作者：鮑舟波
西貝莜麵村是中餐行業的翹楚，老闆賈國龍也是一個直言直語的人。2020年1月31日，他在接受採訪的時候坦率的說：「我們貸上款、勒緊褲腰帶也就只能發三個月工資。」
無獨有偶，中國的另一家餐飲明星企業——海底撈也是如此。
海底撈1月26日宣布中國內地所有門店暫停營業，後續營業時間將視疫情發展及國家規定另行通知，暫未確定營業時間。另外，連被很多餐飲企業視為疫情期間重要的自救方式——外賣業務，海底撈都選擇了暫停。我們來算下帳，2019年海底撈每天門店的收入約5789.6萬元，而每天員工的成本約2029萬元，而如今收入為0，按照這兩個數字一進一出，每天海底撈的損失可以達到約8000萬元。何況這還是春節，以往絕大部分餐企都能把營收翻一番的黃金檔期。
在西貝公開呼救之後，陸續獲得了國內很多銀行的關注，來自各方的金融援助為西貝緩解了壓力。但數億元的金融貸款對於維持企業長期的運營或許只是杯水車薪。而且賈國龍公開表示，將會重新評估上市的事情。自身如果沒有任何困難，不上市沒問題。但遇到這種大災大難，你突然發現自身的造血能力和抗風險能力還是遠遠不夠的。
但，我們反觀國際餐飲巨頭麥當勞，這些困境幾乎對麥當勞不造成負面影響，這又是為什麼呢？
從歷史上看，麥當勞誕生於美國經濟大蕭時期，經歷的各種危機、困境還真的不少，但這卻絲毫沒有影響麥當勞的高速發展。就以最近來看，1999年網際網路泡沫危機，2008年全球經濟危機，2012年中國禽流感，但不管如何，麥當勞幾乎在困境中從來沒有生死之憂，無非是增速快一點慢一點，甚至有時候困境下反而逆勢上揚。
原因當然是多方面的，但其中最重要的一個區別就在於，雖然都做餐飲，但商業模式完全不一樣。以西貝為代表的大部分中國餐飲企業的商業模式簡單，單一，平面，而以麥當勞為首的國際巨頭企業的商業模式卻複雜、多元、立體。正是因為商業模式的結構完全不同，所以麥當勞抵禦困境的免疫力要強得多。我們以前經常說，戰略定生死，模式定強弱。也就是這個意思。在順境的時候，即使是簡單、單一、平面的商業模式也讓很多企業像賈國龍那樣產生「不缺錢」的感覺，雖然有時候也會意識到要優化商業模式，要結構化降低成本，要收入多元化，但終究沒有緊迫感，經常會被拖延下來。
但經過疫情這一個誰都始料未及的中國經濟大暫停，給我們很多很多企業一個「多麼痛的領悟」：商業模式就是企業的免疫力！商業模式差勁，一個風吹草動，企業就完蛋了！
我們來具體看下麥當勞的商業模式究竟有哪些獨到之處。
一般來說，很多連鎖品牌餐飲企業都是重資產模式，而收入卻非常單一化，就是顧客就餐費用。如果有一些品牌做加盟的，會多一個收入點——加盟費。比如說在西貝的經營成本結構裡，原材料佔32%、人工綜合成本佔33%、房租佔8%、稅收及其他費用8%、能源費用佔4%、營銷費用佔4%、折舊攤銷4%，剩下7%為機動損耗。
但麥當勞不一樣，麥當勞的收入來源非常多元化。從門店上看，麥當勞分為直營店和加盟店，對於直營店而言，也是靠餐飲賺錢，賺差價而已（在這裡，麥當勞充分利用產品組合模式，並不在漢堡上，其利潤都隱含在薯條、可樂這些不起眼的小東西上）。
對加盟店，麥當勞收三筆費用：初始保證金，這筆錢不是利潤，但相當於在給麥當勞提供一筆沒有成本的現金流；第二筆就是授權費，一般來說，授權加盟店每年要把店裡銷售額的4.5%交給麥當勞。第三筆非常隱形，但利潤巨大的就是房租收入！對！麥當勞對加盟店還有一個最最大頭的利潤來源就是房租收入。也就是麥當勞其實是一個二房東，他的具體做法是這樣的，他依靠前瞻性的選址眼光，一般會先將一個鋪面長期租下來10至20年，甚至是買斷，然後再精心打造麥當勞商圈，從而推動整個區域的房地產升值，這樣再將鋪面轉租給加盟者。
