Netflix創始人裡德·哈斯廷斯對話陸奇:我是騰訊全球化發展的粉絲...

「我第一次創業的時候，每當問題出現，我們就會制定一個流程來防止同樣的問題再次發生。事實證明，這種方式確實可以減少錯誤發生，但也會限制創造力。創造力豐富的人不喜歡按部就班，而是喜歡在有序與無序的臨界狀態下工作（working on the edge of chaos）。」

「作為創業者，如果你能夠向人們闡明你想要開創的事業對這個世界來說有怎樣的影響，就很有可能打動那些人才，激發他們去完成你勾勒出的「英雄壯舉」。因為從本質上說，創業就是帶動變革，影響世界。」

「我把心理的成長比作體育鍛鍊，就好像你強撐著做完最後一個伏地挺身，會感覺很痛苦，但你知道這樣的痛苦會讓你更強大。如果能讓員工樂於接受批評所帶來的心理不適那再好不過，當然前提是這種批評是為了讓他們變得更好，而不是折磨人。這就運動一樣，如果鍛鍊過量，肌肉也會拉傷。批評也是一樣，受到批評的人一定希望批評是有理有據、可以執行且實際的。因此巧妙的批評也是一門藝術，它需要越過我們固有的心理防線的牴觸」

「工業革命之後出現的工廠模式對人類文明的進程起到了巨大作用，它是如此富有成效，以至於工廠的管理模式延伸到許多其他領域，然而創造性的工作與工廠模式完全不同，老闆自上而下指揮工人該做什麼的方式並不奏效。」

「一個由天才管理的公司，其餘人只要開會討論天才提出的指示就可以了。公司的興衰完全取決於這個天才的狀態，它會變得過於依賴某個人。但如果你想讓公司長久保持健康，不斷拓寬未來的道路，你就需要學會放權，公司其他人的能力越來越強的時候，你對公司的控制就可以越來越少。」

「放權不是簡單地交出權力，讓公司陷入「無政府狀態」。相反，你要做的是引領價值觀，激勵大家，創造一個高效的工作情境。」「我認為最激動人心的工作是全球性的工作，像騰訊就是全球企業，我是騰訊全球化發展的粉絲，它讓世界更加緊密連接。」

以上是1月6日晚，網飛創始人裡德·哈斯廷斯（ReedHastings）與奇績創壇創始人陸奇的對話中分享的有關創業、有關企業管理的精彩觀點。

2020年全年都籠罩在前所未有的疫情之下，各行各業的商業生態都被極大影響，線上流媒體的優勢也前所未有地凸顯出來。在影院紛紛停業，電影息影之時，線上流媒體平臺網飛迎來前所未有的發展機遇，股價也一路飆漲，2020年再漲超67%，屢創歷史新高。在2009—2018的十年間，它是美股漲幅最高的個股。如果從它2002年上市開始算起，其股價累計漲幅高達687倍。在剛剛公布的《財富》雜誌2020年度商業人物中，網飛的創始人兼CEO裡德·哈斯廷斯位列第四，和埃隆·馬斯克一起二度霸榜。中信出版集團邀請到陸奇博士作為嘉賓主持，對話哈斯廷斯。陸奇博士2008年加入微軟，任全球執行副總裁，而2007年哈斯廷斯開始擔任微軟董事，二人就此結緣。

對話中，哈斯廷斯從初創企業、創意型企業的管理方法聊到網飛的「4A反饋法則」以及放權的真實含義。三十分鐘不到的對話乾貨滿滿，相信能為正在創業或想要創業的朋友帶來不少啟發。聰明投資者整理精校了對話的精彩內容，與大家分享——主持人：網飛是一家不拘一格的公司，在這裡，你不用取悅老闆，有話可以直說，不用擔心有人給你穿小鞋；在網飛，沒有休假制度，你喜歡休假就飛去熱帶的島嶼遊泳，沉迷工作就全年無休，只要你能安排好工作。網飛還給員工提供行業最高工資，讓你的理想和荷包同步豐滿。今天，我們很榮幸請到哈斯廷斯先生和陸奇博士，請他們一起對話網飛的企業文化和哈斯廷斯的新書《不拘一格》。

