雖然相隔數億年，但原始生物的大腦和現今的公司執行長的大腦都會問同樣的問題：
如何竭儘自己已知的知識探索新領域？讓我們來看看紐約麥迪遜公園11號餐廳：從更傳統的菜餚轉向一個極簡主義的菜單，配料被列在4×4的方格中，用餐者可以從每一列選擇一種配料。通過這些基本的指示，廚師們做出了美味佳餚，新的菜單贏得了米其林三星級評級。但麥迪遜11 號餐廳為了嘗試創新並不擔心公司的聲譽受影響。受爵士音樂家邁爾士·戴維斯職業風格一直轉變的啟發，餐廳再次重塑自我：放棄網格菜單。在餐廳內，用餐者可以享受到一頓長達4 個小時的、以向紐約致敬為主題的美味佳餚。服務員以一種戲劇般的方式向顧客上菜：一道菜在煙霧籠罩下出現，另一道卻從野餐籃中取出。服務員表演撲克魔術，可以理解為向曾經在城市街道上廣泛存在的紙牌騙局的致敬，還向用餐者講述食品原料和民間傳說。
餐廳在其網站上引用了畫家威廉· 德· 庫寧的一句話：「
我不得不通過改變來保持不變。」美食評論家對餐廳的「重新啟動」感到震驚，麥迪遜11號餐廳變得前所未有地紅火。之後，他們又再次改變：放棄紙牌魔術，變回到一種更輕鬆的氛圍，為用餐者提供更多的選擇，菜品雖然減少了，但是分量加大了。
企業創新的721法則沒有任何生物或企業家，能夠安然無恙地倚靠在過去成功的桂冠上。世界在無法預測地變化著，只有那些保持靈活性，對新的需求和機會做出及時反應的人才能夠存活下來。11號餐廳的轉型獲得了《紐約時報》的四星評級。正如《紐約時報》評論家所寫的那樣：「餐廳裡許多改變都可能發生，而這取決於是否能適應未來」。
這也是為什麼我們永遠開發不出最終版的手機、能夠永遠吸引觀眾的電視節目，以及完美的雨傘、自行車或鞋子。這就是為什麼我們要讓產生大量的想法成為一個目標。愛迪生為門洛帕克的員工設定了「想法定額」：激勵員工每周想出一個小發明，每6個月有一次重大突破。類似地，谷歌公司也把想法勘探植入其商業模式：
公司的「70/20/10 法則」強制規定，70% 的資源要用到核心業務上，20%用到已出現的想法上，10% 用到瘋狂的點子上。在推特公司每年的黑客周，員工要離開他們的日常工作，去設想新的想法；阿特拉斯軟體公司堅持其「創意日」理念，即員工在24 小時之內創建新的項目；豐田公司也廣泛徵求員工的建議，目標是每天嘗試想出2500 個新的想法。
為了推動創新，創新型公司為新的想法提供獎勵，其激勵創新的措施有多種形式：寶潔公司和3M公司擁有榮譽社；昇陽電腦（Sun Microsystems）、IBM 和西門子會頒發年度獎項；摩託羅拉、惠普和霍尼韋爾（Honeywell）會為新的專利頒發獎金。 但這種獎勵並不是普遍的。最近的一份報告指出，有90% 的受訪公司沒有給創新足夠的獎勵。谷歌公司的埃裡克·施密特關於激勵創新曾給出建議：「
要給予出色的員工無與倫比的待遇，無論頭銜與資歷，重要的是他們的影響力。」
創新型公司還提供了大量的原材料和工具，來刺激員工的神經網絡。愛迪生在實驗室存滿了各種物品，以使創意產生的過程更簡單。艾迪歐設計公司有一個共用的「技術箱」 ，被稱為工程師和設計師「創意的源泉」，裡面有五花八門的小裝置、原材料樣品和小玩意兒。在愛馬仕公司，織物碎片和其他商品的副產品不是被扔出去，而是送到他們的創新實驗室進行實驗：工藝師用剩下的皮革做成了架子，用破碎的扣子做成水磨石地板、珍珠母和拉鎖。
在活躍的大腦裡，想法會瘋狂地繁衍和競爭，但只有少數幾個能夠到達自覺意識層面，大多數想法都沒有達到必要的起點，之後便流失掉了。創新型公司也是如此：新想法和新方案竭力競爭以獲取支持。到達了必要起點的獲得了支持，而沒有達到的則被擱置了。未來的世界很難預測，即使是可行的想法也可能會很快過時，而多樣化和靈活本身擁有力量。因此，創新型公司的做法是使想法激增，消滅掉大多數，但絕不逃避變化。
