餓了麼整體入阿里縠中，不算新聞。這並非因為前段已有傳聞。在我們看來，新零售趨勢下，雙方本就存在深度整合空間。而形勢越來越緊迫。
不過，站在2018年Q2，這一整合案，仍有更多豐富的解讀價值。
為何非以時限來定？不妨將視線拉回到一年半前。2016年秋天的阿里雲棲大會上，馬雲首度提出新零售、新製造、新技術、新金融、新能源，也即「五新」；2017年開春，在與百聯集團籤訂戰略合作協議時，馬雲與逍遙子明確表示，2017年是新零售元年。
而今，一年多過去，一切似乎已從混沌走向清晰，到了值得總結幾句的時刻。
這裡，夸克並不想局限於餓了麼整合案一角（外界已談很多了哈哈）。在我們看來，資本動作雖然壯觀，但這一案例背後，釋放著更多信號：
一、它標誌著，阿里集團新零售商業版圖趨於完整，已從過去側重電商形態走向兼容高度碎片化、即時性、在地化的大規模社會化服務形態，並會朝縱深、集約、平臺型維度進一步拓展。
阿里的數據、技術、支付、入口、流量以及平臺經濟等諸多要素協同的生態價值進一步凸顯；
二、新零售戰略已從概念宣導、市場教育、「點、線」為主的樣板工程塑造，過渡到以「面」為主的拓展周期，並朝著更大、更多維、更有機、更穩健、抗風險能力更強，同時也更具社會化協作精神的生態組織與經濟體過渡。
它也是中國新舊經濟融合進程深化的信號；
三、它標誌著整個阿里集團業務架構、組織管理、公司治理結構已邁向一個新的臺階。
阿里的組織管理、文化自信再度提升；
四、面對資本市場，阿里集團的故事，已從2016、2017年略顯迎合的姿態走向一個獨立自主的敘事階段。
阿里的投資價值有望得到進一步挖掘。
逐一來說。
第一點，也就是阿里新零售業務版圖趨於完整，其實不用解釋。過去它側重實物形態的電商，圍繞它建立起一套完整的基礎設施服務體系（技術、物流、支付），並沉澱下海量的數據。但O2O領域沒有展示出與自身影響力匹配的市場地位。獨立布局的口碑等，聲量不錯，模式生動，但整體規模不及競對。餓了麼能在高頻的到家（也包括商務場所）服務層面補充阿里的短板，並與口碑等業務形成互補。
當然，有一點需要強調，就是餓了麼不止是一個「到家」的入口，它還有基礎設施，尤其眾包式的蜂鳥物流。就是說，它也是一個開放平臺。在不久前一篇文章中，夸克點評認為，物流其實才是餓了麼估值核心。這種基礎設施融入阿里，將會產生遠比入口價值更大的綜合效應。而夸克也曾接著判斷，隨著餓了麼融入阿里，它或許將分拆，入口與口碑融合，蜂鳥部或將獨立，並與盒馬以及菜鳥等諸多物流要素形成更多解決方案，服務於阿里從實物到社會化服務的整個業務版圖，覆蓋了衣食住行、吃喝玩樂等諸多消費場景。
在逍遙子最新公開信中，他確實也公布了類似的思路。當然，這不是說夸克有先見，而是說，這是一種水到渠成的形態演變。
此外，在夸克眼中，餓了麼當然還不止這些。它其實也會在局部激活、放大阿里的入口、品類、流量、數據以及基礎設施（技術、物流、支付）的價值。更有人才、組織體系、品牌影響力的背書與支撐，這一層面很容易被忽略。
如此，看上去95億美元的代價，考慮到阿里新零售拓展進程，尤其時間、空間、團隊，當然也有用戶、技術、數據等方面，其實並不算高。
關於第二點，我們重點關注阿里新零售的路徑選擇。
應該說，經過不到一年宣導，「新零售」概念去年年中就已深入人心。去年下半年，幾乎成了整個商業社會頻率最高的詞彙之一，不提「新零售」似乎就落伍的樣子。
路徑選擇上，此前阿里「新零售」停留在「點」的布局上。早期有線上線下融合的實體店，也有商超探索，更有投資銀泰後的創新案例，後來多起併購、投資，尤其三江、蘇寧之後，基本覆蓋了大的業態，並且也有垂直領域的拓展。
