範洛（即FANO）是淘寶上的服裝品牌，也是阿里巴巴新製造平臺上「小單快反類」的典型商家。三年前，範洛嘗試與阿里巴巴合作「小單快反」的供應模式，100件起訂，分多批次，雙方合作品類主要是牛仔。
很快，範洛吃到了 「新製造」紅利，目前其整個團隊擴充至120人，去年成交額達到1.5個億，而今年的目標也增長至2個億。
「小單快反」是整個服裝行業的新趨勢。作為淘寶上「每周上新」商家，從開發到生產，貨期要求7-15天，因為商品的預售時間一旦超過15天，轉化率就會明顯下降，退款退貨率也會上升。放眼整個行業，工廠喜歡一次性接大單，而高頻次小單量的成本很難控制。工廠生產的速度、品質、成本，這淘寶上的中小商家和天貓的新品牌而言是最大的痛點。
默默運轉3年，昨日亮相的「犀牛智造」就是為了解決這些痛點而生。
按照阿里巴巴的規劃，犀牛是專門為中小企業服務的數位化智能化製造平臺，隸屬於阿里巴巴智能製造事業部。犀牛大量應用雲計算、IoT、人工智慧技術，為淘寶天貓的商家提供服裝這個大類的貨品。
犀牛製造背後的工廠，坐落於阿里巴巴的大本營——杭州市
在犀牛智造背後，是一家名為「新製造犀牛」的工廠進行服裝的測款和生產供應，在投產之前，犀牛工廠和犀牛製造平臺已與200多個淘寶中小服裝類商家達成合作。
作為阿里「新製造」戰略的一號工程，犀牛的使命通過自主孵化，跑出能夠盈利的新製造工廠，為服裝工廠打樣。2017年，時任阿里巴巴CEO的張勇為這個項目挖來了前優衣庫全球供應鏈總負責人伍學剛。
伍學剛回憶，當時阿里巴巴並沒有能完美結合製造業和服務業的人才，張勇提出要通過新舊融合的方式來培養適合的人才。伍學剛曾任職迪卡儂、優衣庫，在線下服裝行業擁有豐富積累，也成了張勇眼中十分適合擔任犀牛智造CEO的人選。
三年裡，在張勇的支持下，阿里新製造成立了專門的「智能製造事業部」，進行獨立編制，除了調用阿里體系內的技術人員，伍學剛還親自從外部招攬大量人才——五新戰略中的「新零售」項目盒馬也曾擁有這樣的待遇。由此，「智能製造事業部」組建了以總經理伍學剛、CTO高翔為核心，同時融合傳統製造業和網際網路行業人才的團隊，目前部門80%員工都是工程師。
按照伍學剛的說法，摸索三年，犀牛確定了從垂直行業服裝切入，落地到淘寶天貓具體商家身上，並完成了算法的第一個階段。接下來，犀牛還要加速智能化，並思考戰略和商業模式的問題。
2016年，阿里巴巴創始人馬雲已為阿里巴巴做好未來幾十年的頂層設計，在當年的雲棲大會上提出了作為「五新」戰略之一的「新製造」。2018年雲棲大會上，他又表示：「新製造很快對全中國乃至全世界的製造業帶來席捲性的威脅和席捲性的機會。未來的十到十五年，所有的製造行業所面臨的痛苦將遠遠超過今天大家的想像。」
馬雲的預警基於這樣的背景：全球的製造業正陷入轉型的陣痛之中。在他看來，當時的傳統製造業對網際網路化理解存在誤區。他們的確利用網際網路，拓展了自己的營銷業務，帶動了一定的銷售額，但是這並不表明他們具備了明天的能力。
以下為伍學剛專訪全文，經36氪編輯：
36氪：加入阿里的契機和過程是怎樣的？
伍學剛：當時是2016年，我一直在品牌公司，有點後悔沒有早點加入新技術和網際網路行業。正好當時了解到阿里的「五新戰略」，其中有新製造，我很興奮，因為終於有了一個傳統行業和網際網路、新技術的契合點和交集。阿里合伙人方永新（花名大炮）跟我很熟，他是我進阿里的介紹人，通過他和逍遙子聯繫上了。
36氪：你們這個團隊是向誰匯報？
伍學剛：馬老師提出五新之後，逍遙子一直在牽頭落下來，參與得很深，我們整個的頂層設計，以及落地的每一步他都參與很多。然後因為供給側的創新其實是一定要有需求來拉動的，業務團隊之間有協作的成本，放在淘寶、天貓就就能快速推進，沒什麼協同的成本，所以我們也在蔣凡的統籌下。
36氪：你們這個班子怎麼搭的，招些什麼樣的人才？
伍學剛：逍遙子給了我們兩點建議：要有一群算法科學家來做這個事兒；做這個事兒你要獨立編制，我要有自己的業務、技術、開發、產品，類似於一個獨立的公司。
36氪：獨立編制在阿里不常見。
伍學剛：對。在阿里，一般的業務不是這樣。阿里因為有很強的中臺，技術中臺，產品中臺，各種中臺提供給業務。業務你只要去想一想業務就好了，然後中臺他們會來給你做開發，現成的基礎資源。
