來源：「零售老闆參考」（ID:lslb168），作者：趙小米，零售老闆內參獨家專稿，未經許可不得轉載
這兩年來，接二連三的實體零售「mini」業態出現了。
這股風潮從2018年開始，那時，永輝、沃爾瑪先後推出自己的小型門店；而盒馬從2019年開始推出新改版的盒馬mini，並在今年全面盈利的情況下，計劃今年在全國快速複製100家店。
甚至從功能來說，家樂福easy、德國ALDI的上海門店、臺灣全聯超市，都是類似mini業態的門店。而這些門店，現在都在高速發展期。
最新的消息則是高鑫零售推出的大潤發mini——新任大潤發CEO林小海提議更名為「小潤發」（此品牌名稱最早來自《零售老闆內參》，具體參見：探店盒小馬｜原以為是濃縮版盒馬，其實更應該叫小潤發），將於後天（7月15日）在南通市開出第一家門店。
順應了中國零售業存在著的20年一次版本模式的歷史規律，推出這些mini業態，正是它們背後的大賣場在日漸蕭條，至少明顯落後於當前社會消費趨勢的情況下，所拿出的轉型方案。
大賣場曾經是中國傳統零售業的第一業態。十幾年前，黃金年代的大賣場有多麼強大，就意味著今天它多迫切尋找一個新的業態，來彌補自己統治力逐漸消失後，出現的市場空白。mini門店，正是它們找到的那個新的業態。
作為大賣場的最新表現形態，嚴格來說，mini業態屬於告別商圈場景，深耕社區場景的小型化大賣場，它應該被稱為名稱上更為準確的「小賣場」。一種在大食品（圍繞著吃）、大生鮮品類專業化和綜合化範疇下，重新發明出來的家庭日常購買的一站式綜合業態。
mini這種零售業態最值錢的經營價值，在於它依然圍繞著家庭所需（這點顯著區別於定位個人應急所需的便利店），並將其中頻次最高，人群最廣，需求最日常，品類集中在「吃」的商業要素濃縮起來，打造出的一站式綜合購買渠道。什麼吃的都有，不管生的熟的，熱的冷的，就是mini業態帶給消費者的心智基礎。
所以mini業態必須到店消費——它依然擁有門店實體化的基本功能；它必須在社區——屬於雙腿簡單通勤的近場景體驗；它必須綜合——就像菜市場有品質的濃縮版本，全套生鮮品之外，還有煎炸蒸煮的現做熟食，還有米麵糧油醬醋茶的全面供給，甚至還有紙巾、洗護等家庭高易耗的百雜品。
mini業態誕生的前提
要了解現在的mini店，要從其「前傳」大賣場說起。
20年前，大賣場進入中國，成為零售業的領頭模式。沃爾瑪、家樂福、大潤發、華潤萬家等大賣場紛紛飛速在全國各地開店，銷售額增長速度高達兩位數，店鋪平均年銷售額達2.3 億元。
那時的家庭會將每周或每月，都去一次大賣場進行採購，當作一件很流行的生活固定項目，規劃著家庭日常生活的剛性購買。除去低廉的價格，大賣場最受用戶青睞的地方，是它給用戶提供的一站式綜合購物體驗，這也是大賣場模式的根本價值所在。
一站式綜合，這五個字，成為零售業大型化趨勢浪潮下，所締造的終極價值，且延續至今。
但從2013年後，中國大賣場模式價值開始被社會整體拋棄，所有大賣場的銷售額年複合增長率逐年腰斬。從2012-2013年的7.9%，降到了2013-2014年的3.7%。2017年，沃爾瑪、家樂福的銷售額增長出現負數，裁員、關店、「賣身」等一系列大賣場自救故事層出不窮。
昔日輝煌的大賣場模式為什麼不受歡迎了？我們且不從電商興起等外部大前提講起，畢竟並不是所有線下業態都遇冷，單看大賣場這種模式和消費者本身這些內因。