企業的新想法需要面向公眾改變的文化並不僅僅是關於公司的內部運作，同時也面向公眾。創新型企業從不迴避打破自己的利益。正如通用磨坊公司的總裁詹姆斯·貝爾所說：
「任何人或企業面臨的最大危險之一，就是在經歷一段幸福或一次成功後逐漸相信，把過去的方法應用到一個新的、不斷變化的未來是絕對正確的。」20 世紀30 年代早期，美國無線電公司牢牢地掌控著無線電波段，以至於美國政府對其提起了反託拉斯（反壟斷）訴訟。但它沒有屈服，研究人員提出從紐約的帝國摩天大廈樓頂傳輸調頻廣播：這些高保真廣播「向無線電廣告商、商家及公眾傳出了強烈的信號，無線電將會在未來很多年主宰廣播業」。之後，在1935 年，公司總裁大衛·薩諾夫發現了另一項迅速發展的技術，最初被稱作諸如「視覺聽力」或「視聽」之類的名字。很快，薩諾夫給他的首席無線電工程師寫了一個很簡短的字條，要求他立即搬出實驗室為新的團隊讓路。4 年後，薩諾夫站到紐約萬國博覽會的鏡頭前，介紹了美國第一次定期電視廣播，並宣稱：「如今，我們為聲音增添視覺。」
從歷史上來看，成功的公司無論在繁榮或蕭條期總能保持其靈活性。當初，蘋果公司躍向音樂產業時，其幾乎無力償付債務，蘋果播放器（iPod）發布現場只有幾十個記者。而一年以後，蘋果公司出售了20億首iTunes的歌曲，並有數千觀眾歡迎賈伯斯進軍行動電話領域。
有時，一家公司的發展有著清晰的直通線，比如美國電話電報公司（AT&T）的業務發展，從電報到無線電，再到網際網路。但有時這種演變並非如此簡單易懂：愛馬仕（Hermès）創立於19 世紀早期，致力於生產馬具和馬鞍，然而當汽車代替了四輪馬車，公司卻進入了高級時裝業；一家名叫諾基亞的造紙廠卻生產了第一部面向大眾的手機；一家起初印刷紙牌，之後運營計程車並經營著一家「愛情酒店」的公司，最終成了世界上最大的電子遊戲公司：任天堂；對於谷歌來說，葡萄糖監測和自我駕駛汽車有著和搜尋引擎差異巨大的市場定位。
並非每次轉變都能成功靈活當然是有風險的，並不是每次轉變都能成功，比如，亞馬遜在2014 年推出的「火手機」（Fire Phone）。亞馬遜成功進軍雲計算領域，但其設計的手機卻沒有那麼順利。在第一個月，「火手機」只售出了35 000部，而在當時，蘋果手機每小時都能銷售這麼多。顧客抱怨其缺乏應用，並且手機過熱，幾乎無法手持。公司決定直接降價到99 美分，並且等第一批一銷售完，立即終止了生產。然而，這是預料到的風險，「火手機」的失敗並沒有威脅到亞馬遜的核心業務。該公司繼續前進，其冒險精神其繼續大力探索未來。
創造性公司不斷地為市場劇變做著準備，部分原因是數字革命的加速產生了意想不到的效果：隨著設備變得更電腦化，他們的使用壽命縮短了。更快的指數級數據處理方式加快了手機、手錶、醫療設備和家用電器的過時。2015 年，本田汽車公司首次嘗試不為謳歌TLX（Acura TLX）生產實體碰撞車，而是使用電腦軟體模擬了從碰撞測試到排放的整個過程，極大地加快了生產流程。此外，曾經看起來和數字世界毫不相干的領域，如今也成了其中一員，比如機器人做手術，人工智慧代寫新聞公報。從設計到生產，再到時尚，世界在不斷地翻新。作為回應，公眾對變化的期待也一再增加：如果下一年沒有出來什麼新的小玩意兒或應用，顧客就會感到失望。在此種情況下，保持靈活比以往任何時候都有必要。
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