在房地產市場的增速開始放緩時，物業服務正成為新的逐利風口。加上今年新冠疫情的影響，更是讓物業服務按下了整合迭代的加速鍵。
和房地產的發展路徑相似，物業服務的成長故事，也始於規模。明源君注意到，在今年上市的14家物業服務企業中，大部分企業都表示將募集的資金用於收併購等戰略擴張，使用資金比例的均值約為61.7%（折合併購金額均值約19.98億元）。
據明源君不完全統計，截至12月10日，2020年物業併購的案例達52，併購金額約為82.46億元，併購數量是去年的兩倍，物業併購已經起風。
但和以往主要聚焦於住宅物業不同，今年雖然也有併購住宅物業管理公司，但已越來越多往別的領域延伸。具體而言，它們是哪些領域？又為何急於拓展新的方向？又如何保證併購成功率呢？
下面請聽明源君詳細說來。
併購加速
產業鏈下遊和非住宅物業成新搶奪點
根據中信建投的數據，在2011年～2016年，物業服務行業的併購數量還是個位數；2017年是個轉折點，出現翻倍。到今年，即便疫情期間併購工作幾乎停滯，但截至12月10日，今年的併購案例就已達到52例，相比去年的20例，併購速度明顯加快。
目前，在物業公司併購的業態裡，住宅物業比較多。據中物協數據顯示，2019年，百強企業布局住宅物業比例為99%，同比增長1個百分點。2010-2018年度，該比例均保持在95%以上。
不過從今年併購的情況來看，除了必須收購的住宅物業，這些物業服務公司的併購還呈現這三個趨勢：
1、非住宅物業成為新的規模增長點
根據現有的結構形態，非住宅物業可分為商辦物業，城市公共空間，城市公共建築這三類。具體如下圖：
在去年的20起物業併購中，涉及非住宅業務的14例，這其中不少公司的業務既涉及住宅業務，也涉及非住宅業務。但今年，物業服務公司的收購的非住宅物業至少35例。
比如融創服務的兩起併購面向非住宅物業。5月份時收購主營酒店管理業務的開元物業全部股權，8月又收購主營展覽中心業務的環球世紀物業95%股權。
融創服務表示，未來還將進一步加快打造在全業態服務領導品牌上的步伐。目前，融創服務是以「住宅、商企、案場和社區多元」構成四大全業態服務，如此看來，未來還將有進一步動作。
2、巨頭看好產業鏈上下遊場景
除了收購同類物業服務公司外，物業公司還開始向其產業鏈上下遊的場景拓展，收購其他業務領域的專業公司。
據明源君統計，2017年有1例，2018年有1例，2019年2例，到2020年已至少有6例此類併購案例，數量呈快速上升趨勢。
尤其是物業千億巨頭碧桂園服務，它在今年就有5例併購上下遊場景業務。
明源地產研究院製圖
在收購滿國康潔時，碧桂園服務還表示，在2027年12月31日之前，旗下的環衛業務如果沒在國外的證券交易所上市，會購買滿國康潔剩下的股權。這也意味著，在接下幾年，碧桂園服務在環衛業務上還會有很多舉動。
不過，整體來看，產業鏈上下遊場景的競爭只是初露苗頭，真正的競爭還未開始。但在未來幾年，這一趨勢一定會繼續上升。
3、非物管業務併購開始增加
除了布局與自身物管業務直接相關的產業外，有的物業服務公司還將業務延伸到了物管之外的業務，包括社區零售、養老、教育、餐飲、停車場、智能化系統等。
不過非物管業務的嘗試較早，在進行併購之前，物業服務公司大部分先通過戰略合作進行試水。
嘗試比較多的是社區零售，但和其他業務不同的是，社區零售也有不少網際網路公司入局，強勁的競爭對手較多。保利物業、綠城服務等也切入社區養老，但目前尚未找到合適的盈利模式。
也許是經過之前的嘗試，一向秉持「收購不適合自身發展，內生型增長才是核心動力」的綠城服務，去年也以3.25億元收購了Montessori Academy56%的股權。這一收購也為綠城服務帶來亮眼的業績，在今年綠城服務發布的中報也顯示，來自文化教育的收入約1.12億元，與去年同期相比大漲357.7%。
在今年，物業服務開拓非物管業務又進一步增加。
表:部分非物管業務併購
明源地產研究院製圖