創業的本質就是帶動變革，影響世界

陸奇：大家好，我是奇績創壇創始人陸奇，今天非常高興有機會跟我的朋友裡德·哈斯廷斯交流，他是傑出的創業、創新者。他在網飛的驕人成就大家有目共睹，今天與他的交流會主要圍繞他關於網飛的新書，「No Rules Rules」,中文翻譯為《不拘一格》。書中闡述了網飛是如何建立一個非常創新，同時高效的企業文化，讓員工有充分發揮他們創造力的空間。希望今天和裡德的對話能夠為中國的讀者更好的理解這本書有所幫助。

哈斯廷斯：今天很榮幸能夠在這裡跟陸奇以及廣大中國讀者們一起分享我的新書。

陸奇：在網飛文化中，你提到了三個關鍵因素：人才密度、坦誠溝通、減少管控。關於人才密度，你是如何在一開始就意識到人才在企業文化建設中的關鍵性作用呢？

哈斯廷斯：一般在創業初期，公司可能就只有5到10人，此時真的就只有人才密度，沒有所謂的流程、規章，有的只是人才。隨著公司規模增長，挑戰性也隨之而來，對於一些公司來說可能是成長為百人規模，而有些公司會發展到上千，甚至上萬人。這時你會意識到，公司是時候「長大」了，因為業務線增加，事情變得錯綜複雜，開始需要更加系統的流程管理。事實上，我第一次創業的時候就是這麼做的——每當問題出現，我們就會制定一個流程來防止同樣的問題再次發生。當時我把企業管理看成是軟體迭代優化的過程，如此往復，我們逐漸形成了一個基礎的管理模型。事實證明，這種方式確實可以減少錯誤發生，但也會限制創造力。對於一般的工作來說，遵守規矩不出錯就可以了，然而創造性工作則不然，循規蹈矩是不夠的。創造力豐富的人不喜歡按部就班，而是喜歡在有序與無序的臨界狀態下工作（working on the edge of chaos）。《不拘一格》這本書的內容就是關於如何讓員工最大程度發揮創造性，如何在有序與無序的邊緣進行管理的同時避免陷入混亂。

陸奇：你談到在有序與無序的臨界點進行管理，釋放員工創造力。但對於剛剛起步的初創企業來說，如何招攬一流的人才一直是最大的難題。對於那些希望找到最優秀的工程師和產品經理的初創企業，你有什麼建議、經驗和教訓？

哈斯廷斯：每個人心底裡都有一種改變世界的願望，想讓自己從事的工作有意義。我認為作為創業者，如果你能夠向人們闡明你想要開創的事業對這個世界來說有怎樣的影響，就很有可能打動那些人才，激發他們去完成你勾勒出的「英雄壯舉」。因為從本質上說，創業就是帶動變革，影響世界。

巧妙的批評是一門藝術，它要能夠越過人固有的心理防線

陸奇：好，說回到在有序和無序的臨界點管理，我非常喜歡這個表述，我的下一個問題也跟這一點有關。網飛的企業文化中有一個關鍵點是坦誠的溝通交流，根據你的經驗，你認為這種坦誠到什麼程度最合適？因為如果超過一定的臨界值，也許就會造成不可收拾的混亂狀況；反之，如果坦誠地溝通，創造力又有可能受到限制。你是否有這樣的體會，或者對此你有何見解？

