨試點，逐步鋪開；
（4）全面展開，一併改革。
文件體系層面，則具體到了執行的各項問題上。企業需要構建一個明確的文件體系，全面覆蓋任期制契約化改革的方方面面，讓《操作指引》等政策裡的東西真正能夠落地。
知本諮詢為大家提供了「1+2+3+1」，也就是「三書四辦法」的文件體系，作為內部制度文件和操作文件實現落地，這是我們經過多方實踐，形成的一種成熟解決方案。
製圖|知本諮詢
首先是要編制任期制契約化管理辦法。作為一個企業對於任期制契約化開展管理的綱領性的辦法，規範任期制契約化改革，以及未來對經理層成員管理的整體過程。
其次是要做好兩條落地制度的準備，通過薪酬管理辦法、考核管理辦法，來明確整個任期制契約化從籤訂契約一直到未來三年運行這樣的一個過程，讓所有的行為都變得有據可依。
接下來是三個操作文件，包括了聘任協議書、業績責任書和崗位說明書，這個主要是由董事會和經理層去籤訂，體現落實董事會職權，體現市場化幹部管理，也是作為任期制契約化改革初步落地的重要節點的標誌。
最後是我們結合政策給大家提供的一項制度創新，就是「三個區分開來」容錯糾錯實施辦法，通過對經理層成員的容錯免責來鼓勵經理層成員創業。
上述體系已經在在各級央企、上市公司、大型國企集團裡面得到一些驗證和認可。
那麼我們為什麼說這個文件體系能夠幫助大家落地呢？回到任期制契約化的四大核心要義上來看，首先我們用聘任協議書、崗位說明書、業績責任書來解決任期制管理和契約化管理兩個問題；其次用考核辦法、薪酬辦法來解決退出機制和剛性兌現的問題；最後以管理辦法把它們都串起來，用容錯辦法去兜底，這樣就形成了一個完整的解決方案機制。
落地實施改革，激發企業活力
當然，任期制契約化改革到底能不能讓企業真正做到經營更加市場化、治理更加規範，取得良好的發展成績呢？肯定還是有很多人對此存在疑慮，害怕這項改革又會成為「以會議落實會議」、「以文件落實文件」的改革「套路」。
實際上，在我們服務的優秀國有企業真正籤訂任期制契約化協議、落地任期制契約化改革的過程中，經驗告訴我們，任期制契約化改革對於真正充滿動力、力求幹事創業，實現企業做大做強做好目標的國企經理人，百利而無一害。
從增進活力方面，隨著契約的逐步明晰，契約籤訂的日期逐漸逼近，試點企業的總經理和整個的經理層班子都更加認真負責，明確自己的每一條、每一項具體責任。
從管控調整的方面，公司也下大力氣匹配了對應的授權調整機制，明確了董事會和經理層的授權。
優化治理的方面，很大程度上解決了總經理負責制下經營管理問題，也為董事長釋放出了做戰略決策的思考空間。
培育人才方面，任期制契約化是要保留幹部身份的。那麼我們通過重新思考和設計黨建的整體機制，進一步發揮黨組織的作用，所有幹部特別是青年幹部保留了一個在集團系統或者國資系統內這樣子的一個幹部身份和進一步發展的通道。
專業化發展，通過對於每一個人責任的明確，做到讓專業的人做專業的事，同時讓經理層班子覺得這個體系很公平，責任風險和利益激勵高度匹配，原來的一些矛盾、「甩鍋」、「大鍋飯」等問題就被消弭掉。
以上都是任期制契約化整體改革的實例，所以我們要堅定改革的信心，持續開展做好這樣的工作。
來源：混改風雲
編輯丨葉子