傳說有一次，麥當勞的總裁克羅克到哈佛商學院講課時問：同學們，我是做什麼的？大家衝他笑，你不就是做快餐的嗎，但是沒說出來。他說：同學們，你說我究竟是幹什麼的？一個同學說，你不就是做快餐的嗎？他說，錯了，我是做房地產的。他說，如果我不做房地產，僅僅做快餐，我早就關門倒閉了。
2000-2015 年麥當勞特許經營收入平均佔比為 29%（2017年達到了39%），非自營門店的比例為 78% 左右。對比自營經營利潤率和特許經營利潤率，由於特許經營只需要授權品牌，成本開支很少，所以其利潤率顯著大於自營業務。2000-2017 年麥當勞平均自營經營利潤率為 17%，同期的平均特許經營經營利潤率則為 81%。
單單就這一點上，麥當勞就已經比國內大部分餐飲企業的商業模式更加具備抗困境的優勢了。
很多人還可以想到，麥當勞可以做集中採購，當麥當勞把全球幾萬家門店所用的牛肉、麵粉、土豆集中採購時，利潤就出來了。但是麥當勞的高明之處還遠遠不止於此，麥當勞不僅通過集中採購獲取穩定的利潤，同時還積極參與到供應鏈的改造之中，通過改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享。
舉一個例子，假設過去一斤土豆賣5元錢，畝產只有6000斤，那麼麥當勞怎麼做呢？麥當勞成立了一個土豆研究院，專門研究怎麼改良土豆種植技術，然後把這個技術免費提供給農場主，跟農場主談，我的技術讓你可以從畝產6000斤漲到2萬斤，但我只有一個要求，請你2元1斤賣給我，我全部收購。對於農場主而言，他很開心，因為原來只能6000斤，即使賣貴一點，賣到5元，也只有3萬元，但現在就算低價賣給麥當勞，一畝能收入到4萬元，也比原來增加了30%多！皆大歡喜！
當然最大的受益者毫無疑問是麥當勞公司。因為它從5元的單價變成2元的單價，單位成本大幅度降低。近20年來，全球普遍原材料價格不斷升高，但麥當勞的原材料佔收入比從1997年約37%降至2017年約32%。
好了，盤點到這裡，你看到麥當勞的收入中有餐飲收入，有加盟費，有房租，而在成本裡，通過供應鏈改造大幅降低了成本，你以為麥當勞的商業模式僅此於此嗎？
答案是，還不止於此。你知道世界上最大的玩具經銷商是誰？沒錯，這一桂冠又是屬於麥當勞的。麥當勞每年輸出約15億隻玩具，如果把這些玩具都帶到世界上人口最多的國家——中國，可以保證人手一隻還綽綽有餘。除此之外，麥當勞還做過很多其他的贏利嘗試，比如銷售兒童電子書等。
在數位化時代，麥當勞並沒有裹足不前，仍然在不斷進行數位化轉型，推出了自助點餐、行動支付等多個功能，這種結合科技與人員驅動全新用餐體驗的方式，可以省去人力，進一步降低餐廳的經營成本，同時推進消費者的體驗升級，並且更準確的把握每個消費者的個性化喜好；並且將數位化技術打造中央工廠，進一步提高內部效率。同時，抓住跨界融合的趨勢，積極探索與銀行巨頭、地產巨頭的異業合作，不斷升級商業模式的複雜化、多元化、立體化。
看到這裡，我相信你也會認可，商業模式就是企業的免疫力了。對於很多企業而言，疫情是非常煎熬的困境，但困境之所以困住企業，根本原因還是在於企業的商業模式太粗放太簡單了！根據2020年之前的數據統計：在創業企業中，有49%的創業企業因為沒有正確的商業模式而走上絕路！疫情的爆發，其實也只是把以往模式的弊端徹徹底底攤開了而已。
在未來，如果企業想要擁有一個健康的體魄，擁有強大的免疫力，商業模式設計是企業家必須進修的一堂生死課！
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