同樣的抓管理，同樣的磨課程……為何看起來水平相似、敬業程度相仿的校長，最後工作成效往往差異很大？
這是因為，那些優秀的校長都懂得「選擇大於努力」的道理——把事情做好很重要，但把事情做對更重要，甚至是最重要。
那麼，如何把事情做對？這就是對校長格局和視野的考量。校長有什麼樣的格局，學校就有什麼樣的氣象。
讓我們從下面的思考和觀點中，尋找一些提升校長格局的線索。
實現校長「自主權」的三重自由
作者丨吳慧雯
來源丨EnsightEdu
執教過名校，領導過名校，創辦過名校的程紅兵對「一所學校」的理解，早已在「見山是山，見水是水」的境界之外。一所好的學校該是什麼樣子的？什麼樣的學校更帶著學生走向更遠的未來？教育變革總要有先行者，舊的結構總需要有人去打破，否則永遠不知道哪一條路徑是更好。
在教育資源不均衡的情形下，家長對好學校的期待，是那種能讓孩子考高分的升學教育，可複製式的升學教育往往會藏著兩大陷阱：第一是「同質化」陷阱；第二是「老人辦學」的陷阱。正因為升學教育的可複製性，以一所名校為範式，很容易「複製」出非常同質化的學校。
「但是學校不應該一模一樣，」程紅兵說，處於不同狀態、境況，面對不同的學生，每所學校都會出現自己的問題。所以每所學校都應該是個性化的，找到自己的定位和特色。「個性化」，才是學校教育的深層次價值。
學校的財務自由；人才招募自由；課程設計自由。這三種自由保障了校長治校的「自主權」，將錢用在資源上、師資人才上，才能真正組織起優質的團隊，打磨出精良的課程。校長有自主權，意味著教育的設計、決策權都交還給了校長，而不是教育之外的力量。
無論是創新的教育，還是未來的教育，所有理念的落地與承載，都是課程。最深刻的偏差，往往都是觀念上的。比如程紅兵想設計出一套創意想像的課程，「我希望孩子去表達自己的創意，將一個想法從無到有地表現出來；但這對教師而言就是一種挑戰，教師會有一種慣性的『學科』思維，但我想要的是『超學科』思維。」
程紅兵設想的是，給孩子一個「未來社區」的主題，孩子可以圍繞這個主題，去觀察生活，去探討一個社區中可能真實會遇到的問題。基於對問題的解決，孩子們自由想像解決辦法，並且能用可視化的手段，將這種解決辦法呈現出來。這是一個典型的「超學科」設計，這當中微妙的觀念差別，體現在課程設計上，就有千裡之差。
他探索思維能力在課程中的實現，小學階段可能是兒童哲學課，初中逐步進入邏輯思維，高中生就要形成一定的批判性思維，但一落實到具體的課堂。課程設計的門道在哪裡？想一兩個有趣的、與學科知識有關聯的活動並不難，難的是如何讓這些創新課程有延續性，從一年級到六年級形成知識的體系。「體系化」，貫穿在課程的研發之中，是一條看不見的金線，讓課程結構可以附著其上，兼顧統一與發散。
程紅兵這樣描述這條課程設計的「金線」：
「首先，你要審視社會發展的需求。今天的社會對人才是如何要求的，根據這個要求，你要思考你該怎麼辦；其次，你就要思考你要培養什麼樣的人，確定培養目標；再次，在這個培養目標的框架之下，你再考慮課程的結構，如何將從能力培養出發，構建學科的模塊。」
從建平，到明德，再到金茂，實際上程紅兵一直在做的，都是這件事。
校長管理的三種境界：
看不到、聽不見、做不了
來源丨必達建設更好的學校
當校長有管理的三種境界：看不到，聽不見，做不了。做到了這三點，就能更清晰自己的職責，也會更高效地工作。
● 何為「看不到」
校長在完善了管理體系以後，要真正把工作落實在每個人身上，不要隨便幹涉下屬的權限，否則就會出現校長幹活，員工看的現象。所以，對於機構裡的很多事情，校長知道就好了，要假裝看不見，讓下面的人處理為好，這是考察下面人能力的好機會。即便是下面的人失誤了，給學校造成了損失，校長也要把這個損失當做是選人的成本。
● 何為「聽不見」