但整體來說，2017年開春之時，阿里的這種「點」的布局雖多，但並沒給外界留下太多深刻印象，除了一些資本運作暴力。但到了夏天，阿里的探索像是突然引爆，密集而富有成效，尤其是盒馬的正式亮相，給外界一種震撼。在隨後業態上的梳理，當然也包括其他併購，很快形成了相對完整的縱隊模式，也即官方說的所謂「8支縱隊」：
1、天貓及線下一體化品牌店；2、與銀泰打造的百貨大軍；3、與蘇寧合作的數碼電器大軍；4、以盒馬和以大潤發為代表的、融合貓超的食品快消；5、口碑；6、村淘；7、智慧小店；8、以居然之家為代表的家居場景。
而隨著餓了麼的整合，它將與口碑整合，形成比口碑更大的到店到家服務。
你能看到，跟2017年上半年以前相比，這種布局，不但填補了阿里部分品類弱勢，每支縱隊背後其實都是一條完整價值鏈，從入口到基礎設施到上遊的供應鏈體系全覆蓋。記得4年前，阿里IPO前曾努力強調過垂直化布局，但那時更多還是自身平臺內部拓展，那種商業邏輯很難走通。如今，阿里已走出自身平臺藩籬，你能看到每支縱隊，其實也是一種開放的平臺模式。
而讓夸克更為關注的是，每支縱隊，並不是割裂的或並行的關係，它們背後的支撐體系，有著平臺化、集約化、高度協同的特徵。那就是技術、物流、支付體系，當然更有新能源的代表「大數據」。這裡的「技術」指的是基礎設施，它不是單一的形態，其實也滲透了物流、支付、數據的背後。
這種基礎設施，當然，還有更多阿里集團與之相匹配的業務架構、組織管理變革、團隊等，為上述「點、線」為主的樣板工程塑造，在背後形成了支撐體系，推動它們走向生態協同下的「面」的服務。
關於「點、線、面」，這裡補充幾句。其實它出自阿里前參謀長、現湖畔大學教育長曾鳴的「點線面體」定位模型的前三個環節。當然，如果你想了解更深，建議你讀讀俄國瓦西裡·康定斯基的兩本藝術哲學著作，即《論點線面》與《論藝術裡的精神》。它能給我們更多啟發。夸克理解的「點」，就是個別的產品、功能、形態或技能，它常常體現為單點突破能力；「線」是幾項單一能力關聯起來形成價值鏈，能發揮綜效，尤其具有垂直縱深的服務，抗風險能力增強，但缺乏生態思維。所謂「面」：就是點線之間有了更多維的組合，且彼此互相強化，非常類似凱文凱利《失控》描述的強大網絡效應，甚至有一部分自組織的能力。
「面」體現了一個組織在底層所具有的平臺化、集約化、協同化能力。
其實這些定義中間有許多模糊地帶，所謂8支縱隊也只是形象的描述，每隻縱隊之間都不可能割裂開來，並沒有那麼多清晰的分割。是的，一個真正具有生態價值的組織，是無法通過業務架構完整區隔開內部關係的，企業戰略落地、運營與管理的種種實踐，其實都只是許多路徑之一。
不過，既然文章下面我們說阿里正從「點、線」過渡到「面」，正朝「體」邁進，確實也表明了我們對它的價值判斷。老實說，本土企業群裡，包括網際網路企業，沒有幾家真正達到「面」的階段，更多還是「點、線」的階段。
阿里的平臺型特徵，讓它很早就沉澱「面」的拓展能力。在我們看來，它的新零售之所以走在許多同行面前，其實與它早期的商業模式緊密相關。這一點，也是我們多次強調過的生態的有機性。「點線面」不是孤立發展起來的，而是企業早期商業模式、願景、基金促成的結果。你可能會說，阿里許多布局是通過收購而來，有異構的部分，但要看到，阿里的收購案，基本都是圍繞核心業務進行的戰略投資，而不是充滿短期功利用心的財務投資，更不是那種炒作資本市場的風格。這就決定了，雖然收購案頻頻，但它沒有脫離自身的主航道，仍還是聚焦的形態。這一點，它類似非常類似谷歌。後者自2004年以來落實了大小140多起併購，主要就是圍繞基礎搜索、人工智慧、數字廣告、開放生態而展開，這與谷歌的定位確實非常吻合。多年來，它能維持這這種地位，有它的「點線面」的生成邏輯。
