本文整理自喜馬拉雅網絡科技前董事劉捷先生於10月23日「2020 HRoot中國人力資本論壇」現場帶來的主題分享《管理科學2.0時代職場人的思維變革》。
作者：劉捷
整理人：Yuii
大家好，我是劉捷。
我今天跟大家分享的話題叫《管理科學2.0時代職場人的思維轉變》。
管理科學3.0時代已經拉開了帷幕，而現在很多企業連2.0時代還沒有走進去，所以我覺得有必要講一講2.0時代是怎麼回事。
講到管理科學，在19世紀中葉，我們的先賢卡爾·馬克思先生已經對於資本主義社會的發展—壟斷—崩潰，做出了一個科學的論斷。
但是這個「壟斷—崩潰」到現在還沒有到來。其實有兩件事情可能在馬克思先生的預測之外。
第一件事情是科學技術。他看到了科學技術可以改進生產力，可以改進勞動生產率，可以改進很多東西。但是他沒有預測到一件事情，科學技術的發展，尤其是在航空、航海、通信領域的發展。
改變的是什麼？改變的是生態。我們整個經濟社會都跟原來不一樣了。這件事情他沒有想到。
還有一件事情就是管理科學。這兩件事情遲滯了他的科學論斷變為現實的進程。
現代管理科學從1898年開始。一直到20世紀二三十年代，資本主義社會開始轉型，那個時候才有了「白領」這一概念。
在此之前，我們在座的所有人只有兩個選擇，一個是家裡有錢自己幹老闆，還有一個就是工人，只有極少數人才有可能成為帳房先生或者大掌柜。
像我們現在這樣，所謂的管理者，在二三十年代以前是沒有這個身份的。到了五十至七十年代，戰後全球經濟開始發展；直到八十年代出現了跨國企業全球化的進程。
也就是說在差不多一百年的時間裡，管理科學走到了飛速發展直到巔峰的狀態，管理科學1.0時代，追求的目標只有三件事情。
第一件事情叫流程化。就是要把所有想做的事情都變成書面的文檔，可以複製，可以保管。
第二個追求的是效率化。所有的事情都要講成本，只要我的價格比別人更低，我就能取得更多的市場，所以我們要可考核，所管理的一切要可追蹤。
第三件事情是規模化。這件事情直到現在還仍然影響著我們身邊的很多人。我們都喜歡講企業的估值，喜歡講企業的市值，或者講它的淨利潤有多少。
這個口號在1979年豎在中國的蛇口。從這個時間開始，管理科學進入到了中國。
很多第一代企業就是圍繞著這樣的一個目標，追求「時間就是金錢，效率就是生命」，以這樣的指引讓我們成為了製造業大國。
管理科學1.0時代在八九十年代已經走到了巔峰。所以在八十年代的時候，全美評選出了最卓越的43家公司。
這個「最卓越」不是市場佔有率，不是利潤，不是股價的估值，它還包含了很多別的內容：社會責任、員工滿意度、創新、專利等。所有你在管理科學1.0時代所能想到的好的維度，它全部都考慮進去了。
這43家公司包括IBM、惠普、通用電氣、麥當勞、寶潔、王安電腦。
知道王安電腦的年紀應該都已經很大了，因為這家公司它垮得很早：在1992年的時候，14家公司財務危機，一家倒閉，倒閉的那家就是王安電腦。
到2012年的時候，70%已經陷入了增長的停滯，五家破產或者重組。
所以說不是這些企業本身發生了問題。管理科學1.0時代，它們已經做到了登峰造極的狀態。
問題出在哪裡？問題出在環境變了，時代變了。
發生了什麼樣最大的變化？
第一個變化，市場變化。
信息流動是空前加速的，來自於全球化進程的進一步加速。航空航海時間可以縮得越來越短，尤其是網際網路時代讓信息傳速變得更快了，有很多產品甚至還沒有來得及完善它，沒來得及把流程、成本做到最低，它就已經不被需要了，兩三年之後這個產品已經過時了。