與此前進行戰略合作不同，這兩年的併購領域整體與物業服務的自營業務聯繫性較強，同時也給它們貢獻了不錯的財務業績。
住宅物業天花板明顯
未雨綢繆尋找新增長點
縱觀今年的物業併購形勢，往住宅物業以外的業務拓展的趨勢越來越明顯。無論是橫向的其他非住宅類業務，還是縱向的產業鏈上下遊場景，或是物業服務以外的其他業務，今年的併購都比往年更加活躍。
之所以存在這樣的情況，明源君認為主要有四點原因：
1、住宅物業增長空間小，其他行業規模上升空間較大
根據招商銀行研究院的統計，在未來五年，在住宅物業方面，每年商品房竣工帶來的增量規模大約為175億元，現有老舊小區改造的存量規模為1000億元；每年非住宅地產竣工會帶來90億元的增量規模，但目前相比住宅90%以上的滲透率，非住宅物業的滲透率較低（具體見下圖），那麼從現存滲透率看，大約還有7600億元的滲透空間。所以，非住宅物業的市場空間遠大於住宅物業。
而且目前物業管理介入老舊小區的改造還沒有形成有效模式，主要是因為老舊小區的設備比較落後，開展後續的維護和增值服務比較苦難，所以老舊小區能否成為住宅物業的新增長點還具有不確定性。
此外，在一次百強物業服務的企業峰會上，有董事長曾提及，由於非住宅物業各業態的要求不同，自建團隊和外包團隊的標準不一，目前大部分管理比較雜亂，粗放，品質也比較低，這在未來還有很大的管理空間可以提升。
2、非住宅業務利潤較高，其他業務也可形成盈利點
相比住宅物業，非住宅物業有著收費較高，收繳率更高的特點，所以總體來看，非住宅利潤更高。
據某機構數據顯示，2019年，收費最高的是辦公物業、商辦物業，其次醫院、產業園等（具體見下圖），住宅物業以平均2.09元/平/月收費最低。
此外，由於面對的群體不同，住宅物業的收繳率也是所有物業形態裡最低的。具體如下圖：
來源：中物研協
所以，在2019年，500強物業服務中，住宅物業業務佔比60%，住宅物業收入達1218.14億元，同比增長13.33%；非住宅物業佔比40%，非住宅物業基礎物業費收入1442.39億元，同比增長21.98%。非住宅物業以四成的面積佔比創造了超過六成的收入，且增速也快於住宅物業。
500強企業各業態的面積和收入佔比：
來源：中物研協
除了非住宅物業以外，其他業務的營收也較為可觀。2019年，500強企業多種經營服務收入突破700億元，增速達到30.03%。
3、其他行業專業壁壘較高，併購是捷徑
相比於住宅物業，像寫字樓，醫院、學校或產業鏈上下遊場景等，大部分物業服務都有其特殊的場景性，專業性較強，管理門檻也比較高。
比如寫字樓物業，首先，寫字樓不僅要面對業主，還要面對早晚間流動的員工以及訪客等，所以除了基礎的保潔外，在公共秩序、消防等管理方面壓力都會更大，所以對突發情況的應變處置能力要求更高。
其次，寫字樓的智能設備比較多，維修難度也比較高，而且這些設備對寫字樓的運轉非常重要，所以物業管理人員要有更高的專業技術水平。
最後，機密性要求高。寫字樓涉及文件收發、會議服務、活動安排等，帶有一定機密性，所以對安全及保密管理工作非常重要。
對於這些情況，如果物業服務管理公司貿然進入，原有的物業管理經驗無法複製應用，需要去培養和學習對這一業務管理和服務，其時間和成本較高，且不一定能競爭過原本布局這一領域的公司。所以，對於專業性較強的行業，大部分還是選擇直接併購進入這一領域。
4、可以與現有業務形成協同，降本增效
在生態為王的時代，單憑一項主營業務持續做大做強的公司已經越來越少了。尤其對於物業服務這種涉及方向比較多的業務來說，可能性更小。
全球五大物業管理巨頭，無一不是業務比較博雜。有的構建輕資產模式，將其外包；有的不斷拓寬產業鏈，提升服務質量，但終究都通過多元的業務構築了自己的護城河。
明源地產研究院製圖
物業服務公司在拓展其他業務時，尤其是產業鏈下遊場景，有利於與自己原有的業務形成協同，降本增效。比如廣告運營業務，碧桂園服務收購城市縱橫後，就相當於一手擁有終端投放點，一手擁有廣告業務源，原本外包的業務成本得以改善，公司可以實現統一管理，從而提升自己的盈利能力。