當然，曾鳴提出是「點線面體」，還有「體」。我們認為，真正達到「體」的階段的企業，鳳毛麟角。你能看到，我們描述阿里新零售布局時，認為它正在朝「體」的形態邁進，就是說，它也沒有真正到達這個階段。
「體」。它是由許多「點線面」組成的一套生態系統。它具有多維、自足自洽、自組織、敏捷、靈巧、有機化的能力，它比只呈現為「點線面」的組織具有整合更大範疇資源、更穩健、更適應波動與不確定性的特徵，抗風險能力也更強。實際上，它與我們之前強調的充滿社會化協作精神的生態組織與「經濟體」相近。這類組織或企業，參與競爭或提供服務，不是僅靠單一環節，每個單元其實都帶有全息化的風格，它們彼此共生。
阿里雖然之前提出過所謂「經濟體」，那更多還是側重規模與影響力，只是夸克眼中的「體」的關鍵表徵。但是我們認為，在中國乃至全球諸多網際網路企業中，阿里是少見的已經具有「體」形態的商業組織。之前我們分析過阿里「五新」，曾經給出這樣的觀點：它們其實也都是五種基礎設施，它們之間目前還處於獨立狀態，但未來根本無法切割，真正的所謂供應側變革、新零售革命，其實建立在多種基礎設施充分連結、高度協同的基礎上。
從點到線到面再到體的過渡，阿里新零售乃至五新戰略，展示了中國新舊經濟融合的歷程。這也是中國現代企業、商業組織形態重塑的過程。
關於第三點，其實也是非常關鍵的一點。過去一年多，很多人只是關注阿里在新零售業態上的布局，而沒有或者有些漠視了阿里集團為之匹配的許多組織體系的變革。
這一周期，阿里集團的業務架構、組織管理、公司治理結構、人事調整，非常密集。老實說，過去我們喜歡看跨國公司的所謂「戰略」，好像一次性變革就能解決幾十年的問題，商學院的書裡，有許多看上去一勞永逸的案例。比如《基業長青》、《執行》等就描繪了許多案例。但遺憾的是，它描繪的大部分企業早已日暮西山，有的甚至已消失。
阿里這一年多的高頻調整，也包括最近的人事變化，顯示出中國當代企業尤其是新舊經濟轉換周期的企業，已經成為全球管理學富有遠見的創新案例。只是很多方面還沒有來得及總結。但多年之後一定會沉澱為其他區域市場效仿的案例。這點夸克深有信心。
記得去年雙11結束之後，我特意問了逍遙子，圍繞新零售乃至五新戰略，是否還會有所謂的組織架構調整，他說這種調整都是匹配業務的行動，沒有那種架構事先規劃而定，阿里的發展過程裡，遇到太多問題，而阿里人就是擅長「在發展中解決問題」。
我個人認為，一年多來，阿里的自信，既填在戰略、模式層面，也體現在組織與管理、團隊、激烈以及文化方面。
第四點，阿里的資本市場故事邏輯越來越清晰。
相信很多人容易忽視這一邏輯。我記得，2017年，阿里投資者大會上，逍遙子與CFO武衛用簡潔的形式講了阿里投資價值。有一個等式就是：「阿里巴巴=谷歌+亞馬遜+Facebook」。
這是一種簡潔的描述方式，有利於投資者形象地對標，觀察阿里，體會它的成長性與投資價值。它更多體現在數據維度的優勢。確實，阿里是全球罕見的維度豐富的企業。
但是，這個描述雖然簡潔，甚至也好玩，卻並不能真正反映的成長性。因為它畢竟是一家技術與數據驅動的商業組織，歸約到數據與技術層面的同時，也不能忽視它的主要服務形態。
一年多來，阿里的新零售故事邏輯，從最初提出遭遇強烈質疑甚至上綱上線的批判，到2017年年中被普遍接受，再到去年下半年成為業內人士言必稱的詞彙，這個邏輯建立在它上述艱苦的探索之中。
