長沙明星品牌「超級文和友（需求面積:5000-20000平方米）」同時以多重身份示人，在當地人眼裡，這是家口味正宗的老長沙飯館，臭豆腐和各類炸貨都不錯，至於麻辣小龍蝦，小年輕們最愛那口。
外地人會把這兒當成「地方版王府井大街」，一個比長沙火宮殿還火宮殿的去處，長沙必打卡的觀光點之一，動輒排號千位以上，人多熱鬧，準錯不了。
如果誰沒去過文和友，在網上衝浪也能一知半解：中國網紅們的手機裡關於長沙的拍攝素材多產自文和友——現代化商城裡，裝著的一座佔地兩萬平方的主題遊樂園，主打長沙80年代懷舊風。時尚包裹著復古，復古透著煙火氣，煙火氣又蒸騰出時髦感。
聽聽這家公司的管理層團隊怎麼評價自己吧：「我們是一家文化公司，我們的願景是做中國美食界的迪士尼。」
文和友的投資方、加華資本創始人宋向前則認為，自己在雜亂無章的超級文和友裡，發現了這種文化。「它連接情感和心智，孕育著很深的人文情懷。」看樣子，這是一筆文化味兒很濃的投資。
文化質感讓文和友受益良多，他們過去有家1400平方的龍蝦館，年銷售1億元多，論坪效不輸海底撈（單店年銷最高時達5500萬元，面積600~1000平方）。
「但是那一個多億幹得再好，也只是一個生意特別好的飯店。」文和友CEO馮彬在接受虎嗅Pro採訪時說。
據說，目前長沙超級文和友單店在「兩微一抖自媒體」的曝光量累計超過60億次。那麼，文和友是怎麼從一家地方性餐飲品牌，進化成覆蓋全國範圍內年輕消費群體的文化品牌的？這種進化成功了嗎？文和友的商業模式是否發生了本質變化？
3個月前，虎嗅Pro與文和友CEO馮彬就上述問題進行了討論，並整理成文於9月21日刊發在虎嗅Pro深案例一欄中。
#本文為近萬字的《文和友品牌突變全過程之解析》的節選縮減版。
當強品牌遇上「弱」商業地產
兩年前，文和友在長沙海信廣場的新店開張引起了不小轟動。據文和友CEO馮彬回憶，連萬科董事長鬱亮都特意跑來參觀學習。
鬱亮當時有段話是這麼講的：看商業地產，首先不會看長沙，即便到了長沙，也不會先看海信廣場。但因為文和友開在這兒，效果還這麼好，所以我們決定來看看。
海信廣場店誕生之前，與「文和友」綁定最深的是各種長沙小吃：文和友老長沙油炸社、文和友大香腸、文和友臭豆腐。這家公司的得意之作是文和友老長沙龍蝦館（共有3家），一個被外地遊客稱為來長沙必須打卡的地方，本地人也足夠捧場，從業績就能看出來——面積1400平方米的杜甫江閣店年銷售額超過1億元。
2017年拆遷導致杜甫江閣店營業中止，是文和友品牌畫風突變的開始。為了降低周遭熟客的流失，公司管理層打算以原址為中心，在附近尋找新落腳地。
促使文和友畫風改變的理由，比拆遷還要始料未及。和海信廣場接觸後，馮彬等人偶然了解到國內商業地產的招商潛規則，而這份潛規則所充斥的不平等令前者不快。
別誤會，商業地產才是「不平等」的受害者。它是指大多數商業地產在以星巴克為代表的強勢品牌（主要是以外資為主）面前，幾乎沒有太多選擇空間，用不掙錢甚至倒貼錢的方式與其合作。文和友管理層團隊大多有過海外留學經歷，早就完成了對洋品牌的祛魅，當他們挺胸回國後，如夢初醒般地意識到，現實要他們低頭。
不爽過後，馮彬和其他團隊成員感到好奇，是什麼導致了這種局面？接下來的調查結果讓這群此前對商業地產一無所知的年輕人十分震驚，他們通過走訪詢問得到最多的答案是，我也不知道。
「大部分做商業地產的人講不出為何這麼幹，我修了個商場，一樓給誰，最好是愛馬仕、LV。他們不來我給快時尚，ZARA、優衣庫。他們還不來，我就給化妝品。化妝品還不來，我就給珠寶首飾。」馮彬對我們說，「門口的位置基本就是配一個星巴克，配一個必勝客，配一個肯德基，標配。沒什麼道理，因為大家都這麼弄。」
只有少數人會說，因為中國品牌沒有好的產品供給。他們也想給中餐一層位置。可是又有誰能拿得住呢？
馮彬告訴我們，超級文和友的誕生跟此事對他們的觸動有直接關係。幾個合伙人一合計，決定藉機向全國商業地產從業者證明一件事，那就是還有另一種活法，一種不必依附外資品牌的活法。他們向海信廣場爭取了足夠多的一樓改造面積（之前從沒有國產品牌被允許這麼做），把過去幾年積攢的創想集中釋放於此。同時提出另一種分成思路，即海信給予文和友在租金上的高優惠力度，而文和友帶來每天不少於1萬人的客流，通過數筷子的方式來確認。
