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為應對當前嚴峻的行業問題，許多零售企業都在進行積極的嘗試，在做各種各樣的實踐。有的在重新裝修改造門店，有的在+進口食品，有的在+餐飲，有的在加強生鮮等等。
目前思考大賣場的調整，一定要做深度的思考，一定不能是簡單的思維，一定要想明白所做的調整是解決了眼前一時的問題，還是能夠從根本上解決問題。
17年，包括沃爾瑪、家樂福等一些企業在嘗試把賣場由大變小，也就是把原來1—2萬平的賣場面積，壓縮到幾千平，把剩餘的面積租賃出去。近期在走訪市場時，看到的家樂福在北京、武漢等地的店都在做這樣的調整。
我的判斷：這種賣場面積由大變小的調整，完全是一種權宜之計，不可能解決目前大賣場面臨的嚴峻問題。不是從根本上解決問題，甚至短期也有可能難以收回調整的投資。
當前大賣場的主要問題是什麼？
來客數的急劇下降。 近期我也調研了很多的數據，也走訪了多地連鎖零售企業，與企業高管、店長進行了交流。
據有關報導，過去五年，美國的百貨店來客數減少了57%；了解國內大賣場企業，五年時間，大約門店的交易筆數減少了將近一半；包括17年在成都與當地最好的百貨店企業店長交流，來客數以每年5%的下降比率在減少。
最近也在和一些快消品行業的業內人士交流，在談起大賣場時，多個朋友的反應是：我已經有半年以上沒有進過大賣場了。恐怕這種情況並不是個例，而是非常普遍的現象。
造成這種情況的原因非常明顯：
從外部來講：線上到家模式，已經在某些品類佔據非常重要的地位了。再是線下的店越來越多，本身大賣場就已經越開越多，加之這些年各種專業店、便利店的加速發展，特別是各種專業店，無不都成為大賣場的品類殺手。烘培店、水果店、1919菸酒店、名創優品雜貨店等等。再是各種外賣模式、社群模式的新零售模式，都在衝擊大賣場以往的市場地位。
從內部來講：面對消費的變化、面對市場環境的變化，大賣場的模式、理念基本沒有變。市場結構已經發生了根本變化，但看到的多個系統的店，基本還是老樣子。甚至面對當前嚴峻局面，其管理水平已經失去以往的國際賣場水準。17年9月份看到家樂福青島名達店，真是慘不忍睹，完全看不出這就是以往家樂福系統曾經最好的店。
有的系統的管理在走入怪圈，譬如看到有的賣場為了節省費用，把顧客購買散貨的購物袋，都不能讓顧客隨便使用了，省錢省到顧客頭上了。面對市場的壓力、業績的下滑，在大賣場的具體表現是品類在發生不同層次的下降。
譬如我在調研一個賣場時（以往的業績是非常好的），店長的反饋是，除了生鮮、糧油，其他品類都在發生下滑，有的品類下滑比率要在30%以上。
面對這些問題，一定要冷靜下來，做深入細緻的分析： 來客數在下滑，靠壓縮門店面積能讓顧客回來嗎？當然，我們把壓縮的賣場面積租賃出去，增加了一些新的品類、項目、餐飲，你增加的這些項目，具備強的集客能力嗎？這些項目，能為你的壓縮了的賣場導入客流嗎？壓縮賣場面積，砍掉一些長尾品類，非食品類，就能解決來客數減少的問題嗎？
看到的報導，對調整的效果，家樂福的管理者說：調整後，門店面積壓縮，但銷售並沒有受到影響，這能說明了什麼問題？
當前，一定不能做這種簡單思維的判斷，不能做這種簡單思維的調整，要把握準造成目前問題的核心。這個核心就是來客數的急劇減少。
所以門店的調整一定要圍繞能不能有效解決門店來客數的急劇減少，能不能把流失的顧客拉回來，能不讓目前的顧客別再跑掉了。
如果實在拉不回來，你再想什麼辦法，來保證你的業績不能一直下滑下去。