第二個變化是個性化。
新世代的生活哲學發生了改變。以什麼樣的人為代表呢？我們那代人從小到大，只有一個夢想，就是勤勞苦幹，踏踏實實地把事情做好，該有的一切都會來的。我們那一代人要想成功，這幾乎唯一的路徑和法則。
然而，新世代不是這樣的。新世代有的人說，我就很佛系怎麼了？我奉行的是不婚主義怎麼了？我就喜歡宅，宅我也可以上班；還有人說我喜歡二次元，我喜歡脫離現實；還有一些人說，我就是以自我為中心怎麼了？
當這樣一群人出現在公司的時候，作為70後或者85前的管理者，你會發現，好像按照當初那一套來進行管理就會出問題，沒有辦法讓效能做到最高。
第三個變化也是1.0時代無法克服的，就是大公司病。我剛才也說了，管理科學的1.0時代，最後有一個標準就叫規模化。
企業做得足夠大，才能抗風險。但是企業大本身就是一種風險，因為企業大了之後，你對於外界的很多接觸，已經傳遞不到你的大腦了。
一家公司那麼大，怎麼也得分七八十幾個管理層級。只有第一線的銷售，第一線的客服，才知道市場變化發生了什麼。等這個信息到CEO那的時候，黃花菜都已經涼了。
所以克裡斯坦森在《創新者的窘境》中說，越是管理良好的、成熟的公司，越容易在顛覆式創新來臨的時候遭遇最慘痛的失敗。
馬雲也說，大公司對於正在發生的變化最常見的反應，一是看不見，因為層級隔得太多；二是看不起，這麼小的一個事情，這麼一個變化值得我為你付出什麼嗎？三是看不懂，四是來不及，等到一切都明白過來的時候來不及，因為新的公司已經很快就起來了。
那麼我們怎麼辦？管理科學的2.0時代我們要怎麼辦？
我們原來追求的東西仍然很重要。
我非常反感有些人說我們現在就不要流程了，我們只要快速地去面對市場，因為一切都在變。
變是對的嗎？
變是我們無法改變的一個狀態。然而你在變之前，你一定要對流程還是心裡有數的。
也就是說1.0時代，我們所追求的東西仍然是要的：
流程依然很重要。但是我們要在懂得它的基礎上學會更快速響應。
效率依然很重要，但是更重要的是在效率之上我們要去迭代創新。
規模也還是重要的，但是更重要的是自我成長。
給大家講一個案例，柯達。
這個案例的前半部分，我幾乎不用跟大家再多做描述，所有的人都知道這個案例。柯達公司掌握了數位相機最多的專利，然而卻把它們鎖進了保險柜，為了維護它在彩印市場上高額的利潤。
直到數位相機時代來臨的時候，大象轟然倒下了。2012年，柯達提交了破產申請的報告。我對這個比較有興趣，所以又追蹤了一下柯達之後的狀況。
2013年它悄沒聲息地又把破產報告收回來了，因為它完成了破產重組。它搞了一筆錢，賣掉了很多的專利，柯達又活過來了。它保留了僅有的幾項專利，例如隱形墨水、微型3D列印，就保留這幾項專利把它努力做好。
這家公司很了不起。在2015年的四季度還盈利了，賺了多少錢？兩千四百萬美金。這個數字說大不大，說小不小，跟它原來的輝煌歷史相比，這個數字不值一提。
柯達公司回不去了，不再是跨國巨頭了，但是，它為什麼不可以是一家小而美的、很開心、很愉快的公司呢？
柯達公司在16年之後股價一路下跌，從37美元跌到了幾美金。就在不久前，它宣布要進入生物醫藥行業。曾經在一天之間，股價從幾美金漲到了接近四十美元。它之後會怎樣？拭目以待。
我只想告訴大家，柯達公司同時兼備了管理科學1.0時代的反面案例身份，以及管理科學2.0時代正面案例身份。
用一句話來總結，什麼是1.0時代，什麼是2.0時代呢？