整個社會消費和家庭生活的結構性變化，以及商品多渠道供給流通的全面發達，導致為20年中國社會形態設計的大賣場模式，顯得非常落伍。
首先，家庭類消費的習慣在根本改變。大賣場基於家庭生活品質所設計的一站式綜合品類，顯得非常臃腫。而且人們不再有那麼強的全品類一站式綜合購物需求，昔日被用來當作家庭娛樂方式的周末逛超市，十年前開始就變成了低效、耗時的活動。
更深一層講，這是由於社會發展所導致的產業基礎發生了變化。大賣場此前區別超市的優勢也不在。大賣場囊括所有家庭需要的品類，不僅包括日用百貨和零食酒飲，還包括家電、電子音像製品、家具等品類。彩電、冰箱、洗衣機，到桌椅沙發，全部可以在大賣場中買到。加上電商的巨大衝擊，大賣場百貨品類基本宣告退出歷史舞臺。
而十幾年前，在這些大賣場區別超市所特有的品類中，中國正是颳起一陣家庭更新換代購買潮。那時，大家爭相前往大賣場中選購彩電、洗衣機，包括立體大音箱等家電。而如今，中國家庭在家電，尤其是大家電的更新換代上也過了那個迸發時期。就連蘇寧、國美，也早已告別了那個黃金時代。
同時，以往屬於大賣場的專有品類，紛紛開出了基於品類的專營店，其專業渠道商變得很強大。如專門的家具、家電、包括電子產品的專營店、護膚彩妝專營店等。
簡單的說，就是社會熱銷的品類，專業店形成了單品類範疇內部的一站式綜合。大賣場的一站式綜合核心價值，衝擊的體無完膚。
這些垂直產品的專營店在這些更新換代極快、個性化程度高的產品上，同樣給用戶提供了一個更全面，更專業的垂直類一站式購物渠道，這使得大賣場競爭不過這些專營店。反過來說，當這些專業品類的業態不夠一站式綜合的時候，也是這些業態自身的產業問題。比如，聚焦美妝的絲芙蘭，聚焦洗護的屈臣氏，這幾年面臨跨境海淘和價格的衝擊，都在整體性謀求轉型。
在特有品類上競爭不過垂直專營店，大賣場剩下的份額只有其核心品類：日用雜貨。但這些雜貨恰巧高度同質化，不足以支撐一個賣場的購物場景價值。其購買頻次，也不足以維持良好的日銷水平。
打個比方，每家大賣場和超市都在賣同樣的可樂、農夫山泉，洗護用品賣的都是寶潔、聯合利華……大家都是一樣，價格也高度透明，沒有什麼新意獲取的購買價值。
而消費者也並不期望在大賣場中得到個性化的體驗，如你選擇去大賣場購買可樂，那麼消費者所在乎的並不是可口可樂推出的什麼網紅包裝，而是需要大瓶小瓶都有之餘，價格還是最便宜的。
可見，大賣場本身已經不具備獨家特色的場景承載能力，而大賣場又天然因為龐大，而附帶著龐大的場景成本壓力。
大賣場失去了一站式綜合的價值，日常運營又特別費錢，大賣場，十分危險。大賣場立身之本的一站式綜合，需要重新創造核心條件，否則，大賣場這個業態也可能會徹底消失。
可是問題，一點不好解決。首先，按照20年前社會特點規劃的那套為綜合品類設計，導致如今留下來的大賣場面積普遍都在6000平米以上。這麼大的門店帶來的存量包袱，別說繼續拓展市場，每家零售企業僅僅維持現在開業的門店就很困難。僅以房租一項舉例，目前，超過60%的大賣場門店均為租賃，而不是自有。一旦租賃合約到期，關店就是唯一出路。
國內幾家領先的大賣場企業，不是沒有努力自救過。對於在原有業態上的改造，大賣場們主要做了4種嘗試。
第一，關掉虧損門店。過去5年間，每年都有大賣場關店的數字在攀升。
第二，收縮營業面積。比如家樂福就將部分門店改造，砍去一半的營業面積，增加其他熱門品類的經營。或者類似大潤發那樣，將自己的賣場入口的家電區，完全交給蘇寧來做。