併購的關鍵在於
做好併購後的整合管理
雖然併購是快速擴大市場規模的手段，但我國的併購成功率並不高。全國的併購成功率只有50%，對於不成熟的物業領域，這一數據還會更低。
對此，明源君認為可以從以下四個方面考慮：
1、併購方要制定或整合形成清晰的戰略目標
目前，不少物業服務公司為了做大市場估值，以及股東的壓力，還有跑馬圈地的緊迫感，很多物業服務公司看到標的就去購買，並不會想清楚自己收購的的戰略目標是什麼。
有物業併購的從業者告訴明源君，現在是甲方市場，狼多肉少，大多數時候就是看到標的就去拿了，即使溢價很高，但其實也沒想清楚拿來是要幹什麼。比如某物業上市公司接連七八起併購，PE值動不動就十幾倍，但股票聞聲下跌。
在這些情況下，即便前期不清楚戰略目標，但後期也要整合形成清晰的戰略目標，這樣才能更好的指導後期的工作，提高併購的成功率。
2、併購過程中要站在對方的立場考慮問題
在併購過程中，一旦發現好的交易方，又沒有更好的選擇空間時，想要讓對方最終同意，這就站在對方的角度思考問題了。
這時需要了解對方真實的訴求和真實需求，包括給對方滿意的資金，為對方發展前景考量，雙方的價值理念一致等。如果這些都是匹配的，那就要為交易作出較大的努力。比如，一路喜歡買買買的孫宏斌就說過，大家願意被融創收購合作，主要是他不太會算帳，看到合適的項目就馬上下手。所以融創能一路馬不停蹄地擴規模，拓領域。
3、利用平臺股東和業務合作優勢，提高併購成功率
不少公司會強者恆強的原因其實是懂得利用自身優勢，包括股東優勢，原有業務基礎上的優勢等。
比如彩生活通過母公司間接收購萬達物業，就是利用股東優勢，整個過程它先由母公司出面收購，再注入彩生活。這次收購收購完成後，彩生活的在管面積規模上升，達到3.95億平方米。此外，收購後，彩生活旗下開元國際對萬達物業的住宅部分提供服務，也使彩生活在高端物業承接能力上有進一步提升。
原有自身或股東業務較多的，也可以選擇此前合作較多的公司進行併購。比如今年融創服務在選擇併購文旅業務時，則選擇此前在酒店、房產等方面和母公司合作較多的開元酒店集團，由於雙方此前了解較多，且理念一致，整個併購過程也很順利。
4、做好後續整合工作核心在於前期全盤思考
併購的後續整合是併購過程的臨門一腳，而且做好併購整合還可以彌補前期併購在戰略和決策過程裡的不足，最終實現1+1大於2的效果。某機構的數據顯示，在併購失敗的案例中，有80%是因為併購後的整合沒做好而失敗。
具體而言，做好併購整合主要在於做好三點：
一是人才盤點，留住關鍵的員工。和房地產獲取土地的併購不同，物業管理基本是一紙合同。比如住宅物業這種業態中，很多物業小區負責人和公司領導與甲方、業委會等聯繫比較密切，掌握著物業的管理權。所以，在對標的公司的核心管理團隊、項目經理等進行人才盤點後，要和骨幹進行充分溝通，包括薪酬待遇，發展前景等。
二是留足充裕的管理資源、時間和資金。整個併購的整合過程需要大量的人力物力，短的三個月，大部分三年左右。比如彩生活收購開元國際，即便這兩個公司的高管都曾來自中海物業，時任彩生活執行董事長的唐學斌在中海物業待了二十多年，開元國際也曾是中海物業的老班底創立，彼此觀念較為相近；且彩生活此前合作較多，但唐學斌當時也說要留足三年的時間進行整合。
三是及時開展對外公關工作。比如2018年時，某物業公司在收購標的後，新的領導團隊會分次拜訪房地局、街道社區、業委會、開發商等政府、甲方代表，來獲取政府及甲方的支持，因為做好前期的溝通和了解，這家物業公司後來開展業務也很順利。
結語
除了同類併購，藉此直接擴大規模。不斷將觸角伸到非住宅領域，產業鏈上下遊場景，甚至非物管業務，以此提高自身的增值服務能力，拓寬利潤點，構建企業自身護城河，這勢必成為未來5年物業併購的主流。
巴菲特說資本的本性不可能出現很多贏家，贏的終究是少數。再經歷三五年上市併購重組整合後，物業服務的集中度將會逐漸穩定，留給中小物業公司們崛起的時間已經不多了，要把握時機，借風而起。