編者：現象很多，但現象背後的原因才是很多根本新的解決問題之道。但在我們的現實生活和工作中，看到的很多問題都是表象，解決問題的方案也都是在解決表象的問題。如何來盤根究底，找出問題背後的原因，才是我們未來真正要面對的問題，也是我們真正可以把握未來，解決問題之道。
從得到上，看到張弛的這篇在營銷領域，讓我們在解決營銷領域，或是解決我們所有企業面對的問題，是一個非常好的思路，也是我們面對未來所有人生問題的方法。畫出用戶體驗地圖，找到核心問題，鎖定核心問題去解決核心問題，成本很多，但是我們真正的處事之道。
我們要解決商業問題裡的一個大的分支，「銷量下滑了，怎麼找原因？」。
我們常聽人說，遇到問題，要去找根源，這樣才能藥到病除。所以有了那個著名的「豐田5W分析法」（5Why），簡單來說就是對所有的現象都追問五層「為什麼」。
1940年代，傑弗遜紀念堂牆體比周邊建築物有更多的裂紋，每年修繕需要大量資金。美國政府就找專家去分析原因。一開始認為，問題出在清洗牆體使用的清潔劑上，所以解決辦法就是減少衝洗次數，或者更換清潔劑。但後來專家又追問了幾個問題，
問題一：為什麼要衝洗牆壁？因為牆壁上每天有大量的鳥糞。
問題二：為什麼有那麼多鳥糞？因為有很多燕子在大廈周圍築巢。
問題三：為什麼有那麼多燕子？因為牆上有很多燕子愛吃的蜘蛛。
問題四：為什麼有那麼多蜘蛛？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。
問題五：為什麼有這麼多飛蟲？因為大廈窗戶大，陽光充足，飛蟲聚在大廈裡，繁殖很快。
所以，問題的根源是，光照太充足。解決方案是：加個窗簾。就這樣，本來需要幾百萬美元解決的問題，靠一個「窗簾」就解決了。
5w的思路很好理解，其實就是順藤摸瓜。它雖然很好用，但也不是萬能的，複雜的商業問題不會像鳥糞事件一樣只有一個原因，而是交叉著多個原因和現象，所以5W法常常是失靈的。
舉個例子：
2018年，我國啤酒品牌三巨頭之一的市場部負責人找到了我說，他們的啤酒在2年內，銷量下滑了5%。這是很可怕的事，要知道，他們的啤酒每年銷量是800萬噸，下降5%，就是少了40萬噸，這相當於瀋陽這樣一個城市的市民，一整年，一瓶啤酒都沒喝過。所以，客戶非常著急。當然。他們也試著用5W找過原因，最後發現，是當年計劃生育政策的滯後效應：因為人口紅利消失，年輕人少了，喝酒的人自然就少了。
好，根源找到了，然後呢？把問題追到最後，居然是「經濟環境或者宏觀政策」，那咱們就只能攤手了。
所以，這裡我要給你破除一個誤區，過去我們認為，解決問題找根源就是找最根本的、最核心的原因，這其實是個誤解。找根源的目的不是為了尋求正確答案，而是為了找解決方案。在調研專家看來，找根源不是找「最根本」的原因，而是找那個有行動潛能的原因。
什麼叫行動潛能？就是你可以做出行動和改變的。年輕人少了，你改變不了它，那麼，這家啤酒巨頭銷量下滑背後，有行動潛能的原因是什麼？
如果你仔細研究啤酒行業會發現，雖然整個啤酒行業在下滑，但唯獨高檔啤酒銷售反而提升了5.6%。這就是個非常好的信號。你就知道，銷量下滑的根源是：人口紅利已經消失，而他還在走中低端路線。後來，他們就調整了產品策略，增加了高端啤酒的產品線。
所以，找根源是為了找行動潛能。接下來我會用一個完整的案例，帶你看看，調研怎麼找銷量下滑的原因以及背後的行動潛能。
最近，一家教育機構找到我們說，他們的銷售增長乏力，用戶的續費率非常低，跟他的競爭對手比竟然低了45%。