第三，收縮人力成本。以大潤發為例，從高峰期每個店將近420人的標配，到現在收縮至只有260人，將大量的工種，取消或合併。
第四，增加即配業務。這是目前國內數得上名字的所有大賣場，都在做的業務。但是這個業務的問題在於，總量不能太大，否則賣場的基本價值就會崩潰，淪落為徹底的倉儲功能。而且新增的業績來源，一定程度也新增了佣金和運營成本。更關鍵一點，做線上到家生意，並不能等於完成了大賣場和企業整體的數位化轉型。
因此，結合前文中所提大賣場遇到的本質困境來看，這些措施都是治標不治本，無法解決大賣場商品同質化嚴重、功能日漸單一、存在價值減少的危機。這意味著，雖然大賣場這個生意雖然仍有錢可賺，尚能生存，但是困局於業態整體沒落的大趨勢，並沒有得到改變。這意味著大賣場這種業態，沒有了想像空間。接踵而至的是股價乏力、擴張止步等情況。
其實Costco屬於很多大賣場模式的轉型標杆。但是Costco生根於美國的產業環境，以及從全球源頭抓起的供應鏈，以及它獨特的企業發展邏輯，都不是簡單可模仿的。就像盒馬在今天，已經徹底發展到不被抄襲，難被模仿的程度。
mini模式的本質特性
既然對於現有門店的改造並不奏效，大賣場又不能圍繞著門店做自我進化的轉型升級。以大賣場為主業的零售企業，只能探尋新的模式。
這是兩個問題，一個是大賣場太大，一個是一站式綜合失效。問題的解決方向，就是把大賣場做成小賣場，把一站式綜合重新撿起來。
mini模式，應運而生。這些營業面積偏小，紮根社區，專注生鮮的mini門店，本質功能自然還要圍繞「一站式綜合購物」來打造。不同的是，這些企業採取了圍繞著「生鮮食物」的大品類，做圍繞著「吃」的品類範疇內的一站式綜合。
剩下的問題就來了，誰在圍繞著「吃」這個品類範疇，做的更加一站式綜合，誰就會跑贏這場mini業態的新一輪零售競爭。
為什麼要圍繞著吃這個品類？注意，這裡不是單純指生鮮，而是一切可以裝進肚子的食物。不管是生的熟的，熱的冷的，現做的預製的……還是那句話，一站式綜合，要全。
我們來細緻分解一下。既然營業面積縮小了，那麼mini門店面臨的第一個問題就是，將原先幾千平米中的品類和功能，濃縮至200、300平米的門店中，取捨邏輯是什麼？
在面積類似的零售店的競爭中，比如便利店等，如何保持其原有的「一站式綜合」的差異化優勢？
我們來逐一分析。首先在選品方面。mini門店主要售賣的商品為食物和家庭快銷百雜。生鮮自不必說，全民、高頻、日常的經營特點，早已經被各大商家青睞已久，永輝便是早早轉型加入生鮮品類才維持住其頭部地位。
其次，現在城市家庭的生活當中，生鮮只佔食物消耗的一部分。現做食品或預製食品（麵食、烘培、煎炸、滷味等）、半成品（生冷餛飩等）、現點餐飲等，才是構成家庭日常對食物消耗的一站式綜合。
家居雜貨方面，與以往大賣場相比，mini店就像一個精品店，即從標品中做精選。這種做法就像「劫貧濟富」，將大賣場中受歡迎的，好賣的產品保留，不太好買的直接砍去。這意味著在mini店中看到的都是大賣場中銷量高的人氣商品，類似家清洗護品、紙巾等。這也導致mini店商品構成中1/3是雜貨，2/3是食品，沒有什麼頻次為季銷、年銷等冷板凳的品類。
回到剛才的問題，誰在圍繞著「吃」這個品類範疇，做的更加一站式綜合，誰就會跑贏這場mini業態的新一輪零售競爭。