夸克認為，當阿里的新零售從點到線到面，再朝體過渡的進程中，它已經非常自然地對外展示了成長性，這種故事邏輯不是刻意撰寫，也不是包裝，而是探索出來的。老實比「1等於3」要自然得多。我們看到，過去一年，阿里股價、市值的提升非常壯觀，固然有大勢與行業板塊烘託，但歸根結底還是阿里新零售在微觀層面的探索，有了成效，已被資本市場接受、認同。
可以這麼說，面對資本市場，阿里集團的新故事，已從2016、2017年略顯迎合的姿態走向一個獨立自主的敘事階段。這裡之所以用「獨立自主的敘事」，就是著眼於它在新零售領域獨立探索的價值。當然，這麼說，並不意味著，阿里接下來的股價就一定很牛逼，只是想說，獲得多重自信的阿里，應該不會出現過山車一樣的波動。
插播一句，很多人老是對比阿里與騰訊等企業的新零售路徑、方式。其實在我們看來，兩家公司的路徑都有可取之處。阿里的投資風格，雖然顯得有些強勢，但不要忽視這個周期新零售探索的決策、組織、效率保障問題，如果只是鬆散的合作，很多戰略合作很難在微觀的數據、技術等層面做到開放、共享、協同。騰訊的路徑勝在連結力，勝在快速覆蓋，但它在單一業態探索上，幾乎難以做到精耕。它與許多夥伴的合作，價值鏈並不長。很多時候，騰訊給人一種髒活苦活留給別人、自己更像一種寄生的模式。當然我們這不是否定連結的價值，畢竟騰訊也有諸多資源。只是說，這個周期，阿里們比它更具落地精神，更願下到具體行業、企業的深處，真正將服務落地。
當然，阿里新零售「點線面體」的探索，雖然獲得了這個階段的優勢，但也談不上成功。這不僅因為新零售沒有固定的形態，還要考慮到，餓了麼完全融入阿里，其實也意味著，阿里接下來將面臨更多考驗：
一、它當然不會放棄資本擴張，但隨著餓了麼全面融入阿里新零售，我們判斷，未來一個周期，阿里內部新零售版圖之間的開放與協同，如何搭建起更具敏捷效應的體系，將成為一大表徵。同時，它對阿里的內部管理提出了更高的要求；
二、阿里要為新一輪大規模開放做準備。
主要由投資併購促成的發展路徑，並不意味著阿里會走向高度管控的風格。恰恰相反，它不可能一直依靠收購落地探索。在新零售走向面、體的進程中，它會圍繞技術、商業、行業、零售實踐，場景開發出各種產品與解決方案，為未來走向新一輪大規模開放奠定基礎，這也是新零售在本地大規模複製的過程。
三、關於競爭。
我們沒有展開，但這裡還是要做提醒，阿里的探索仍只是諸多路徑之一。那個充滿野心的美團，事實上也在圍繞自身核心部分試圖完成戰略合攏。我確實還是相信王興有他強大的力量。餓了麼融入阿里，形式上能獲得比美團生態還豐富的支撐，但短期也不要樂觀地認為，在本地生活戰場，就能真正挑落美團的地位。要看到，美團也在建構更加豐富的生態支撐體系。還不排除大規模涉足阿里立足的主業，即有形商品的交易。屆時，它也會變得非常強大。而未來更大的挑戰，還是整體趨勢。夸克認為，隨著5G時代的ICT基礎設施逐漸滲透、升級，隨著新零售乃至「五新」理念成為常識，它會經歷祛魅的過程，在偌大一輪開放的周期裡，阿里一定還會再度經歷有如電商版圖之前經歷的一幕，那些垂直的競對再度崛起。
四、外部環境正在變化，本土市場幾乎每一步都是深水區的探索，波及的鏈條越來越長，範圍越來越廣，對於社會層面的影響也越來越深。而全球市場，許多方面變得非常敏感，川普針對亞馬遜的批判，以及貿易保護主義裡，有對新經濟發展模式的某種壓制。美國如此，全球其他市場也不會好到哪裡去，它意味著，阿里的國際化探索不可能直接照搬本土探索的案例，每一步都會充滿挑戰。
不過，針對這一點，夸克仍然要表明態度，那就是在全球範圍內，新舊經濟的融合進程，中國在許多方面已經領先，不僅體現會形態變化，更是有著思想理念的革新。你對比一下中美國家領導人對於網際網路乃至整個ICT的價值判斷，就能明白許多。
夸克點評。覆蓋百家、今日頭條、UC頭條、一點號、創事記、搜狐等。