獨立編制我得從零開始招人。我開始覺得很疑惑，為什麼集團有資源不讓我用呢？後來我才發現這個太好了。難度就是人我得自己一個個招，很花時間和精力。
36氪：怎麼讓高新技術人才和傳統人才融合？
伍學剛：融合是最不容易的，而且現在這個磨合也還在繼續。甚至我們會從組織形態上去提供一些保障，我們內部叫「跨界精英計劃」。
36氪：怎麼切入新製造這個領域，關鍵路徑是什麼？
伍學剛：我們最終選擇的是從垂直行業切入。其實做新製造有兩個大的思路： 一個就是橫著做，跨行業的做，你可以做連接，做跨行業的技術解決方案，這個會做得比較輕，而且很快可以去鋪。但問題就是做的不夠深、解決不了真正的問題，我們試了幾個行業之後發現，用一個解決方案來打全行業是沒辦法的，所以我們就決定垂直做。
36氪：大概是什麼時候開始有一個比較清晰的思路？
伍學剛：2017年9月份。之前，逍遙子只是讓我想，讓我在破題，他給的是一個很開放的課題——「你到底想怎麼做新製造？」
36氪：怎麼破題的？
伍學剛：走訪了很多商家還有很多批發市場後，發現有兩個痛點。
第一，這些中小商家在供應鏈側很艱難，他們的能力主要是在店面、粉絲，也即運營店面、拍照、拍視頻、運營粉絲。但供應鏈本身是一個技術門檻很高的事兒，因為很複雜，商家自己做很難；第二，供應鏈對於量是有要求的，沒有幾個商家能做到薇婭這個量。
後來我們決定，讓商家負責做差異化，而我們可以把成千上萬個商家的「髒活、累活」合在一塊，可以通過很多集約化的方法、數據的方法擠出大量「水分」，我們能夠讓商家高效至少十倍以上，這就是我們的商業模式。因為供應鏈是一個基礎設施，因為差異化不需要從這裡產生，而可以通過一些選款、設計、拍照、店面的風格產生。
36氪：為什麼只選了服裝，不擔心錯過其他領域嗎？
伍學剛：逍遙子當時定了三個方向：得做一個很大的行業、賽道的痛點要很突出、做阿里的優勢領域。
一方面，我們服裝量最大，每年過萬億的銷售規模，有需求也有對數據的洞察；另一方面，我們之後需要建立生態，必須得打通。而服裝這塊我們很多數據的結構（無論是量還有沉澱）已經做得非常好了。其實社會最高效的做法是從設計到製造，大家很多開發語言能夠互通，否則你搞一遍，然後我又要重新搞一遍。
36氪：怎麼落地到阿里的具體業務上，你們現在有開始給淘寶天貓供貨嗎？
伍學剛：有，包括蕉內、FANO（範洛）這些品牌，包括天貓孵化的很多新品牌，都是我們在供貨。從風格、從設計我們會做精準的分發、內容的分發，就像頭條一樣。
36氪：能給商家或網紅提供哪些幫助？
伍學剛：我們其實要做的，就是要幫助商家、幫助新品牌來降低他們從選貨到智能供給的成本，降低做生意的門檻。第一推的時候是個性化推薦，第二個我們會幫商家和網紅做一些預測，哪些東西會好賣。後面供應鏈得跟上，賣完了之後會補貨，生產，我們會做自動供應鏈。你下了架以後，根據消費者的點擊、加購、收藏我們來做自動補貨。
今天我們要讓達人入淘，很多外面的達人入淘這個門檻很高。門檻他不是開店的門檻，而是開了店之後怎麼能夠有貨，而且能夠讓貨一直滾動一直滾動，讓他能夠賺到錢。因為你賺到錢，你得50元買，70元賣，這是很複雜的事情。
36氪：但是大量的網紅，也不能指望你們一家來供貨。
伍學剛：通過阿里的力量，要把規模做大，其實是件很容易的事情，無論是供給側還是需求側，其實是很容易的事情。但是首先是這個模式本身要成立，價值要夠厚。
36氪：為什麼淘寶天貓上可以做「小單快反」？
伍學剛：一方面我們只需要單品賣爆。和傳統品牌不同，電商只需要一部分款，不要整個collection（春夏秋冬四季各個類目齊全）；一方面商家有需求。比如對小品牌來說，一次做500件風險很高，所以他要把這500件分成5次來下，但這種做法以前是沒有，我們可以很快的做到。
這裡面有一個商業模式：高頻上新，然後做預售，再來做翻單。所以，商家的風險可以降得很低，在上架的時候，只要50件或者30件就可以，上架後，根據消費者的點擊、預售，然後再迅速決定後面要做多少，因為你可以跟得上。
但高頻上新是有成本的，一個是有設計成本，第二個是有生產成本。而消費者現在要的就是高頻上新，只有高頻上新，消費者才會關注商家店鋪。