如果說，過去一百年中一家企業發展得好的目標，是把這家企業變成一個龐大的、精密的、有序的、人人都知道在某個位置上好好運轉的大機器，從而可以高速地、大批量地產出產品，這是我們管理科學1.0時代目標的話，
那麼，2.0時代的目標是要成為一個有機生命體。
有機生命體跟機器時代很重要的區別，就是機器時代的每一個零部件是沒有生命的。而有機生命體中每一個細胞都有它的價值，這個細胞可以變化，甚至可以成長，它可以變成大生命體中的一個小的組織，是一個器官，甚至一個克隆的備份。
說完了管理科學1.0時代到2.0時代的變化，那麼我們職場人思維的變革在哪裡？
給大家三句話。
第一句話，企業和員工在管理科學2.0時代彼此間的關係是相互利用，相互成就。
很多人聽到利用這個詞會覺得不舒服。我被人利用了，好像讓自己感覺很卑微，但是被利用說明你有價值，只有有價值的人才會被利用。
而且反過來說，職場人不僅只是被企業在利用，你難道沒有在利用企業嗎？我可以說，絕大多數的職場人如果離開了企業，自己去做一個個體戶，95%的人可能連個體戶都幹不好。
我們所擁有的一切是在職場，在行業，在企業中所換來的，那我們怎麼去利用這一個企業？
企業有平臺，有口碑，有資本，有資源，還有團隊。我不利用好這所有的一切來造就自己職業生涯的提升，不利用好這一切來換來我的社會地位，我不是太吃虧了嗎？
因為我畢竟是個職場人，不是一個創業者。而如果我能夠很好地利用企業，也讓企業很好地利用我，最後的結論一定是相互成就。企業會變得越來越大，而你也會得到你相應的結果。
你說是張小龍成就了微信增加的一千億美金市值，還是騰訊成就了張小龍呢？大家思考一下這個問題。我認為是相互的成就。
再說第二句話。
我已經改變了我小時候的觀念，勤勞肯幹不是一個什麼好詞，在1.0時代可以的，然而在2.0時代，這不是好詞，比勤勞肯幹更重要的一件事情是自我學習，自我成長。
學習能力是一個職場人的核心競爭力。舉個很簡單的例子，沒有一個人在踏上新的崗位之前，就已經具備了所有的職能的。
換句話說，每一個人在擔任一個新的職位的時候，他都是不稱職的。因為你有你不知道和沒有經歷過的事情。什麼樣的人可以最快稱職？老闆願意提拔什麼人到崗位上？一定是學習能力最快的那個人，他的稱職速度會最快。
那麼怎麼學習才是最有價值的方式？一般人都會說我很愛學習，我每天花很多時間聽喜馬拉雅，看微信公眾號，也報了很多班。我拿了一大堆的證，但是我好像學習了很多，但我依然沒有過好我這一生。
對的，因為你學習沒有用對方法。學習要用對方法，請大家記住這三個詞：
主動延展
主動運用
主動輸出
你學了什麼並不重要，第一件事情是，你學到的東西有沒有主動地再去學它相關分支領域的其它信息，主動地根據自己的職業規划去延展你的學習。
第二件事情是，我們有沒有學會去運用你所學到的東西。學的東西如果不用那就是個渣渣，一點意思都沒有。
第三件事情是，我們有沒有學會輸出。所謂的管理就是輸出，你用你的思想，用你的行為方式去影響你周圍的人，輸出可以倒逼輸入，讓你的輸入變得更有價值。
這是職場人如何去進行學習的思維變革。
第三句話則是，每個人都要成為自己職業領域的王者，要有充分的自主意識去推動自己的職業發展，而不是被動地去滿足需求、成為工具。
身為職場精英，職業生涯的目標就要有這樣的氣場：在我的職業領域，我是王者。可能我一開始懂得很少，我不是王者，不是黃金，不是白銀，我只是個青銅，甚至是個木頭做的小人物，不重要。
