橫盤時代，房企多元化轉型早已不是新名詞，但新賽道的開闢並沒有想像中容易。
近日，萬科董事會主席鬱亮在萬科的一份內部講話曝光。他直言：「到今天為止，坦率而言，似乎沒有什麼特別成功的轉型案例。」而2019年，萬科要「收斂聚焦，鞏固提升基本盤」，保證萬科活下去、活得好、活得久。
雖然「多元化」已成為很多房企增厚「安全墊」的不二選擇，但在實際操作層面，至今仍未看到轉型成功的案例，更有許多公司在嘗試中折戟。傳統業務與新增長點如何平衡？多元化荊棘路如何成為房企的救命稻草？
進退之間
早在2010年前後，就有房企提出多元化轉型。新賽道的開闢，一方面緣於地產開發天花板的約束，開發商紛紛向外看；另一方面，社會需求的變化，促使開發商緊追趨勢擴充業務，尋找增量空間。
行業行至拐點時，頭部房企的嗅覺往往是最敏銳的。
2012年，萬科便提出地產行業已經進入白銀時代，隨即開始戰略轉型，重新定位為「城市配套服務商」。在2017年年報中，萬科提出升級為「城鄉建設與生活服務商」。截至2018年9月，其轉型業務集中於長租公寓、物流地產、商業運營、教育、養老等。
談到發展多元化業務的初衷，鬱亮稱，這與萬科的工作原則有關——不賺最後一個銅板。「我們去很多地方是能賺到錢的，但賺到這個錢之後要能夠有第二筆錢可以賺。」他說，萬科是在別人貪婪時沒有那麼貪婪而已。
其他地產大佬在多元化布局上同樣動作頻頻。在「房住不炒」大趨勢下，房產市場預期發生改變，開發商情緒亦回歸理性。碧桂園早在2018年中期便提出「提質控速」，主動切換新賽道，尋求新的市場機遇。
2019年1月21日，碧桂園董事局主席楊國強再次強調，碧桂園將做強主業，轉型升級，向高科技大型綜合企業闊步邁進。與此同時，公司網站的「公司簡介」內容更新，明確指出「碧桂園是為全世界創造美好生活產品的高科技綜合性企業」。
「去年我們農業公司和機器人公司的框架已經搭起來了，發展的思路也有了，接下來期待他們的精彩表現。未來我們是三個重點，地產、農業、機器人。」楊國強表示。
多元化布局看似熱鬧，然而，鬱亮講話為市場注入一針「鎮靜劑」。「若干年前，包括萬科在內，很多同行都嘗試轉型，但是行業轉型是非常不容易的。」他說，到今天為止，坦率而言，似乎沒有什麼特別成功的轉型案例。
如今，行業集中度進一步上升，頭部企業間競爭激烈。當下中國TOP3包括萬科在內的發展商共獲得13%的市場份額，超過1/8；TOP10的發展商是28%的市場份額，超過1/4；TOP20的市場份額為39%，TOP30為54%，TOP50為64%。
在這種情況下，鬱亮認為，基本盤是指保證萬科「活下去」的關鍵，脫離基本盤將失去「活下去」的根基。而對於多元化，他說：「那些耗了三年還沒有帶來收入的新業務，未來會進入死亡名單，以避免成為公司的無底洞。」
賽道折戟
多元化布局看似打得火熱，但拓展之路則布滿荊棘。實際上，房企跨界「流產」的案例早已頻頻發生。
以融創為例，此前，因看好大屏運營和內容領域的發展前景，孫宏斌在樂視網陷入資金鍊危機之時，攜150億元資金入股樂視網、樂視致新和樂視影業三家公司。
然而，此番動作給融創帶來的是165.5億元虧損。孫宏斌融創中國董事局主席直言，樂視是一筆失敗的投資，並將其視作融創轉型的代價。孫宏斌更在去年半年報發布會上說，融創中國已停止多元化發展。
