01
表姐的女兒琪琪上小學三年級了，小姑娘比較貪玩，平時寫作業的時候注意力也比較分散，滿腦子想著趕緊湊合寫完了出去玩，考試成績也是忽上忽下。
表姐便想著激勵一下女兒，讓她有動力去學習。於是便鼓勵女兒說，如果這次你能考100分，就獎勵你100塊錢，你就可以買你喜歡的漫畫書了；如果你能考進班級前5名，就可以帶你去海洋世界玩一天。
一開始，這樣的方法是奏效的，小女孩希望得到媽媽期許的獎勵，於是便會暫時拋開外界的雜音，集中注意力在學習上。
只是時間一長，表姐發現，這種鼓勵可以持續的時間非常有限。一旦沒有女兒得到想要的物質獎勵了，她便會馬上失去學習的動力。
糖果與鞭子，只具備短期效果我記得在海洋館看海獅表演的時候會發現，每次小海獅完成一個指令，馴養員便會獎勵給它一些食物。
這樣的操作與我們對孩子的獎勵行為何其相似，就像父母說，你要是考100分就能得到100塊錢一樣，都是通過物質獎勵來強化行為的操作。
與此相對的，也有通過懲罰來強化行為的，例如，父母說，如果考試成績低於90分便沒收漫畫書，如果再被老師叫家長便一個月不能看電視等等。
這種糖果與鞭子的教育方法，長期下來會變成「因為有獎勵所以才會去做」「因為擔心懲罰所以才會做」，一旦沒有了這些外在條件，令人期待的行為便會立刻消失。
外在因素刺激美國著名心理學家斯納金的實驗很好的表達了這種現象。在斯納金設計的箱子裡，小老鼠只要能按壓槓桿便能出現食物。
小老鼠經過反覆操作，它在多次試錯中學會了按壓槓桿。在這種情況下，按壓槓桿的行為是由於食物這一外在因素而出現的，屬於「操作性條件作用」。
這樣的行為取決於外在因素，在我們的日常生活中，外在因素是不確定與多變的，所以用類似這樣的方法來進行激勵並不能長久地奏效。
02
在我們日常工作中，也存在類似的現象。劉總經營著一家小公司，公司裡除了常駐辦公室的人員外，其他都是業務人員，每天在外面跑業務。
公司成立有三年了，目前也是小有規模，但是讓劉總一直困惑的是人員流失的問題。他自認為已經給到了員工比較高的工資，但即便如此，仍然沒有解決這個問題。
劉總心裡清楚，培養一個員工的成本是巨大的，所以人員流失必須要有一個解決方案。於是，他嘗試過把工資的一部分按提成來計算，業務做的越好，員工可以得到的薪水便越多。另外，他會經常在月底的時候帶員工聚餐，唱歌。
最開始的時候，這樣的方法是起作用的。可是時間一長，劉總發現，慢慢地他的員工開始工作散漫，業績也下滑了。
有一天他無意中還聽到幾個員工報怨說，老闆已經連續兩個月沒有請大家吃飯了，真是小氣。
當時，劉總聽到這樣的說法肺都要氣炸了，感覺自己養了一群白眼狼，明明已經對員工這麼用心了，但他們竟然一點感恩的心都沒有。
其實，劉總犯了一個很嚴重的錯誤，這個錯誤使他走進了死胡同裡，那就是他單純地認為：只要增加報酬，通過這種外在因素就可以調動員工的積極性。
實際上，如果外在因素添加過量的話，相對的，會削弱內在因素的作用。
外在動機會削弱內在動機心理學家愛德華·德西做過一個實驗，他招募了一批大學生在實驗室裡解答智力題。這批學生被分為有獎勵組與無獎勵組。
實驗分3個階段進行，在第1個階段，所有學生在完成答題後都沒有獎勵；第2階段，有獎勵組的學生每完成1題，會得到1美元的獎勵，而無獎勵組的學生沒有獎勵；第3階段，休息時間。
研究人員觀察到，相對於有獎勵組的同學，無獎勵組的同學更願意花費自己的休息時間繼續解題，後來人們把這種現象稱為德西效應。
德西在實驗中得出，外在動機的存在不但沒有起到增強的作用，反而會削弱內在動機的作用。從而使解答智力題為內心帶來的歡愉感被得到獎勵的外在因素衝淡了。
在實際的生活中，如何才能激發起內在的動機呢？
精神上的嘉獎
在學習上，老師與家長對孩子的鼓勵如果只是物質上的，那麼這種獎勵很可能讓孩子失去學習的樂趣。相比物質，精神上的獎勵更容易讓孩子保持學習的熱情。
對於孩子取得的小小的成績家長往往很少給予關注與表揚，而對於孩子不理想的部分卻會加以放大，從而使孩子對學習這件事情失去興趣。
如果我們能抓住孩子那一部分小小的成功，加以放大並賦予人設，比如對孩子說你這個題答的好棒，好像一個小數學家呢。
這種期許與肯定，即是給孩子的肯定，也是給我們自己的肯定。我們首先要在內心認定孩子是可以的，他才會真的以你期望的人設去看待自己的學習。
激發內驅力
美國心理學家克拉克·赫爾認為，機體的需要產生了一種內驅力，內驅力激起有機體的行為。
人的動機分兩種：內部動機和外部動機。如果按自己的內部動機去行動，那麼便會成為自己的主人；如果驅動我們的是外部動機，那我們容易被外在因素所左右，成為它的奴隸。
經營小公司的劉總，對於他的員工來說，如果內在動機較低，員工本身不想努力工作。而公司只是從薪資上加以調節的話，對員工的積極性只能起到相當短暫的刺激。
員工對工作沒有內在的要求，不能享受工作帶來的成就感和滿足感。所以，有時候給員工精神上的獎勵的效果要大於薪酬上的獎勵。
比如競賽、比拼、考核等激勵方式，這樣可以激發員工內在的動機，讓他們帶有最初對行業的熱情而工作。
經營之神稻盛和夫在《活法》這本書中，把員工分為三類：自燃型、點燃型、阻燃型。自燃型的人自我驅動力強，做事情積極主動；點燃型的人需要別人稍微點撥一下；而阻燃型的人是怎麼也推不動的人。
不論是在生活中、工作中還是對孩子的教育中，我們要努力的，就是成為自燃型的人，有強大的內在驅動力，這樣才能目光堅定，一路向前。