能者多勞

      上小學的孩子說:誰發明的「能者多勞」？太氣人了！問了半天，才明白當了什麼小組長，又當了什麼小紅帽，又參加了什麼社團，又幹了什麼什麼的……，也忒優秀了吧。

      網上搜了一下:能者多勞。

      中文名:能者多勞

      拼音:néng zhě duō láo

      釋義:能幹的人做事多、勞累也多。

      出處:《莊子·列禦寇》：「巧者勞而知（智）者憂，無能者無所求，飽食而敖遊。」

      老子說:能者多勞拙者閒，智者多憂愚者無所慮。意思是：靈巧的人多勞累而聰慧的人多憂患，沒有能耐的人也就沒有什麼追求，填飽肚子就自由自在地遨遊，像沒有纜索飄忽在水中的船隻一樣，這才是心境虛無而自由遨遊的人。

       能者多勞，不僅是一條職場「潛規則」，在家庭內部、甚至在一切有組織存在的地方，這似乎都是一種比較常見的現象。你能幹，當然要多幹一點。 單位裡大家公認的「能者」，不僅同事會經常找其幫忙，領導也傾向於把急難險重的工作任務壓在其身上。而一些「能者」有求必應、來者不拒，儘管有時未必情願，但總是「心太軟」，礙於情面不好拒絕。 久而久之，「能者」越幹越多、越來越辛苦。

       大多數人覺得「能者多勞」是應該的。

       但其實能者之所以成為有能力的人，本心上是想更多的讓自己舒服，不受委屈，過得輕鬆，而不是服務他人。我可以偶爾無私奉獻，予人之便，但不能說是能者就應該多勞。

       職場上，拖垮一個人的可能不是工作，而是「低能領導」和「不懂拒絕」。凡事都「好好好」、「是是是」的討好型人格，只會讓自己生活中憋屈，工作中窩囊，從而一事無成。

       做個「老好人」並不能為自己的工作帶來多少實質性的幫助，「能者多勞」，「勞」的都是些無關緊要的瑣事，浪費的卻是本該提升自己專業能力的時間，這樣的「多勞」永遠也換不來真正的「能者」。

      「多勞但從不多得」這一職場病態，讓很多真正有能力的人感受到無望和傷心，而所謂的「無能者」得不到機會鍛鍊，也就無從發揮自己的價值。

       這世上不是所有人都是能者，無能者需要有機會、去鍛鍊，才能成為能者；而能者，也有疲憊、軟弱的時候，需要被鼓勵、被認可，而不是一味的壓榨。「能者多勞」是麻痺你神經的毒雞湯，「能者多得」才是你應該擁有的。

       能者可以多勞，但怎樣才算合理？

       首先，「能者多勞」，但「多勞」應該「多得」。「能者多勞」，但「多勞」就能夠「多得」嗎？如果「多勞」不能「多得」，反而「多勞」的成果被別人所侵佔，「能者多勞」就會成為一塊「遮羞布」。由此可知，組織可以提倡「能者多勞」，但更要強調「多勞多得」，只有把二者有機結合起來，才不會傷害「能者」的積極性。

       當然，「能者」可以「多勞」，「多勞」可以不「多得」，但這是以「能者」的自覺行動為前提的。「能者多勞」可以不多要，但單位必須做到「多勞多得」，必須弘揚「多勞多得」這一價值觀。組織層面一定要有「能者多勞」「多勞多得」的、以奮鬥者為本的組織架構以及管理制度。比如，運行層面一定要有具體的、科學的方法；制度建設層面一定要有「能者多勞」「多勞多得」的績效考核制度，保護好「能者」的工作積極性；管理優化方面一定要把資源分配權下放，確保管理者的工作責任、工作權力和工作權利相統一，讓直接管理者擁有對「能者」工作績效的考核權、定價權、分配權以及「能者」職位晉升的推薦權。當然，也要公平公正，不然，又是另一種腐敗形式了。

       「能者多勞」，但「多勞」應該有邊界。「能者」工作能力強、幹活快、幹活多、質量高。所以，上級管理者容易把更多的任務交給「能者」，但這應該有邊界，即能力的邊界和時間的邊界。一方面，「能者」雖然有能力，但畢竟不是萬能的，不是什麼事情都能做。在「能者」能力邊界之外的工作，應儘量不要讓其去做。每個人的發展，尤其是在起步階段，還是應該集中到一種核心能力的培養上比較妥當。另一方面，「能者」雖然有能力，但時間畢竟是有限的，一旦工作和休息時間的平衡被打破，短時間內承接了大量的工作任務，就會很容易手忙腳亂，從而在工作中出現失誤甚至錯誤，耽誤工作進度，引起管理者的不滿。

      「能者多勞」，但應該勞有所值。只講「能者多勞」往往是不容易做到的，通常應該是「能者多勞」「多勞多得」的。但也有不少情況，特別是跨越了普通員工這一層級，到達一定的管理崗位和領導崗位時，「能者多勞」就會變得比較常見。馬斯洛的需求層次論解釋了人的需求多樣性和人的需求層次性等特點和規律。人的成長過程從本質上來說是人的需求層次的轉移，從滿足物質需求到社交需求、自我價值需求等不同層次。 做到「能者多勞」，關鍵是看「能者」是不是勞有所值，看「多勞」有沒有創造價值。馬克思主義認為，勞動創造價值，不創造價值的勞動是不值得的。在有些時候，雖然「能者多勞」得到的物質待遇並不多，但如果精神榮譽到位，特別是贏得了單位的認可、團隊的尊重以及促進了團隊的成長，這也是值得的。

       總之，我們應準確把握「能者多勞」的多重視角，遵循「能者多勞」的運行邏輯，進而實現多方的共生共贏以及協同進化。 

       單位可以在短期內鼓勵「能者多勞」，但是一定要帶動弱者「多勞者能」，使弱者逐漸變成「能者」。事實上，「能者多勞」的目的肯定不是一直「多勞」下去，而是為了「少勞」，即每個人只做別人做不了的關鍵工作。 此外，「能者」也要尋找適當時機，對管理者分配的超過自己能力的，特別是工作飽和度較高情況下的工作任務，要學會並且善於說「不」。

       比如，可以把上級領導交辦的任務製作成工作日程表，向上級匯報自己的工作飽和度情況。同時說明如果工作量再增加，工作質量就很難得到保證。要保證工作質量，就必須要調整工作任務分配情況或者工作任務的優先次序。 

       總之，通過剖析「能者多勞」這一管理行為，最大的理論啟示以及實踐建議是：人的成長本質上是從「多勞者能」到「能者多勞」、從「能者多勞」到「能者少勞」、從「能者少勞」到「愛者多勞」的螺旋式上升的規律和過程。 對「能者」來說，沒有「多勞」往往很難成為「能者」，成為「能者」本身就是「多勞」的獎勵。因此，「能者多勞」應該成為「能者」個體自覺追求的內在價值觀，但不能成為一些管理者強加於「能者」身上的「咒語」。

       對管理者和大部分普通員工來說，應該把「能者多勞」和「多勞多得」結合起來。對業務骨幹和管理層級來說，應該適當強調和倡導「能者少勞」「勞有所值」，塑造以奮鬥者為本的管理制度和組織文化。