如果校長聽覺靈敏的話，小道消息很容易傳到他耳朵中，那他是聽還是不聽呢？如果他聽的話，學校的小道消息會更多，讓正式的信息渠道出現癱瘓。
可悲的是，有的校長對小道消息樂此不疲，幾天聽不到，就感覺不舒服。甚至有的校長還挑撥，發動群眾互相監督，做中層幹部的總有些地方做得不好，如果照實說了，怕給中層幹部造成負面的影響。如果只說好的，那就不全面，有說謊的嫌疑，真是左右為難。
● 何為「做不了」
校長還要「想不到，做不到」。這樣才能讓下面的人多想，才能開啟下面人的智慧，讓下面的人多做，培養做事情的能力，才是在培養人才。即便校長想到了，也要說不知道，而要讓下面拿出觀點來。即便校長自己能做到，也要讓下面的人來做，校長做更重要的事情。
校長只有超脫才能客觀、只有客觀才能專注、只有專注才能超越。做校長是孤單的長跑，像比賽馬拉松。看不見、聽不到、做不到的校長才是好的大校長，否則就是小校長。
總衝在「一線」，反而會讓學校發展「掉線」
作者丨張楠
來源丨EnsightEdu
從根本上講，校長最重要的職責，是看到那些超脫現實的對象和事情，說清楚學校要去哪裡；制度上，則要避免「過於扁平化」或「過於層級制」的問題，顧全效率和創造力；細化到系統中的每一個個體，校長要服務教師，不停去問「你想做什麼」「我能幫你做什麼」，自然會讓活力、潛能迸發出來。
● 一個明確的關於學校未來的觀點
當這個觀點被清楚傳達到學校管理層、教師，甚至家長，整個學校才會煥發出齊心協力解決問題的活力。 這種自上而下的引領，面對複雜的生源基礎，提高教學質量是個最緊要的難題。林衛民就針對性地提出學校要突出「復語」教學特色，積極探索教學改革。 所謂「復語」教學，就是學生要在學校學習兩門或兩門以上的外語課。 因為這個特色，學校提供給學生的升學路徑、發展方向就變得特別多元，學校從單一辦學走向多元辦學的發展思路也就這樣立住了。
● 總是衝在第一線「打鬧」未必是好事
管理一所體量不小的學校，事情是千頭萬緒的。技術性問題需要通過精細化地思考和研究去解決，交給中層管理更好。而領導者的責任，是用變革的力量，去解決那些結構性的難題，比如，辦學的核心思路。 林領導者必須講清楚「要帶領大家到哪裡去」，你可以叫它願景、夢想、目標，也可以說是使命、計劃，本質上都是一種明確的關於學校未來的觀點。
● 讓每一位成員成為領導者
走出「扁平化」與「科層級」的悖論，最頂層的核心理念之下，還得輔以有效的管理機制。 在學校這個語境中，從校長到一線教師的管理機制。大多數校長都會採用「放權」的策略，由中層幹部去管理各個區域。「扁平化」組織結構效率高，但是信息會變得非常碎片化，也就容易出現疏漏。 「雖然管理層級減少了，但協調成本太大，反而會導致組織效能的降低。」林衛民說。
尤其在民辦學校，林衛民認為，那套傳統的「領導者—追隨者」模式是行不通的。在學校打造「領導者—領導者」模式的組織形式。 校長是領導者，中層幹部、教師也是領導者，這樣大家工作的思路才能從「規避錯誤」轉變為「追求卓越」。也只有這樣，人的潛能才能被激發出來。
● 是設計師，是僕人，也是教師
校長是一個設計師，是一個僕人，同時也是一個教師。首先是設計師，除了學校的頂層設計，校長同樣要思考教師怎麼發展的問題，並設計出一套有效的實施路徑。簡言之，讓教師自己從實踐中發現問題，必要的時候，校長協助解決，成為「教師的教師」，在教師面對一線問題的時候，校長不僅要服務，更要教學、引導。
這三點是深刻理解教育變革的源頭
作者丨葉照倫
來源丨明師慧+
● 多讀文史哲類書籍
作為學校的管理者，我認為只讀一些教育類書籍是不夠的，視野太窄，還必須多讀一些教育類之外的書籍。主要是文史哲類的經典書籍。我認為：跳出教育看教育，才能對教育理解得更深刻。
