編者按：【未來首席，請你發言】首期主打：探究疫情之下餐飲業未來趨勢。本篇稿件來源：李雯玉，22歲，中央財經大學大四學生
「人均220+，血旺半份從16漲到23元，八小片；半份土豆片13元，合一片土豆1.5元，自助調料10塊錢一位；米飯7塊錢一碗；小酥肉50塊錢一盤。」 疫情稍緩，經濟剛剛復甦，「海底撈復工後漲價約6%」的新聞登上了熱搜。然而，與之相反，麥當勞推出的周一會員半價桶，原價81元，售價39元，使得麥當勞訂餐小程序一度崩盤。
同為受到疫情影響最為顯著的餐飲行業，為什麼海底撈選擇了漲價而麥當勞反而降價？接下來，我們將根據海底撈與麥當勞2019年財務報表，從財務數據分析的角度觀察這兩種截然不同的營銷策略選擇背後的商業邏輯。
一、海底撈與麥當勞收入結構比較
上圖顯示了2019年海底撈與麥當勞兩家公司的收入來源的分布情況。從圖表我們可以看出，海底撈的絕大部分收入都來源於餐廳門店的經營（佔據總體收入的96%），而一度成為「網紅」的外賣業務及火鍋底料等調味品和食材的銷售僅僅佔到總收入的2%；而麥當勞的公司經營（直營）收入和特許經營收入分別佔據總體收入的半壁江山（45%，55%）。
海底撈和麥當勞分別是傳統火鍋店和快餐店的龍頭企業，收入來源的不同也體現了傳統火鍋店與快餐店不同的經營模式。以海底撈為首的傳統火鍋店採用完全自營的模式，以極致的服務作為差異化賣點，注重顧客的就餐體驗，為客戶帶來餐飲之外的增值服務。所以，外賣、調味品和食材銷售等其他業務被相對弱化。在2019年中期報告中，海底撈提出三點未來發展舉措：
① 繼續戰略性拓展餐廳網絡，包括進一步提高餐廳密度和進一步拓展餐廳覆蓋的地區；
② 持續提升海底撈的就餐體驗，包括不斷精進服務能力、為會員顧客進一步提供增值服務等；
③ 策略性尋求收購優質業務及資產
由於專注於提高用戶就餐體驗、提供增值服務的策略，到店消費必然是海底撈的主要業務重心，故受到疫情影響，海底撈無法短期提高外賣業務短板，使得訂單量急劇減少，而原材料價格持續走高，進而會受到更大的衝擊。
而以麥當勞為首的快餐店採用「自營+特許經營」的模式。在2019年報中披露，在全球38,695家餐廳中，有36,059家是特許經營店。通過收取授權經營的「初始費用」（initial fee）以及根據銷售額百分比收取特許權使用費，麥當勞通過「特許經營店」可以維持較為穩定的現金收入，而付出的成本卻很低（這部分將在費用結構比較中展開闡述）。
從上表可以看出，麥當勞營業收入的增加主要得益於特許保證金收入的增長。同時，外賣服務的擴張也是麥當勞收入的重要來源。年報顯示，2019年，全球有近25,000家餐廳提供送貨服務。在頂級市場中，麥當勞的外賣服務佔據提供外賣的餐館銷售額的10%，麥當勞的全球外賣業務從2016年的10億美元增長到40億美元。從外賣業務的反饋來看，麥當勞外賣的優勢主要有以下三點：
① 客戶滿意度高
② 重複訂購率高
③ 平均每次下單價格比堂食高兩倍
由於麥當勞標準化的全系統餐飲業務（systemwide restaurant business），聚焦於非正式就餐（IEO: informal eating out）細分市場，外賣業務相對成熟，而不會過於受到地點限制，所以在此次疫情中受到的影響會相對較弱。
二、海底撈與麥當勞費用結構比較
由上表海底撈與麥當勞費用支出對比可以看到，原材料及易耗品佔據了海底撈2019年一半以上（52%）的費用開支，員工成本作為第二大費用開支，佔據總支出的37%；而對於麥當勞來說，雖然自營餐廳與特許經營餐廳所得收入相近，甚至特許經營收入略高於自營餐廳的收入，但是從支出來看，自營餐廳的支出佔據了64%，而特許經營餐廳僅僅需要支付佔地費用，佔據總支出的18%，在自營餐廳的支出中，食品和水、工資和員工福利費、土地佔用及其他經營費用差距並不懸殊。
