我除了做企業，也是投資人，投資人最重要的一件工作是判別企業經營者——每天判斷哪些人值得投，哪些不值得投。
閱人無數後，我發現其實只看一件事就夠，
就看他的思維結構，什麼意思？
2種增長思維
一個公司的增長速度與增長結構，是由經營者的的思維結構決定的；過去，我們發現經營者有兩種增長思維結構：
能效增長，模式增長。
什麼叫能效增長？顧名思義，
能力跟效率的增長叫能效增長。
舉個例子，我想變得更快；
原來我一小時能跑10公裡，我找最好的教練來訓練我，讓我從10公裡的基礎上，慢慢變成10.5公裡、11公裡，最後變成12公裡、15公裡……
這類增長好比「精耕細作」；
但是有另外一種增長叫做模式增長，什麼意思？
同樣的例子，我想更快，但是我不要自己去跑，我買輛轎車一小時可以跑80公裡，換上高鐵一小時就300公裡，如果我換上飛機一小時就800公裡起步……
這是在切換模式，就叫做模式增長。
所以，你的公司追求增長是精耕細作，還是模式切換？
中國大多數企業家都會精耕細作，少有企業家熟稔模式切換。
我當年也是這樣的，而且我們向全世界最精耕細作的國家學習，樂此不疲。
拋開民族感情，精耕細作最厲害的一定是我們一衣帶水的日本，日本「精耕細作」能夠做到什麼程度？
日本丟垃圾，可以做到壞的家電和不壞的家電分開；好的家電是完整的，壞的家電是剪插頭的，只要你見到剪掉插線頭的家電，就不用撿去賣，只能撿去拆零件。
去過日本都知道日本很乾淨，乾淨到什麼程度？如果你是抽菸的，去日本馬上就會發現，當地人都有帶隨身菸灰缸的習慣。
日本房間裡的馬桶水，是達到飲用級別的，這一點更是幾乎為全球所共知的。
既然日本社會能夠做到這麼極致，
日本企業就更不用多說。
只說我在日本帶回的一冊作業指導書，書裡面不僅僅描述了各種動作規範，而且動作後面的時間竟然精準到了秒。
從2009年開始，我幾乎每年都帶企業家去日本訪學，隨時能發現各個領域的「精耕細作」，讓人嘆為觀止。
但是，到了2012年，我就開始發現問題。
日、美增長特點比較
我反思，我們追求一套方法，不能因為感覺好，只能是因為那套方法有效果。
如果日本的精細化管理這麼厲害，日本的經濟應該會持續增長。
我翻出了一組數據，對比2019年，美國、中國、日本三國的GDP，美國24 21.4萬億美元，中國14.4萬億美元，日本的5.1萬億美元。
然而，日本早在1995年GDP就已經達到5.3萬億美元，2012年日本的GDP達到歷史峰值6.2萬億美元。
2019年日本重新回到5.1萬億，看完上面這張圖，我們發現
日本不是20年經濟停滯，而是30年經濟停滯。
所以，後來我重新產生一個思考，日本的精細化管理做到接近「變態」的程度，它的能效增長几乎竭盡了，日本經濟仍然處於停滯區；
如果中國的企業天天想著
以日本為師，以精細化管理為師，
我估計這些企業下場也好不了多少。
回頭我也研究了美國，我發現日本貨跟美國貨的什麼區別？
日本貨細，美國貨粗。
但是，美國經濟一直往上走，為什麼？
因為美國人喜歡做模式創新，汽車工業美國走出來的，電子工業美國走出來；
雖然，美國人都沒辦法做的最精細，因為日本做的最精細；
但是，正因為美國不做最精細的，所以它做模式增長；於是美國的經濟結構蹭蹭上走。
所以，我漸漸明白，
能效增長和模式增長如果一定要比較的話，
模式增長一定勝過能效增長。
美國就是在更新自己模式的過程中，獲得國家級的增長動力，而日本的民族特性決定了他不敢冒險。
整個日本的民族不強調個人英雄，
他們只強調和諧團結，一起往前走；
而美國大片都是一個人拯救世界。
我覺得美國人怕中國人，並不是沒有道理的，因為中國人的文化體系不是一元的，而是多元的。
中國講陰陽，於是中國人既學美國人的模式成長，又學日本人的能效增長，這樣的增長曲線就很恐怖，所以現在美國拼命壓制中國。
模式進無止境，能效但求合我們再講回企業。
如果從企業增長動力上來說，模式增長一定好過能效增長；
但是，在穩定性方面，企業家必須做出取捨。
如何理解？
比如，一家企業的模式不變，管理好不好做？很好做，因為還是固定的產品、固定的業務、固定的團隊、固定的流程，很容易做到精細化。
但是，一旦開始模式創新，開始切換流程，切換業務，切換技術，公司內部會不會亂？一定會混亂。
人類是很怕無序的，但是發展越快的公司必然越無序。如果我們真正看到底層邏輯，
所有的模式增長都會讓原有的模式進入無序狀態。
有些企業家在增長過程中，內心世界很糾結；，甚至有企業家和我說：
「校長，我們增長速度太快，很多東西都跟不上，要不要先把速度降下來，把管理先做好？」
但是，速度降下來很容易，再升上去就很難。
我回答說：「公司就是因為發展才會亂七八糟，因為流程在改，人在改，模式在改，技術在改。」
我要告訴大家的是，
我們必須學會接受「生機勃勃的亂七八糟」。
回顧一下華南區域的企業，管的最好的是臺資廠和日資廠。
可是，這幾年我看著大規模的臺資廠和日資廠倒掉了，它們不是管理得不好，而是管理得太好，都是照搬日本那一套，只不過它們的公司業務沒有活力。
模式上增長沒有極限，無論做到多好，我們都要問自己，下一個模式在哪裡？
但是，在管理能效上，
我們追求一件事情就夠——合格。
什麼叫做合格？就是只要管理能效不拖慢企業整體成長速度就行；
企業領袖不要把時間跟精力，放在打造無限接近完美的管理體系上。精細管理做到最後都依然是增長停滯，管理再完美無缺，頂格你就是一家日企。
所以，最後我給大家一個觀點：
真正卓越的企業家應該讓管理層去完善能效增長，企業家個人專注於模式增長，只有這樣分工，企業才可以持續發展。