教育的終極目標是滿足社會和人的雙重發展需要。而這些書關注的視角都是我們的社會與人的本身，我們必須要有充分的了解。人活著的意義是什麼？我們應當成為一個怎樣的人？我們需要一個怎樣的社會？這些時常索繞在腦海裡的問題，在文史哲類書籍中可以幫助我們找到答案或得到啟發，所以必須多讀。
校長也許不必成為哲學家，但起碼要有一些基本的哲學素養。從而讓自己變得更睿智，對各類問題才能有更透切的理解。讀文學經典則可以洗滌人的心靈，展現人性的光輝，文學經典讀得越多，內心會越平和，越能彰顯人性的善良；讀宗教方面的書，則能使人心靈更加沉靜和有大智慧，對這個物慾橫流的社會才能有更深刻的理解。由此可見，人文哲學宗教素養是多麼重要。這些素養又直接影響了我們教育工作者的人才培養觀。
● 養成系統性讀書的習慣
現在是信息爆炸和網絡高度發達的時代，獲取信息唾手可得。整天讀這些碎片化的信息，即使很有價值，也很難形成系統性的知識，不利於完整深入的了解和掌握運用，因此，系統性讀書是最高效的，最有利於讀懂和融會貫通。
● 帶著教育使命去讀書
作為校長，我認為不能只讀自己感興趣的書籍，要站在肩負教育使命的高度有目的地讀書。比如一些技術與思想前沿書籍，並不是每個人都感興趣。但作為教育管理者，如果不了解當今社會發展的潮流與趨勢，視野就局限於以前已知的領域，觀念就很難有所改變，自然不知道今天的孩子明天需要什麼，學校的發展就很難順應這種要求。
現在經常說人工智慧和5G將會極大地改變人類社會，它是如何改變？又在哪些方面改變？我們對此必須有所了解。所以我也選擇了一些這方面的書來讀，比如以色列歷史學家尤瓦爾·赫拉利的《未來簡史》、李開復的新書《AI未來》和李曉鵬博士的有聲書《5G+人工智慧機遇45講》及其他一些有關大數據的講座錄音專輯。了解了這些之後，自然會產生教育必須要變革的念頭，這時再讀有關未來教育的書籍，對其觀點就很容易產生共鳴。否則，我們對未來教育的理念，不一定會認同。
校長的擔當是力量，也是最可貴的品質
作者丨湯勇
來源丨湯勇曉語
校長雖然算不了什麼官，但是校長的責任重大，使命崇高，一方教育的發展，教師的職業幸福，孩子的當下學習生活，他們未來人生走向，成百上千個家庭的命運改變，全都攥在校長手中，全維繫在校長身上。如果我們校長沒有擔當，沒有一種積極向上的態度，沒有一種精益求精的精神，那是絕對做不好教育的。
擔當，是一個校長的重要品質，也是提升影響力的重要方面。一個校長勇於擔當，才會凡事敢於承擔，不講任何藉口，才會臨危而上，大膽面對，才會實事求是，不粉飾太平，才會敢作敢為，不推卸責任。校長學會擔當，主要體現在以下幾方面：
● 以學校發展為己任
作為校長，當身上所肩負的責任也越來越沉重，校長是勇敢面對，還是極力逃避？是助推發展，還是安於現狀？是不辱使命，還是得過且過？這考量著校長的智慧與人格魅力。作為一個有責任感、有擔當力的校長，就應該勇擔重任，知難而進，真抓實幹，攻堅破難，以學校的發展為己任，帶領學校一班人，盡心盡力抓好學校的發展，盡職盡責辦出孩子們喜歡的學校。這既是對校長自身價值的實現，又是校長對事業的一種負責與擔當。
● 敢於向反教育說「不」
當無奈地被「應試教育」這隻「無形的手」牽著鼻子走，它使我們的基礎教育亂象叢生，越來越背離育人的初衷，甚至在「反教育」的路上走得太遠。一個有擔當的校長就不應當只盯的是分數，就不應當把反覆考、講、練和死整蠻幹作為自己的全部家當，就不應當因為我們的功利和目光短淺而對應試教育推波助瀾，就更不應當因我們擔當的缺失而讓一個個天真可愛的孩子不能成為他應該成為的他那樣的人。
一個有擔當的校長就應當有敢於撥亂反正、正本清源的勇氣，就應當有敢于堅守正確的辦學理念，敢於衝破「應試教育」藩籬的底氣，就應當有敢於頂住各種錯誤教育觀念的壓力和一些反教育行為對我們的影響，不隨波逐流，不人云亦云。就應當有敢於遵循教育規律，遵循孩子身心發展規律，讓教育回歸常識，回歸本源，引導教師做個性化的教育，讓師生們都能過一種快樂而幸福的教育生活的豪氣。