此外，去年7月30日，萬通地產曾宣布，擬收購星恆電源合計78.284%股權，交易總價款為31.7億元。然而，該收購計劃流產。12月17日，星恆電源公告稱，萬通地產決定終止收購鋰電池企業星恆電源的78.28%股份。
此番終止收購，使得房企跨界玩車受挫案例又添一宗。2018年以來，房企頻頻加碼整車製造、新能源電池等汽車產業，但受挫案例也接連出現，恆大與FF高調合作後，因資金問題與其對簿公堂。華夏幸福實控人王文學也退出相關新能源電池製造領域。
業內人士指出，地產可以通過土地資源實現相對壟斷，實現快速周轉，獲得巨額利潤。汽車行業則利潤更加稀薄，投資回報周期長。汽車寡頭們在造車、汽車產業鏈、營銷、品牌、研發積累等，不是新軍們短期內可以積累的。
而以教育產業為例，房企轉型同樣面臨諸多難點。首先，投資回報周期長，多數已小成氣候的房企旗下的教育品牌都已運營十幾年，如碧桂園、萬科都是90年代開始涉足教育領域。
由於投入周期長，需要較強財力支持。以K12為例，建設成本在3000~9000元/平方米，佔比15%~20%，教師工資佔比40%~60%，位於浙江某項目55萬平方米，投資30億，財務成本3億~5億，投資回報率只有4%，回報周期22~25年。
此外，異地複製擴張慢。幾家以K12教育為主的上市教育集團，基本為區域型公司，向外地擴張均有一定難度。同時，資源稀缺、政策變動都是房企開拓教育產業的風險因素。
除去教育，醫療產業需要不可複製的醫療資源，文旅產業需要獨佔的IP，這都決定了房企進軍多產業應循序漸進，而無法大幹快上。同時，產業版圖大不一定就天然佔據先機，在所有產業資源消化的當下，運營得當才是真的競爭力。
回歸核心
迷霧重重的多元化之路，房企到底應該如何選擇？如何合理定位自身戰略布局？目前為止，房企多元化業務拓展大致涉及19個方向，主要可以切分為四大板塊：地產開發+、地產上下遊、存量管理以及其他業務。
房企參與地產開發+板塊業務主要是以地產開發為基礎，通過調整地產開發內容來實現不同的開發目的。該板塊業務主要分為五大方向：養老地產、文旅地產、特色小鎮、教育地產和物流地產。其中文旅地產模式目前最為成熟，形成了「以IP為核心打造場景」的產業發展雛形。
一位業內人士告訴第一財經，房企真正的多元化，是在實力基礎上進行業務再造和升級，否則產業只是淪為延續地產開發業務的手段而已。對於房企來說，在規模、資源、實力之上進行及早試驗，也應更加慎重和保持謙虛心態。
在近日舉辦的第十屆地產中國論壇暨2018中國房地產年度紅榜頒獎典禮上，億翰股份董事、億翰智庫首席研究員張化東認為，企業的發展與創新之本來源於「規模優先，回歸核心」，回歸核心之後，才能由此出發，向外擴張。
「為什麼回歸核心？」張化東認為，「大家都說萬達去地產化去得最堅決，但是我重新審視了萬達。很多人認為萬達的核心是商業，但是萬達住宅比萬達開發廣場開發的面積還要大3~5倍，給萬達廣場提供了巨大的現金流。」
鴻坤地產集團品牌及市場營銷部總經理張羽晴同樣表示，進行多元化的前提是有規模與資金的支持，而多元化背後的邏輯，則是企業由地產銷售所獲得的收入，轉向通過後端運營獲得收入。「企業在進行多元化時，要思考自身的特點與對應的路徑。」
未來，企業之間業務交錯更加複雜，合作大於競爭。房企雖紛紛攜重金進入，但對於新領域，藉助外力或可成為穩定發展的「聰明一招」。在具體操作方式上，無論是收購IP還是嫁接資源，通過合作開闢新賽道都是最快的途徑之一。