一、用人觀:
1、管理人員對人力資源管理認識不足，還沒有把人力資源同資金、技術的重要性等同起來。沒有重用人才、重視人才，「錢是我的，我說了算」的觀念仍然存在。對人的評判依個人的喜好來判定，導致人員流失率居高不下。
2、做與說背道而馳，「就這麼多錢，愛幹就幹，不幹走人」。把人才在企業中工作視同一種簡單的商品交易，不清楚人是一種能動性很強的可以增值的資源。
二、招聘與選拔
1、缺乏針對性，採取何種招聘方式，參加什麼樣的招聘會，沒有一個規劃。一方面招聘成本高，另一方面應聘基層崗位人員多。而技術人員和管理人員少，找不到想找的人。
2、招聘具體標準不清。比如要有活力、有創造性;或者乾脆管理人員說好就是好，管理人員說不行就不行。
3、歧視論:違反勞動法規定。限定性別、年齡、戶口等。
4、片面性:非外企人員不要、重智商、重能力輕品德等。
5、脫離現實，不考慮人力資源市場的實際情況。抱有不切實際的奢望，尋找不存在的人才。
6、錄用能力過分超過任職資格條件的人員。
7、招聘不專業，不能有效識別人才。導致所聘人員實際表現與面試表現不一致。
三、績效管理
1、看重形式:年終忙得不亦樂乎。評估後又回到現實中，一切照舊。
2、等價於績效評估。忽視了績效管理的過程。
3、認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事。沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。
4、績效標準不是在開始工作預先制定。而是在評估後才確定，導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向。不知道自己的工作該做到什麼程度。如起草文件的要求。
5、業績標準不清晰。如很難判斷做到什麼程度是「基本達到本職位的要求」什麼程度是「超出本職位的工作要求」。
6、片面認為績效管理重要是的計劃和評估。中間的過程是員工自己工作的過程，缺乏溝通、關注和認可。
7、認為花費時間做記錄是一種浪費。
四、培訓
1、不做培訓需求調查，培訓內容不合適，為培訓而培訓。
2、忽視一類培訓需求。
3、對管理人員、開發人員的在職培訓缺乏明確規定，缺乏深層次開發。
4、培訓與個人發展、績效聯繫不緊密。