所以，從來客數角度去思考目前大賣場面臨的問題，從如何有效解決門店來客數減少的角度去考慮調整，是主要的思路。
為什麼會發生目前的問題？
零售確實到了一個需要深度變革的關鍵時期。
步步高董事長王填說：新零售，未來一定是屬於具有深度網際網路思維，並且能夠熟練地運用各種網際網路工具的線下企業。
當前，影響包括大賣場在內的零售企業需要深度變革的因素主要有三個方面：
一是消費的變化：當前的消費市場已經發生分層化、小眾化、個性化、便利化、社群化的變化影響。這種變化已經對零售的經營環境帶來重大的影響。特別是大賣場，需要改變以往滿足大眾化需求的業態定位特點。大賣場的經營理念是「一站購物、一次購足」，目前已經不能適應當前分層化的市場需求。必須要重新調整定位，適應當前新的市場特點。
二是網際網路的發展：網際網路的發展，帶來一個新的二維市場空間。目前零售只是會做線下市場，不能有效結合做好線上市場，肯定已經不能適應當前的二維市場特點。
並且網際網路的連結，網際網路迭代的新的零售模式，都在挑戰大賣場的傳統零售模式。
目前，對包括大賣場在內的零售行業來講，迫切需要全面的+網際網路，改造傳統零售模式。就像王填總所分析的。
三是零售環境已經發生變化：目前看零售的格局、形式已經在變成多元化。大賣場的變革，零售店的調整，一定結合這種多元化的變化趨勢，不能只是站在自己的角度，要看清未來可能發生的變化趨勢。
如何才能從根本上應對目前的問題？
當前，研究零售的變革，討論大賣場的調整，務必要從根本上思考，不能還是以往的理念，不能簡單化的思維。
調整門店要先變革零售理念： 面對當前的零售環境，零售的理念必須要變革調整，核心就是由經營商品轉向經營顧客。由以往的重點關注商品，轉向重點關注顧客，圍繞打造顧客價值，尋求零售變革。
只是考慮商品的調整，特別是簡單化的門店「由大變小」肯定是權宜之計，甚至是錯誤的。這樣的思維可能影響你從根本上思考變革。
未來零售經營的核心肯定是顧客價值。目前一些新零售創新企業、先知先覺的企業如盒馬鮮生、良品鋪子、生鮮傳奇都在做這樣的變革。
調整門店要先變革網際網路思維： 網際網路環境，零售企業需要儘快全面+網際網路，轉變網際網路思維，藉助網際網路手段，全面改造企業的經營管理。步步高王總的判斷必須要特別重視。
當前要首先轉變網際網路思維。網際網路思維肯定是未來的主體思維模式。要積極向線上人士學習網際網路理念、思維，結合企業實際，創新網際網路發展。
要特別重視網際網路的工具、手段，特別是要重視網際網路帶來的連結手段。這種連結非常有價值。並且將會迭代更多的新零售模式，務必要好好研究，深度挖掘連接的價值與意義。
調整門店要先變革場景化新零售形式： 我的判斷，當前對包括大賣場在內的零售店來講，主要問題，不是門店太大了，而是以往的以商品為中心的零售形式，已經不適應當前的消費需求。
特別是面對商品極大豐富的市場環境，商品對消費者的影響作用已經在減弱。
特別是進到大賣場，滿滿的商品，已經成為消費者體驗、選擇商品的負面問題。
當前，需要變革能夠有效激發消費者選擇、觸發購買動機的場景化新零售模式。
我的觀點：場景化是一種力，是一種激發消費選擇、引發購買動機的促銷力。也就是用場景力喚起消費者的需求。
總之，當前是一個零售變革的特殊時期。在這個時期，不變革不行。但是變革選錯了方向可能帶來更嚴重的後果。變革不能簡單思維，一定要深度思考，系統變革。
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