「特許經營」模式為麥當勞提供了大量穩定持續的現金流，而其成本相比於自營餐廳支出卻微乎其微。這是由於麥當勞本公司僅僅需要負責餐廳位置的租賃費用，也即上圖所說的佔地費用，而裝修費、設備、logo等費用都需要特許經營人來支付，這種方式大大降低了費用開支，且節省了大量運營人力成本。
同時，麥當勞的人力成本佔據總費用支出的22%，低於海底撈37%，這主要得益於麥當勞的現代化、數位化實踐。麥當勞在2019年年報中提到，目前麥當勞正在對EOTF（未來餐廳體驗計劃，如自助點餐機、電子支付平臺等）進行投資，2019年已經將2000家餐廳轉換為EOFT，使得現有70%的美國餐廳擁有了EOFT，並且打算進一步在全球範圍內部署。這個數位化轉型策略有效地降低了麥當勞的人力成本。
而麥當勞的自營餐廳支出結構與海底撈的費用結構也相差較大。火鍋行業的特殊性決定了海底撈需要保證原材料的優質、新鮮，而為了維持自己在火鍋行業的口碑，海底撈有必要保證原材料的質量，所以原材料成為了海底撈無法削減的重要開支。而麥當勞的經營戰略主打「價格優勢、便利性」，將有限服務餐館（結合快餐店與100%外賣供應商）、街邊攤、自助餐廳視為主要競爭對手，其有必要保證甚至藉此機會擴大價格的優勢。麥當勞2019年報提及了其維持銷售增長的三大支柱 ：
① 留住現有客戶
② 重新吸引消費頻率較低的客戶
③ 將散戶變為忠實客戶
從以上分析便不難看出為何疫情影響下，海底撈選擇漲價而麥當勞選擇降價——
海底撈主打新鮮的食材、優質的服務，而原材料和人力成本恰恰是海底撈主要的費用支出來源，為了維持自己在整個火鍋界的口碑，面對原材料價格的飛漲，海底撈既不能放棄使用新鮮的原材料，又不能放棄稱得上一絕的優質服務，明知價格上漲可能會導致客戶流失，讓自己處於更加危險的境地，卻只能硬著頭皮漲價，寄希望於顧客價格不敏感，願意為海底撈的食材與服務買單，進行報復性消費；
而對於主打低價便利的麥當勞來說，其固定性的費用開支並不多，而本次疫情影響了人們的消費能力，使得消費者價格更加敏感，藉此機會大搞優惠活動，不僅抓住了現有客戶的心，也抓住了新顧客的眼球，三大支柱一齊增長，完美貼合了麥當勞維持銷售增長的戰略目標。
三、海底撈與麥當勞經營戰略比較
上圖展示了海底撈與麥當勞不同的經營戰略。麥當勞的營業淨利率為63.96%，資產周轉率為19.83%，而海底撈的營業淨利率遠低於麥當勞（為8.83%），資產周轉率則非常高（為128.82%）。這表明在經營戰略上，麥當勞採取了「高盈利，低周轉」的模式，較低的成本帶來了較高的利潤，彌補資產周轉上的不足；而海底撈則選用了「薄利多銷」的經營模式，雖然成本較多，攤薄了海底撈的淨利潤，但是其快速的周轉率使得較少的資產便足以支撐較多的收入。
這也就使得疫情的影響下，海底撈菜品雖然較為昂貴，卻仍然無法以降價的方式獲取更多收入，甚至隨著原材料的價格上漲，不隨之漲價可能會「越賣越虧」，處於較為被動的境地；而利潤較高的麥當勞則有較大降價空間，可以藉此機會通過降低價格獲取更多消費者，從而使自己獲得更多利益。
四、小結
從以上對2019年海底撈與麥當勞財報的分析可以看出，二者不同的經營方式使他們選擇了截然相反的營銷策略。從中也不難發現，麥當勞的降價是主動選擇，而海底撈的漲價實為無奈之舉。而選擇這樣的時機漲價引起了民眾的巨大爭議，受到輿論的巨大衝擊，海底撈懼怕丟失其多年積累的口碑，毀掉精心培養多年的外餐習慣，所以調回了原來的價格。
海底撈尚且如此，對於餐飲行業中的小企業而言，必將面臨一次重新洗牌，那些現金流不充裕的企業面臨破產倒閉的風險，那些留下來的企業經歷了這次的磨難，也應該思考自身是否存在現金流問題，適當對經營模式做出改變（如加入特許經營模式、擴展外賣渠道、進行數位化轉型等），或者優化資源配置、增強抗風險能力。此次疫情是對餐飲行業的嚴峻考驗，然而危險總與機遇並存，抓住機遇的企業方可脫穎而出，甚至有希望形成餐飲業市場的新格局。
參考資料：
1. 海底撈：截至2019年12月31日止年度的未經審核全年業績報告
2. 海底撈：2019年中期報告
3. McDonald’s Full 2019 Annual Report