續費率持續走低，這是一個非常危險的信號，因為現在流量變得越來越稀缺，獲得新用戶的成本會越來越高；其次，續費率不僅意味著用戶買了一次，是不是會買第二次？也意味著他買了你一種產品，會不會買另一種產品。這是一個此消彼長的指標。對很多企業來說，續費率（或者叫復購率）才是核心動力。如果這個檻兒邁不過去，公司的可持續發展就會是個問題。那什麼因素跟續費率最相關，且能做出改變的？
這家機構主要是向4-16歲的孩子提供在線英語口語教育的，孩子可以在Pad上，通過視頻聽老師講課，跟老師互動，家長還能用手機監控孩子的學習情況。
一說到教育培訓機構續費率低，你的直覺可能是：老師不夠好，或者學完效果不好。沒錯，他們最開始也是這麼分析的。
但我們發現，他聘請的全是正宗的歐美外教，不僅發音純正、在行業裡也是頭部老師。而競爭對手的教師大多是東南亞或者澳大利亞的。也就是說，他在師資力量上要遠遠勝出他的對手。
那是不是效果不好呢？上半年學完，家長覺得效果不好，下半年就不續費了？也不是。因為我們研究發現，對絕大多數教育產品來說，人們根本就沒那麼關心「學習效果」。即使很多人以為自己很關心。為什麼這麼說呢？我先留個懸念，後面再解釋。我先說說我們是怎麼做的。
1、繪製「用戶體驗地圖」
對於「銷量為什麼下滑？」這一大類問題，我們通常是先建立一個三段式結構：購買前、使用中、使用後。因為它涵蓋了用戶跟產品的所有接觸點，問題一定就隱藏在其中的某個環節。
接著，我們對這三個階段的接觸點做了細分。
購買前：預留信息、初次接觸、試聽、初次測評、深入了解、付款。
使用中：選老師、預習、上課、複習、反饋和測評、調課和請假。
使用後：助教回訪、續費溝通、決策與支付。
列完所有接觸點，就等於有了一張「用戶體驗地圖」，「用戶體驗地圖」是最近幾年特別流行的概念，簡單說就是找到用戶體驗產品的路徑和路徑上所有節點的行為。
以前企業解決問題都是直接從4P入手（產品、價格、渠道、推廣），去做改善，這其實還是企業視角，做出一個好產品就一定好賣嗎？不一定。而「用戶體驗地圖」則是從用戶端去發現問題，然後反推出應該在4P的哪個部分做出改變。
繪製「用戶體驗地圖」最簡單的方法，就是去拆解一個真實的用戶故事，看一個真正被你的產品滿足的用戶，在整個產品體驗中都經歷過哪幾個關鍵時刻。比如你是做電商的，你的用戶體驗地圖可能就是：搜索、挑選、諮詢、下單、配送、退換貨。
有了地圖，接下來就要去對比我的客戶在哪些點上做得不如競爭對手。因為一個問題出現肯定是多維度因素共同導致的。只有把每一個點都先獨立排查，我們才能找到最核心的問題點。
2、找到對標系，發現問題點
當時我們分別拿到了300多個客戶和競爭對手的用戶資料，然後按照體驗地圖對他們進行了逐一的電話訪談，並輔助做了一些問卷調查和入戶深訪。
結果發現，他在很多個節點上做得都有欠缺。
比如，在銷售環節做得不夠。我的客戶只給用戶提供最簡單的老師介紹，而對手會披露每個老師完整的個人信息。包括個人經歷，性格和教學特點，甚至包括使用什麼樣的教學道具等等。幫助家長迅速建立對老師的了解和信任。
再比如，我的客戶跟對手選擇了兩種不同的外教配置策略，對手採用的是預約制，約不到A約B。而我的客戶則允許家長鎖定一位外教給孩子上課，這是需要付出巨大成本的，因為資源調配的自由度很低嘛。按理說，這樣的機制對孩子更好，固定的老師更了解孩子孩子的優勢和劣勢，溝通成本也更低，我的客戶本來也以為這是他的優勢，
但研究發現，家長喜歡一對一的外教，但也會擔心，你就固定下來一個老師，你這個老師的口音、跟孩子的互動、教學方式的匹配度上又不一定是最好的。所以，家長們真正想要的不是「一對一」，而是老師能不能很快跟孩子熟悉起來，教學方式是不是跟孩子匹配。你看，我的客戶在這個環節上的巨大投入，實際上也沒能建立起他的優勢。
