上級部門因事情多借調基層幹部幹活，基層幹部想要通過借調實現工作調動，使得基層工作普遍存在借調現象。半月談記者調研發現，被借調的工作人員大部分是基層骨幹力量，但常常因為編制問題處於一種「兩頭懸空」的狀態——調入單位如果一時解決不了編制，就留不下，需要長時間等待；調出單位被佔了編制，進不了人，還要給不幹活的人發工資。（1月4日 半月談網）<br><br> 針對借調這一普遍現象，很多人持反對意見，認為在一定程度上打亂了原有工作單位的工作節奏，不利於基層工作整體推進。就被借出單位而言，好不容易吸收、培養一名優秀年輕幹部，又被上級單位「借」走了，相當於加重了「人才緊缺」的工作矛盾。也有人認為，借調能夠促進基層幹部之間的學習交流，有利於激發年輕幹部的幹事創業熱情。就年輕幹部個人成長而言，借調經歷或許顯得彌足珍貴，因為通過借調這個平臺，在不同崗位學習鍛鍊，能夠不斷積累工作經驗、豐富工作閱歷、增長知識才幹。<br><br> 從理性角度看，對借調這一現象，我們雖不完全否定，但作為借用單位，一定要把握好「度」，不能只顧自身工作推進，也要充分考慮基層單位的難處。如果因為工作原因，確實需要選派基層幹部來幫忙，本身可以理解，但為了消除被借調人員的身份尷尬，應當滿足兩種情形。一是要提前商定好借用時間，集中攻堅期滿返回，讓被借人員有充分的思想準備；二是經過短期借調之後，對表現優秀人員要採取留編的辦法，解決「借」而不「調」的後顧之憂。<br><br> 畢竟，被借調的基層幹部多是相對年輕、有闖勁、有潛力的，他們希望用自身的努力換得組織認可，而借調經歷無疑是一種更好的學習和鍛鍊。然而，若長時間處於借調狀態，編製得不到解決，最大的弊端就是容易造成責任和利益不對等。作為借調人員，往往工作很邁力，敢於拼搏，願意吃苦，也做出了很大貢獻，但實得利益卻大打折扣。所謂實得利益並非經濟報酬，主要是指能夠激發年輕幹部持續成長進步的價值認可。以評優評先為例，一般情況下，被借調幹部由於工作暫時與原單位脫鉤，很難在原單位評上優秀或先進，而被借調單位更不符合評選條件。這在一定程度上，可能對借調幹部後期工作帶來消極影響。<br><br> 應該說，在新增任務和突發性任務逐漸增多的情況下，單位臨時統籌借調人員，集中力量辦大事，或許最能解決燃眉之急，但也不能過於泛濫。有事就借調，容易產生特權思維。當借調過於普遍、過於頻繁，也就難以避免其隨意性，導致某些單位一旦遇到急難險重的階段性任務，第一時間便會向所管轄的基層「借」人；而基層儘管有意見，卻礙於情面，或要爭取上級考核加分，不能明面上表示反對，助長了借調的隨意性。同時，相關職能部門如若對借調行為不加約束，對借調程序把控不嚴，對借調人員能力素質不加甄別，則很容易被誤認為是託關係、走後門、拼背景，肯定會給選人用人、公平公正帶來輿論風險。<br><br> 誠然，借調作為一種比較靈活的用人方式，本身是一把「雙刃劍」，對於完成一些相對特殊的階段性目標工作，確實具有一定積極作用，但若「尺度」放得過開，又勢必會給基層工作形成制約。為此，作為上級單位，自己能幹的事最好自己幹，儘量避免隨意向基層「借」用人員，若情非得已，也必需要有嚴格的流程把關，在把好「度」的基礎上，謹慎用好借調基層幹部這把「雙刃劍」。