現在華為已經成為時代的一個符號了，一提到華為，相信很多人都會有話說，而大家對於華為感觸最深的也是，華為是真有錢啊，同時也是真捨得，動不動就開出百萬年薪，甚至是剛出校園的無社會經驗的應屆生都能夠拿到非常豐厚的薪資。
任正非也說過，要捨得給員工工資，那麼問題來了，為什麼任正非會這麼捨得給員工發高工資呢？
華為希望通過培養、激勵員工來為企業帶來更好的利潤。
許多企業家認為，基層員工是愚昧、無知並且沒有價值的，因此，對基層員工一直在剝削、放棄、招聘之間循環。
所以對於基層員工，大部分企業家是捨不得花大價錢的，認為他們不值得公司的高薪，反正你不幹，有大把的人等著幹你這個工作。
然而華為不一樣，一來是由於華為的企業性質所決定，二來也是因為華為對於人才的認可和重視。
而華為從事的是IT科技行業，產品線非常多，有手機、通信設備、晶片、伺服器等，近兩年還開始做作業系統。
雖然華為在市場上的競爭也很激烈，但由於佔有技術優勢，所以利潤率和回報率都很高，而這些，都是高質量員工帶來的結果。相對來說，華為對人才的渴望更強烈。
所以，任正非才變得求賢若渴，甚至不惜花200多萬年薪聘請剛剛畢業的碩士生、博士生。在華為做事，只要你有能力，收入都是非常可觀的。
這也不難怪任正非說要捨得給員工工資了。
雖說企業家都是利潤為主，但任正非的格局不是普通企業家所能比擬的。
軍人出身的他，練就了狼一般的意志，在華為創辦初期，多次和研發人員說：「這款產品再研發不出來，我就從這裡跳下樓去。」
而對於公司員工的管理，也要求他們像狼一樣戰鬥。既然是把員工當狼來看待，當然就得多餵肉了，否則怎麼會有戰鬥力呢？
這裡說的「肉」，指的就是金錢。
所以在華為做事非常簡單，你把事做好，我給夠你錢。
正是這樣的狼性品質，才造成了不一樣的華為。
所以從這點來說，任正非必須要捨得給員工工資。
很多企業家都在想著要向華為學習管理，學習其企業文化，狼性團隊等等，但是往往只學其形式，而不學其內核，號召996，讓員工有狼性，卻不給對應的好處，導致員工罵聲一片，反而引起了反作用。
其實中小企業從華為這裡還是有可學習和借鑑的地方的，至少捨得這一點是可以做到的。
那麼具體應該如何去做呢？
建議在公司裡面引入積分制管理。
積分制管理，就是把員工在公司做人和做事兩方面的表現進行量化成為積分，並用軟體進行記錄的一種管理方法。積分每天都在生成，系統每時每刻都在計算員工的積分情況，會自動統計數據，得出排名。老闆、管理者和員工可以在軟體裡面清楚地看到排名情況。
員工在公司裡面，每做一件事情就會有一個加分，做的事情越多，得到的積分也就越多。
在積分制管理裡面，一定要記住，積分並不單純只是個分數，而是代表了員工的工資、福利、獎金、甚至是分紅、股權等等，是跟員工的切身利益密切相關的。
積分一定要兌換，積分一定要兌換，積分一定要兌換。重要的事情說三遍，到月底的時候，一定要針對公司裡面排名前幾的，或者積分與上月，上一年相比明顯上升的，要給予獎勵，不然積分等於零。
例如：
積分達到5000分，可享受帶薪休假一天積分達到10000分，可享受為期7天的省內旅遊積分達到20000分，可享受為期7天的出國旅遊積分達到50000分，可享受公司利潤1%的分紅……
如果員工想要獲得對應的這些福利，他必須要去掙取積分，而掙積分就必須要多做事才行，多做事就等於公司業績增長，這就形成了一個良性的循環。
在使用積分制管理的時候，還有很重要的一點就是：一定要制定一份合理的積分規則，現在很多人都去網站搜索積分制實施細則，然而這些個細則，你拿回去是沒有辦法使用的，因為它跟你公司的情況並不一定吻合。
我這裡有一份是華為、騰訊、公牛、中鐵集團、首鋼股份等企業都在用的管理方法——數據積分管理，用積分對人的能力和做人、做事進行全方位的量化考核，並用軟體記錄和永久性使用。
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