● 善於面對自己錯誤
校長在自己的錯誤面前，不必躲躲閃閃，不必擔心說出事情真相，不應該刻意掩飾自己工作上的失誤。相反，校長大膽承認自己的錯誤，誠心地說出自己的失誤，一方面可以找出失誤的原因，與教職工共同討論彌補過錯的辦法。另一方面，教職工會感到你具備承擔責任的精神，不僅不會埋怨你，還會對你表示出原諒，更會對你敬重有加。
同時，校長本人能從承認錯誤中獲得力量，因為從錯誤中學到的東西遠比從成功中學到得多。校長要學會說「我錯了」，說出「我錯了」，並不證明你有問題，相反會更增添你的影響力。
● 勇於承擔責任
工作中出現了差錯，不論是校長直接造成的還是教職工造成的，校長都應該勇於承擔責任。
校長對於自己的失誤，要承擔，對不是自己的失誤，也會主動地承擔，雖僅是一承擔，便顯示了校長寬廣的胸懷，便帶動了勇於承擔的良好風氣的形成，便能鼓勵教職工積極主動大膽地幹事，便能奇蹟般地提升校長的影響力。
● 學會與他人共享
一個優秀的校長，在面對榮譽和功勞時，一般都不會獨佔，他會拿出所有的榮譽和功勞，與大家一起分享，與大家一起分享榮譽和功勞，並不代表你沒有榮譽和功勞。其實，教職工的榮譽再多、功勞再大，這一切不都是你的嗎？在分享中，你不但不會有什麼丟失，相反還會因為你對他們的看重，因為你的魅力，而感激你，而更加勤奮地工作，而為你鞍前馬後。一個會把榮譽和功勞分享給別人的人，才會不斷地取得更大的榮譽和功勞。
學校變革中的領導力
作者丨李斌
來源丨《新校長》雜誌
今時今日，整個教育界的觀念正在發生深刻變化，大量學校管理者、教育工作者，都開始發
自內心地相信：面向未來的學校深度變革，已經是每個教育人必須迎接的世紀挑戰。只是變革的路徑並不相同，行動的結果更是南轅北轍，好壞兼雜。為什麼？從教育領導的角度可以看到，校長以怎樣的狀態主導這一進程，事關重大。
怎樣理解學校變革中的領導力？我將它提煉為如下幾個關鍵詞:
● 正確的理念
比如學校發展目標是向視野中最牛的學校看齊，還是「尋找表達自己的句子」？學校的任務是選擇適合教育的學生，還是創造適合學生發展的教育？等等。每一位校長對這一類根本問題基於不同理念的回答，決定了學校行動的方向，並帶來行動的結果是否圓滿。
● 專業的方法
校長必須是專業人士,才不會「瞎子領著瞎子,一同掉進溝裡」；也不會推動變革的時候說外行話，評價得失的時候撿了芝麻丟了西瓜；更不會因看錯問題而要求過頭，或因看不見問題而放鬆要求。專業，才能直擊問題的本質，抓住解決問題的關鍵，使校長成為學校進步「最優解決方案」的源頭；才能真正提高團隊的效率，並從細節處封堵漏洞，挖掘潛力……
● 廣譜的學識
你「讀了萬卷的書」，也「行了萬裡的路」，更接觸了各樣的人；你不僅深通教育教學及辦學之道，同時也善於接納其它領域對教育的啟示；你是一個學習型校長，常取他山之石以攻本校之玉，能創造性地突破所面臨的困境；不僅如此，他還能指導教師團隊不斷強化學習能力，重建知識結構，拓寬行動空間。
● 專注的習慣
這恐怕是校長最難持守的，就是你幾乎所有的注意力都在學校改進、教師提升及學生的幸福之上。當然要達到這一點,你的「敵人"也是全方位的：朋友、家人、領導、同事、金錢、地位、名聲、健康、環境、欲望等。
● 溝通的才華
好的理念不經過上級的認可、公眾的理解、團隊的有效把握與執行，就沒有意義。校長必須有效溝通，影響一批人對你的目標心靈共振、情感共鳴，「有錢的捧個錢場, 沒錢的捧個人場」。當然最傑出的溝通是用行動達成，是你先做出示範，甚至100步自己先走完60步。領導為什麼敢於支持? 不正是看到草圖漸成藍圖，「給點力」就成效顯著嗎? 同樣團隊為什麼心甘情願跟從？最常規的動力不正是因為成功在望，一人添一把火，人人都有益處嗎?
責編 |劉婷
排版 |又又