還有，在助教這個角色的管理上，跟對手的差距也很大。我的客戶把助教當成了一個單純的銷售體系來管理，銷售達成後，工作基本就算完成了。對手呢，把助教當作了一個全流程跟蹤體系去管理，貫穿整個學習過程。
總之，在整個體驗地圖裡，客戶至少在5個接觸點上，都跟對手存在明顯的差距。但這只是定性研究，只能說明用戶在這些因素上的看法和感受很重要。接下來的問題是，你怎麼識別出來，哪個因素對續費率的影響最大。還是那句話，企業資源有限，一個階段只能集中解決一個問題。這就要用到定量研究中的相關性分析了。
3、相關分析，鎖定關鍵問題
相關分析法就是看兩個變量之間的相關程度。最簡單的做法就是，在問卷上列出那幾個重要接觸點，然後去測評用戶的續費意願。比如，你問用戶，「機構在以下哪幾個方面表現得更好時，你更願意續費？」然後列出12345。
如果100個願意續費的人裡，有80個人都關注了教師的水平，那就是高相關的因素；如果只有10個人關注了能不能提高分數，那就說明相關性很弱。當然，這背後會涉及一系列複雜的計算。
最後，我們發現，跟續費意願相關度最高的因素，竟然是助教的全流程服務。
你可能覺得奇怪。看上去，助教不直接跟孩子互動，更不能影響孩子的學習效果，為什麼他很重要呢？
因為他發揮了另外一個重要功能：提升家長的獲得感。
我們都知道，學生教育類產品有個很特殊的地方：它的使用者和付費者不是同一個人。使用者是孩子，付費者是家長。所以，家長很難直接感受到產品價值。
你可能說，那我就用效果說話，孩子學完了，有效果了，家長肯定能感受到啊。這就要解開了我開頭留的懸念了：對於很多產品來說，其實並不存在「效果」這麼一個剛性指標。因為「效果」取決於用戶的預期，比如，有的家長是希望孩子學完以後能大膽地開口說英語，那麼，只要孩子學完敢開口說了，家長就覺得效果不錯；而有的家長就是為了讓孩子在英語環境裡受點薰陶，這更是一個感性的預期。所以，當家長的預期不確定，「效果」也就無從談起了。
那怎麼提升家長的獲得感呢？助教的全流程跟蹤服務可以做到。我們發現，對手的助教會同時對接50個家長，每天都在微信群裡提醒家長，你的孩子什麼時候上課，什麼時候做作業，這一階段的學習情況如何，什麼時候該考慮續費了等等。
家長從中能清楚地感知到，孩子經歷了哪幾個學習階段，中間遇到過什麼問題，機構提供了什麼樣的解決方案。等於把教育這個無形產品顯性化了。
除了跟蹤式的服務，助教還有一把靈活的「尺子」，那就是針對孩子不同的情況，設計不同難度的測評題目。無論如何，都能讓你感受到進步。你想，素質和偏能力的教育，很難看到立竿見影的效果，而助教角色，就是通過一把靈活的尺子，讓所有家長都能感知到，孩子正走在一條進步的路上。
我常說，用戶對產品價值的判斷，不取決於他們真正得到了什麼，而取決於他們感知到了什麼。這對所有網際網路產品來說，都適用。
問題根源找到了，客戶就有了改進的方向，那就是，把助教這個角色從「服務於銷售」轉向「服務於教學」，加強助教的穩定性，以及對孩子學習情況的反饋和跟蹤。
「銷量為什麼下滑」在商業調研裡是一大類研究課題，最常見，但也最難。雖然具體到不同行業，解決的方法略有不同，但基本上都要經歷以上三個步驟：
第一步，繪製「用戶體驗地圖」，
第二步，找到對標系，發現問題點。
第三步，相關分析，鎖定關鍵問題。
如果下次你的朋友跟你說，他正在為 「銷量下滑」的問題而苦惱，你可以嘗試通過用這個方法幫他找出問題根源。
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