但是從一開始就要知道，在我職業發展的道路上，我會不斷地去填充我自己的職業技能。
在一定的時間可以跟老闆之間達成合作關係，我會成長為一個有獨立標籤，有個性氣質的職場人。這個時候我不再是一個工具，也不可能僅僅是一個零部件而已。
作為企業HR，待在企業裡都會碰到帶著一份兩份或者三份合同的人。
有一份合同，所有企業的HR都會碰到，每個人都要有：勞動僱傭合同，這份合同是一定要有的。
但我們還會碰到有人身上帶著第二份合同，或者說他的心裡帶著第二份合同，這是一份甲方乙方合同。
他認為，我到這家公司來是跟老闆籤了一份甲方乙方的協議，老闆花了這個錢是請我來解決一個問題。我是企業的一個供應商，甚至還可以幫老闆發現一些他沒有發現的問題，還可以幫他去開拓新的領域，開拓新的市場。
再厲害一些的人會帶著第三份合同。他的內心認為我是這個企業的合伙人，當然很少有人一進公司就會下定這樣的決心。
有的人在進了一家公司若干年後，慢慢地會對企業和老闆產生一種信任度，將企業的未來看作自己的未來。
那麼，我們作為HR碰到這樣三類人的話怎麼辦？
第一類人只帶著勞動合同的人，我們心裡非常清楚他的立場跟企業很多時候是不一致的。
在疫情很嚴重的期間，大概兩三月份的時候，很多公司面臨極大的困境，錢收不上來，應收貨款收不上來，銷售停頓，老闆的現金流面臨著枯竭。
那個時候80%的員工都在問一個問題，公司的錢還夠不夠付我的工資？第二個問題，如果公司垮掉的話，他有沒有那個錢賠我N+1？或者要開掉我的話，有沒有能賠償我N+1的那個錢？
80%人想的一定都是這個問題。但是只有20%的人會問，我們究竟遇到了什麼問題？還有沒有辦法可以去解決它？老闆你有沒有想法？哪怕你問一句，你沒想法但你問一句老闆你還有沒有辦法，有什麼是我可以做的。
所以在企業中，80%的員工也就是平庸的大多數，對於他們來說，管好他們就行。既然你們認這份合同，那我也認這份合同。
作為企業主，作為老闆，我儘量遵守合同，但是我也會很嚴格地要求你按照合同去完成你該做的事情。
剩下有一部分帶著供應商合同的人，他們在某種程度上跟企業已經成為了利益的共同體，因為沒有哪一個供應商會希望甲方快點倒臺，他一定會跟甲方站在一起。
甲方如果垮了的話，我的應收帳款怎麼辦？我未來還要去開新市場怎麼辦？所以供應商跟企業會在一個利益共同體上。那麼，對於這一部分心態的員工，我們作為HR應該怎麼辦？
用好他們，也就說是如果企業要花錢讓員工聽課，請老師來培訓，我們應該培訓誰?
培訓那80%的人嗎？效果很小，但是培訓這20%的人，他就有可能成長為一個幫助你變得更大更好的供應商。他會給你設計新的產品，有新的思路，想辦法降低成本，幫助你降低成本。這樣的員工才值得我們去投入。
而帶著第三份合同的人，在每一家企業鳳毛麟角。只有準備了這份合同的人才是跟企業利益緊密綁定的人。對於這部分人待好他們就可以了。
因為他們是會自己去接觸世界，自己去尋找成長學習方法通路的那群人。對於這群人來說，你不用做太多的推動牽引。有時候對於新世紀的人群來說，可能推動牽引反而適得其反。
你要給他們創造的什麼？創造的是空間、環境、機會，尤其是信任。
那麼，HR怎麼成為管理科學2.0時代老闆身邊的參謀長，或者成為和老闆站在一起的那個人呢？
幫助老闆在企業中鑑別這三類人，並且有區別對待的激勵政策，管理政策。這是我認為HR要在2.0時代可以做到的事情。
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