綜合來看，盒馬mini依然跑在了「吃」的一站式綜合前面。有趣的是，盒馬沒有大賣場轉型的歷史包袱。
盒馬mini在吃方面的全面，比不上盒馬鮮生大店，但是放在社區便利場景，那又是直接在複製菜市場全面綜合，但又高於菜市場的品質功能。不僅可以購買到蔬菜瓜果、水產海鮮、牛羊肉等冷凍食品，還提供散裝菜現稱、淨菜這些常規生鮮店提供的服務；同時，還賣油炸魚塊、丸子等半成品熟食；滷肉、涼菜，包子饅頭……從原料到成品，從生食到熟食，只要能夠放進嘴巴裡的東西，mini店應有盡有。
對比所有零售業態，即便是傳統大賣場，也不一定能具備上述功能。至少，盒馬在工坊類的熟食方面，獨樹一幟。
這讓mini業態的日常購買價值極大提升。吃，是人類最高頻最基本的需求，既是家庭為單位的需求，也是個人場景的需求。為該需求提供最便利的服務，與最好的一站式購物體驗，這就是mini業態為什麼這麼快速崛起的本質原因。
不同的是，誰能在崛起當中，再次實現整體盈利的穩步擴張。目前來看，盒馬mini跑在的第一個位置。開業三個月以上的門店，其單店日店均銷售可達20萬元，每平米銷售業績達到了行業內普通社區零售店的6倍以上。
其他相對優秀的mini業態，即便不以mini命名，只要在圍繞著吃方面提供了一站式綜合的功能，也能有很好的生存環境。比如家樂福過去5年最成功的創新業態easy，德國ALDI在上海的門店，雖然不以生鮮為主，但是卻在個人日常鮮食方面提供良好的一站式綜合功能，都有不錯的生存環境。尤其是德國ALDI，簡直就是一個比便利店還好用的大號版鮮食店，又具備其他超市在雜貨方面不具備的強大自有商品體系。
我們說完了mini業態的選品，那麼在具體的業態模式上，mini店為什麼選用可進店購買的門店業態，而不是直接定位到家發貨的前置倉呢？
前置倉的缺陷是客觀存在的。mini相比前置倉模式，根本區別倒也不是直接對比的優劣勢。而是社區購物場景的天然來客效應，不要白不要。
說白了，你的商品即然已經前置到小區附近，前置到居民日常步行範圍內，為什麼不提供讓人進店的功能呢？就像大街上那麼多瑞幸門店，你都到它店門口了，也沒法坐下來好好喝杯咖啡。
mini門店紮根社區，帶來的進店效應，就是徹底解決了圍繞著吃這個品類，攻克現做預製的餐飲、熟食的加工能力。
我們所說的現場加工能力主要有兩種，一種是餐廳點菜，消費者下單後製作並銷售，這是在吃方面體現個性化的極致體驗；一種就是預製食品，不需要用戶提前鎖定訂單，門店一邊製作，消費者一邊購買。就像街邊常見的饅頭包子店那樣。
或者類似ALDI那樣，小到兩個消費者在店內要錯身路過的地步，也要闢開一個地方，做門店現制的麵包房。
這是門店至今為止，依然獨一無二的功能，尤其在吃方面。消費者憑什麼相信去了就有現做不等的鮮食，門店憑什麼相信提前做好的鮮食也有人源源不斷來買？
這套供求關係的機制達成，沒什麼神秘所在。我們需要關注的是，只有門店才能承載這個功能，而且在「吃」方面，發揮的尤其厲害。消費者進來可以自由的「逛」，在店內可停留更長的時間。這套機制和體驗，就像現場演出一樣，有其獨特的藝術價值和生命結構，這是永遠無法代替的。
誰在這套能力上又跑在了前面？或者說誰不具備這套能力？相信大家已經有所了解。
場景上紮根社區，聚焦吃這個品類的綜合性，以門店為業態載體，依然定位家庭消費。這就是mini這個業態，能夠成為大賣場轉型的希望寄託，成為大食品一站式綜合購物的品類專家。