36氪：個性化定製是你們的目標嗎？
伍學剛：以前公司做的是完全的個性化定製。什麼叫個性化定製呢？你要的和我要的和他要的完全不一樣，個性化定製這塊，我們技術上已經完全具備這個能力了。但是目前這個市場還需要培育。
女孩子主要的需求是，不能跟別人撞衫 。為什麼商家不能夠像以前一個衣服一生產就10萬件，因為10萬件會撞衫的。所以主流需求是小批量的高頻上新，敏捷生產。
36氪：這種高頻上新，和Zara的玩法有可比性嗎？
伍學剛：其實邏輯很像。但是，淘寶的高頻上新比他們更高頻，Zara一般一個月會上一次新，淘寶商家基本上兩周就上一新。高頻上新的好處是什麼呢？它能夠更加敏銳的捕捉趨勢的變化，所以網紅款是能用這個邏輯做的。
對商家來說，高頻上新有兩個問題：第一你哪來那麼多款，你沒有款。第二，你高頻上新，你沒有錢買庫存。我如果幫商家解決這兩個問題，第一個，阿里有款，第二個，阿里能夠降低你買庫存的一次性投入和後面的庫存，都是滾動來，根據銷售來補貨的。這兩個事情幫商家解決的話，商家他就能夠輕鬆的去做更多的新品牌出來。
36氪：你們現在內部比較看重的指標是什麼？
伍學剛：核心在於，讓商家做到零庫存，這是最終極的目標。
36氪：你們現在比較想影響哪部分人，讓哪部分人看到你們？
伍學剛：一個是商家側，商家側更多的是他們的創業成本和長大的成本在下降，而且，他們的服務會變好。比如2個億左右規模需要200個人的供應鏈團隊，這本身就是焦頭爛額的事情。
第二個是製造側，無論是大品牌也好，小品牌也好，製造側一直試圖給我們建立一些連接。我們不跟他們在這個平臺上談，而是先回過頭來做好我們自己的工廠。這家工廠做成了，是一個活生生的樣板，這是一家盈利的工廠。之後我們會和上千家工廠合作，幫他們改造成數位化的生產模式。
36氪：大部分樣板工廠不賺錢，你們為什麼覺得自己可以跑通？
伍學剛：大部分樣板在技術上實現，它規模上無法經濟化，因為它是通過單一設備的研發投入導致的。我為什麼要先幹這些工序？這是數字度量出來的，再來算它的投資回報率，去做一個平衡，產品能力上、硬體能力上要做哪些投入，哪些研發好，所以跑出來這麼一個樣板，它能夠持續的實現規模化柔性生產。
36氪：你們內部心裡可能有個標準，要做到什麼程度可以算差不多了？
伍學剛：這個路現在我認為已經淌差不多了。但是，我們下面會有一些擴大規模的路徑和速度以及戰略的一些考慮，包括商業模式。另外我們在設計會投入比較多的力量，因為這個是商家做新品牌的一個雙軌的需求，你既要有柔性供應鏈、數據賦能的製造，也要有好的款式。
36氪：有沒有什麼你們覺得很重要，但其實還在摸索中尚未完成的？
伍學剛：截止到目前為止，我們認為算法的第一個階段算是完成了，但是如何未來走到更加智能化的，甚至不需要人去幹預的，那還是有蠻長的路要走，無論交通學還是工業工程學都是非常深的學科，我們覺得還是有的趕。
36氪：現在的柔性製造實現程度如何？
伍學剛：從服裝這個行業，我們看到大部分企業部署一個吊掛、裝一個軟體就算是柔性製造。但這不能叫柔性製造，他不存在說要去決策什麼，所有的一切的調整我們已經幹好了。
36氪：所以還是要靠人的腦子來做，怎麼判斷哪些人適配哪些活？
伍學剛：服裝這個產業，主要依賴人。因為人今天還是不能夠被設備替代掉的。所以，人的數位化是最基礎的東西，關鍵是技能的數位化。
當工廠人員每個技能在真實的工作場景當中作業，我們會把他的數字能力記錄下來，給他安排的時候，就會按照他最真實的技能來。一個好處是，給他安排的時候不需要組長來決定的，而會按照這個技能的數據給他安排。他也會跟企業會有很強的黏性。
36氪：這些新技術怎麼下放到車間？
伍學剛：我舉個例子，因為做這種柔性製造，最難的就是頻繁的換款，因為今天我做這個，明天我做那個，換款的時候怎麼做到生產線的平衡是很難的。我們不能夠用人來做這個事情，不能用人來做生產線的平衡，我們得用系統、用算法來做。首先從IoT產生了數據之後，到了雲端，由雲端的AI（人工智慧）他在做決策，不需要人來做決策，他來決定調度。
36氪：我理解你們的算法，比如剛才講的「產線平衡」，是指你們拿淘寶天貓的消費數據去算。
伍學剛：求洞察是整個鏈路的起點，我們的工藝數據、產能數據、生產線數據全部打通了，真正地按需製造。