事實證明，當時在經營上陷入困頓的海信廣場所答應的這個條件無比正確。文和友目前的年消費人次為800萬。
摘掉餐飲帽子
即便放在中餐二十餘年的發展史上，文和友的轉變也堪稱特別，鬱亮的到訪則印證了這種特別——沒有哪家餐飲品牌能吸引到商業地產的一眾龍頭老大前來參觀學習。正常來說，向餐飲企業學習的不應該主要是餐飲企業嗎？當然對於這個問題，馮彬的答案是他們不是餐企，儘管他同時承認龍蝦館階段的文和友依然算餐企。
文和友的文創路線也與那些渴望賦予自身更多文化內涵的餐飲品牌的思路不盡相同，全聚德是北京文化的一張名片，但沒人會把全聚德當成文化公司。況且，那些打算突出文化特色的中餐品牌往往最終都向市場妥協了，他們又回到了最可靠的連鎖經營模式，把店開小，縮減菜單，追求標準化、規模化、精細化。同樣的，沒有人會把海底撈當成川渝文化的代表，包括海底撈自己。
因此站在這個角度，文和友算是與正統餐飲思路背道而馳了，哪有把店越開越大（正在裝修的北京盈科中心店佔地5萬平方米）、追求獨一無二（馮彬表示每個文和友門店都要完全不同）的道理？
如今文和友旗下還有一大堆餐飲品牌維持運營（包括加盟），但味道已經慢慢不再是人們提起文和友首先想到的東西，甚至在一些外地食客看來，超級文和友提供的食物體驗只能用普通來形容。這和文和友創始人文賓當年練就的挑蝦絕活形成了鮮明對比。據說，文賓知道幾點去哪買什麼樣的蝦，來保證最佳烹飪口感與味道。
這些變化都在馮彬意料之內。他計劃逐步收回餐飲品牌的商標使用權。未來的理想狀態是，除了長沙的幾家老店和超級文和友，市面上沒有其它文和友品牌流通。
這麼做的意圖是避免造成用戶心智幹擾，以及對消費者心思的某種直覺判斷。「消費心理是件很有意思的事，全是文和友，反而不想吃文和友。消費者其實很煩一個牌子什麼都幹。」馮彬因此判斷，品牌頻繁曝光未必是好事，尤其是對於追求個性的年輕人而言。因此公司的主要戰略方向是做超級大店，顧客提到文和友的第一反應也應該是這些大店——超級文和友。
超級文和友從全國吸引到的目光，讓馮彬等人突然發現了文和友走向全國的動力。當然最重要的是能力。如果以餐飲品牌示人，這條路會異常艱苦，餐飲界有條不成文的說法，意思是低線城市出來的餐飲品牌很難打進高線城市，因為品牌價值不夠，如此一來商業價值便大打折扣。但是超級文和友帶來的品牌勢能完全不同，它直接將文和友拽進了一個全新境界，即便後者現在不是文化品牌，也肯定不會是餐飲品牌了。
「你看長沙的超級文和友，兩萬平方米的建築面積，做四個多億的年營收。之前被拆的那個店，1400平方米做一個多億。從坪效來看好像差得特別遠。」
馮彬話鋒一轉：「但是那一個多億幹得再好，也只是一個生意特別好的飯店。」
超級文和友的三種價值
從2019年開始，馮彬和團隊開始向全國化目標全力進攻。他們想用5年時間在全國主要城市開滿20家左右的超級文和友。
長沙首店的誕生實屬偶然，事先缺乏系統規劃和長久定位。之後往外擴張的過程中，要不要做本地化、為什麼做本地化、如何做本地化都得考慮。最終，文和友提出了超級文和友要實現的三重價值——
第一重價值是城市價值。所謂城市價值，就是從一個城市規劃者的視野出發，判斷一座城市需要何種建築。如果體育館、美術館、圖書館被需要，那文和友在他們看來，為什麼不能？
「這個城市有文和友，和沒有文和友要有非常大的區別。」馮彬說，「我們想讓這個城市保留一些老建築、老回憶的同時，增加城市的活力。」
這也是他們決定把文和友越做越大的重要原因（北京店的面積是長沙店的2.5倍）。因為體量不夠大就不足以裝入更多內容，自然無法提升影響力。
第二重價值是商戶價值。馮彬告訴我們，文和友引入商家有三條標準：一是存在時間不能低於10年，低於10年說明和城市關聯不深；二是不接受連鎖品牌，超級文和友的獨一無二，有賴於商家的獨一無二；三是生意要好，生意好意味著受市民喜愛。
當然，滿足這三條標準的商戶往往有一個通病，即缺乏或者壓根沒有商業化能力。通常情況是下崗再就業的婦女，或是夫妻老婆店。「賺了一點錢，非常辛苦非常累，後代肯定不願意接這個班，寧願拿五千塊錢工資坐寫字樓吹空調，不願意在街上擺攤掙兩萬三萬。」馮彬說，「但是這樣的品牌，往往是一個城市的靈魂，在我們看來比那些無趣的連鎖品牌有意思多了。」