哈斯廷斯：縱觀人類的進化史，我們在演化的過程中逐漸變得委婉，有禮貌，因為人是社會性的動物，我們時刻與他人保持相處，百分百的誠實想想是很可怕的。我們的內心對於來自他人的批評和批判非常敏感。但我們必須意識到並承認：如果人人都能坦誠相對，我們會成長得更快、更多。而大家都承認，成長是一件好事，它可以讓我們更加從容地面對痛苦。即便像我這麼成功的人，每當聽到有人批評我，我也會心跳加速，面紅耳赤，心煩意亂。我必須學會放下。我把這種心理成長比作體育鍛鍊，就好像你強撐著做完最後一個伏地挺身，會感覺很痛苦，但你知道這樣的痛苦會讓你更強大。所以，肌肉的成長和心靈的成長是十分相似的，痛苦並不是壞事，它會使你成長，變得更強。如果能讓員工樂於接受批評所帶來的心理不適那再好不過，當然前提是這種批評是為了讓他們變得更好，而不是折磨人。這就運動一樣，如果鍛鍊過量，肌肉也會拉傷。批評也是一樣，受到批評的人一定希望批評是有理有據、可以執行且實際的。因此巧妙的批評也是一門藝術，它需要越過我們固有的心理防線的牴觸——這種心理防線是不利於成長和學習的。

陸奇：確實，你所說的情況我也經歷過，之後也得到了鍛鍊和成長。我的下一個問題是關於反饋。網飛特別制定了一套「4A反饋法則」。中國的讀者對此格外感興趣，4A法則的關鍵核心是什麼？根據你管理網飛的經驗，如何才能有效地實施這個法則呢？註：4A反饋法則是指，以幫助為目的（Aimto assist）；可執行性（Actionable）；感激和理解反饋（Appreciate）；被反饋者決定接受或拒絕（Acceptordiscard）。

哈斯廷斯：4A反饋法則的關鍵是同事之間相互給予對方不同於常規社會契約的「許可」——在日常生活中，我們要尊重他人，對人有禮貌；但在工作中，我們需要打破常規，互相批評，這樣才能學到更多東西。一開始這會讓人很不舒服,但是就像鍛鍊肌肉力量，每天聽到人們說「請給我一些建議」，潛移默化之下，相互提出建議反饋就顯得自然而然了。提批評建議不是抗拒或不尊重，反而是善良和誠實的體現。如果我們能夠做到直言不諱，更加坦誠，公司會朝著更好的方向發展。當然，我們討論的是與工作相關的坦誠，不是對別人說我不喜歡你的穿著，或者被你吸引等等，這些是與工作無關的坦誠。只有工作上的坦誠會讓我們的公司、產品和服務更上一層樓。

放權就是從管理員工向激勵員工轉變

陸奇：回顧網飛企業文化創立和實施的歷程，你一直努力給員工提供更多的自由，讓員工承擔更多的企業責任。我和別人談到這一點時，大家都覺得這種做法很有趣，但當他們想要效仿的時候，都會對其中潛在的問題存在焦慮。你能否和我們分享，你在賦予員工更多自由時遇到的問題以及應對的經驗？我想這會對讀者很有幫助。

哈斯廷斯：存在這種焦慮是人之常情，因為企業是一個複雜的系統，各種方面因素盤根錯節互相關聯，所以只有具備了很高的人才密度，才能給員工高度的自由，否則只會導致更多錯誤的決策。你需要定一個方向，它需要高度統一又足夠鬆散，要足以讓員工都知道該以何種標準服務客戶。由於每個決策背後都有很多相互關聯的複雜因素，你不能單獨拎出其中一個說它能奏效，因為脫離特定的情境它可能不會起作用。對於管理者來說，給員工賦權需要一點一點建立起信心，要明白你的目的不是管理員工，而是去激勵他們，你可以把這個過程看作是一點一點學習如何通過激勵來領導，而不是通過管理來告訴員工該做什麼。眾所周知，工業革命之後出現的工廠模式對人類文明的進程起到了巨大作用，它是如此富有成效，以至於工廠的管理模式延伸到許多其他領域，然而創造性的工作與工廠模式完全不同，老闆自上而下指揮工人該做什麼的方式並不奏效。所以企業管理者一定要重新審視這個問題：如何從管理員工轉變為激勵員工。