這是文和友希望提供的第二重價值，給這些商戶提供一處遮風避雨的場所，替他們做商業化以及傳承工作，從而避免這些商戶在城市化進程當中慢慢消亡。
第三重價值是客戶價值。馮彬透露，文和友的客戶群體呈現「兩個70%」特徵，35歲以下的佔70%，女性佔70%。他們希望提供給這個群體一種有別於其它城市娛樂的方式。馮彬83年生人，從外表上看更年輕，但他經常思考的問題卻是，如何讓現在的年輕人沒那麼苦。
「真正剛走出社會不久的這些年輕人，面臨著租房或者買房壓力，工資不高，沒什麼地方可去，夜店酒吧一晚上幾千塊，他們是消費不起的。我們希望提供一個足夠大的空間，讓他在這裡放鬆，短暫逃離現實。所以我們在設計上花了非常多的心思，燈光布景要有足夠的抽離感，與現實隔絕起來。」
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誠品模式，or萬達模式，or超級文和友模式？
超級文和友已經向商業地產證明了另一種可能，但它的走強也無可避免使故事駛向同一個結局——外資品牌與商業地產已經上演過的故事——馮彬笑著說，現在就算接到免費邀請，他們都未必感興趣。看上去，超級文和友是另一種形式上的「強勢外資品牌」。當然，他們的稀缺性還不足以對商業地產業產生什麼關鍵影響。
超級文和友的挑剔體現在選址上，他們要求必須在以老城城中心為原點，以步行距離畫圈尋找落腳處。這個要求滿足不了，別說購物中心，就是很多地方政府的邀約，文和友都雷打不動。馮彬說，如果沒有合適的購物中心合作，不排除獨立找地建店的可能。
超級文和友當下「店中店中店」的存在形式，還不至於完全暴露自身短板，但隨著越開越大的店面面積，能滿足超級文和友胃口的商業地產公司勢必十分稀少，而一旦搬離商業地產自立門戶，超級文和友一要面臨引流問題（並不是說超級文和友沒有流量），二要解決排隊體驗。開在購物中心裡，超級文和友反而完全不用擔心這個問題，前者業態豐富程度高，本身就有聚客效應，排隊困擾也能通過其它業態來緩解（顧客等號時可以在購物中心其他地方閒逛）。
在可見的未來，文和友的商業模式和商業地產的二房東本質別無兩樣（馮彬也承認這點），但在經營能力的要求上，卻遠高於誠品書店或是萬達廣場的物業持有模式。他們還要兼顧諸如拿地、物業管理等傳統商業地產公司所要做的功課，團隊能力是否跟得上是未知數。
若是獨立搬遷出去，以營業面積更大、業態更為豐富的購物中心為對手，文和友對顧客的吸引力還能僅靠三重價值就解決嗎？正在裝修的文和友北京盈科中心店，與附近的太古匯（位處三裡屯核心商圈）直線距離不過百米，後者同樣以創意和時尚而聞名，屆時一旦開業，問題會更為現實。
馮彬目前的思路是繼續加大文和友的業態豐富程度，引入外部品牌，但這條思路與文和友追求的招商標準有天然衝突，他們不得不犧牲效率去抵消這種衝突。
據馮彬說，耐克希望在文和友店內開一家潮鞋店，專門賣市面上沒有的限量球鞋。「我覺得這是個很好的idea，我們的客群也很重疊。」馮彬告訴我們，「但是我跟耐克說的是，不管你是用Nike，還是用AJ，設計全得我來做。」
並且這種業態豐富度註定是有上限的。馮彬認為店內80%的業態應該由餐飲構成，因為這樣就不缺人流。同時餐飲具備天然的文化屬性，與文和友「美食迪士尼」的目標也不衝突。我們藉機問他，理想狀態下來自餐飲的收入佔比是多少，他回答為50%。
不過總體上，馮彬相信文和友與商業地產的競爭不是主基調，他們跟後者的對比，就像鳳梨與菠蘿，足夠像，卻是兩種水果。
「我們的核心能力完全不同。」他解釋說，文和友的文化屬性更強，和購物中心比起來更像是某種市井文化博物館。他還補充，即便商業地產具備文和友的能力，這些人也沒必要專門來賺這份辛苦錢。
我把馮彬的想法轉述給一些商業地產從業者，他們也表示了認同。其中一人告訴我，不妨把文和友目前「類商業地產」的做法也當成短期行為，最好的思路應該是以文旅定位來參與和政府的交涉，這樣比作為一家商業地產公司跟政府拿地要來得更容易（能拿的好地段都被其它購物中心佔據了）。他還分析，在各地政府力推夜間經濟的今天，這樣的故事應該更好講。
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