天才領導不一定有利於公司長遠發展，發展到一定規模之後一定要學會放權

陸奇：關於放權的問題，我想談談中國的企業。由於種種原因，中國的企業管理在傳統上就是「一言堂」的模式。但隨著中國越來越與國際接軌，大家接觸到了不同的管理模式，看到了「放」與「管」的新思路，但對於真正的放權，中國的企業家往往存在很多疑慮。網飛從成立到發展壯大，再到今天在全球取得領先，這個過程中可能也面臨過類似的問題。你是如何通過情景管理實現逐步放權的呢？

哈斯廷斯：美國近幾十年湧現出一批卓越的企業家，如比爾·蓋茨、埃隆·馬斯克、史蒂夫·賈伯斯等等，他們都非常傑出，在粉絲眼中甚至比肩神明。他們追求極致，每一個細枝末節都要親手掌控，這當然是企業成功的途徑之一。然而，一個由天才管理的公司，其餘人只要開會討論天才提出的指示就可以了。公司的興衰完全取決於這個天才的狀態，它會變得過於依賴某個人。但如果你想讓公司長久保持健康，不斷拓寬未來的道路，你就需要學會放權，公司其他人的能力越來越強的時候，你對公司的控制就可以越來越少。剛開始，公司會遇到很多難題，很多決定還是需要由傑出的領導作出。但隨著公司的發展，更多的有才華的人會加入，員工數會多達幾萬，這時就需要所有人共同進步成長，學會獨立思考。

要用企業價值觀抑制官僚主義，全球性的工作是最令人興奮的

陸奇：通常情況下，隨著公司發展壯大，官僚主義會越來越嚴重。在這種情況下，決策速度會變慢，公司運行效率成了問題。員工擁有更多的自由之後，怎樣在公司發展中能減少官僚主義的產生？

哈斯廷斯：官僚主義的產生需要用企業價值觀來中和，包括員工之間如何互動；公司的願景和目標；在哪些領域有所創新；要解決用戶的何種需求等等。如果公司願意擁抱挑戰，團隊成員對彼此有清楚的期望，那麼大家最終都可以獨當一面。這和典型的工廠思維模式是截然不同的。所以這不是簡單地交出權力，讓公司陷入「無政府狀態」。相反，你要做的是引領價值觀，激勵大家，創造一個高效的工作情境。

陸奇：最後一個問題：中國有很多人視你為創業創新的榜樣。你有什麼秘訣想要傳授給中國的年青一代企業家嗎？

哈斯廷斯：我認為最激動人心的工作是全球性的工作，像騰訊就是全球企業，我是騰訊全球化發展的粉絲，它讓世界更加緊密連接。我希望今天的對話能夠激發出大家創造的渴望，創造出在全國乃至全球引以為傲的事業。

陸奇：非常感謝你今天抽出時間接受採訪，你分享的智慧和思想對中國企業家來說意義重大。

主持人：感謝陸奇博士和哈斯廷斯精彩的對話，相信今天的對話，會給很多中國朋友們帶來全新的啟發。今天的對話，讓我想到陸奇在《如何解構一家企業》一文中發表了他的觀點：要做好一個產品，最關鍵的是文化，而不是人才。文化就像空氣。看不見、摸不著，但決定生死。舉個例子，蘋果的產品經理、設計師到了微軟做移動產品一樣沒效果。因為內部文化和價值觀從根本上決定了這家公司怎麼定義和設計產品。我們正處在一個充滿變革的時代，一個波瀾壯闊的時代，我們正在從工業時代走向智能時代——新時代需要新企業，也需要新方法、新理念。網飛讓我們看到一個更加靈活、靈動的新時代方法論，更讓我們感受到，一種不拘一格的企業文化和精神。

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