作為國內首家ODM（原始設計製造商）模式的電商，網易嚴選自2016年4月正式上線以來，曾被外界打上「復刻」無印良品（MUJI）的標籤。誠然，從產品畫風到品牌理念，網易嚴選都和風靡全球數十年的無印良品有著相似之處，也與誕生於美國的Costco貼近。但此後網易嚴選不斷用努力和成績證明著：自己的野心絕不止是要做中國版的MUJI，而是要引領品質電商的新升級。
ODM：品質電商的新出路
網易有9億多的用戶，覆蓋媒體、遊戲、郵箱、廣告等業務，但我一直認為，電商將會是網易保持網際網路第一梯隊的關鍵籌碼。網易嚴選的橫空出世，就反映了網易的電商態度。
傳統電商市場日趨成熟穩定，綜合類電商被阿里和京東把持，垂直類電商有唯品會，蘇寧和國美則是從線下到線上的代表，因此如果沒有更獨到的方式，打造更創新的電商業態，剛入行的網易嚴選要想撼動它們的地位幾無可能。
ODM在製造業應用廣泛，但大的電商平臺沒有一個敢將其當成核心模式，不走尋常路的網易嚴選決定做「第一批吃螃蟹的人」。網易CEO丁磊這樣詮釋ODM模式，「一般的製造業分為兩種，一個叫OEM，就是我們設計完了，你去生產。ODM就是工廠去設計生產，然後我們進行銷售。」
網易嚴選堅持「好的生活，沒那麼貴」的品牌理念，打動了無數消費者，而ODM模式為其提供強有力的支撐——它能去掉高昂品牌溢價、擠掉廣告公關成本、剔除中間環、摒棄傳統銷售模式，使價格回歸理性，從而為用戶提供物超所值的品質生活產品。採購人員深入各個原材料的核心產區，從原料選擇到產品設計、打樣都與製造商保持密切溝通，以從根本上保證產品質量。
比如，消費者經常可以在網易嚴選上找到來自於無印良品、雙立人、範思哲、Coach、Burberry等知名品牌製造商的產品，它們和大牌擁有同樣材質，價格卻僅是大牌的1/2甚至是1/10。
在經歷短短一年時間後，網易嚴選從最初的家紡家居，發展到廚衛、洗護、箱包、母嬰、食品等九大品類產品，SKU也已經從試運營時的30多個增長到5000多個。快速的發展，也導致了業內對生活品質類電商的一輪關注。不久前，騰訊和小米也陸續跟進，紛紛瞄準品質電商。但很快有網友發現，這兩款產品都借鑑了網易嚴選的頁面風格或設計思路。
在我看來，這對於網易嚴選其實是件好事，一方面印證了網易嚴選當初提前卡位品質電商是多麼有先見之明；另一方面，能得到更多同行們的認可，也讓網易嚴選正式擺脫「中國版MUJI」的印象。
2017年，在中國反超MUJI
近日，易觀智庫發布了《中國網絡零售B2C綜合年報2017》。報告顯示，在國內消費升級的市場環境下，以網易嚴選為代表，通過ODM、C2M等製造方式向上遊製造商滲透的品質化電商，將成為網上零售業升級的一個重要趨勢。易觀認為，根植於用戶的高品質認知將在2017年為「網易嚴選」帶來品牌紅利，幫助網易嚴選保持用戶沉澱及交易的高速增長，並在創新者領域實現趕超。
數據不會說謊，截至2016年三季度，網易嚴選已經擁有超過3000萬註冊用戶，月流水達到6000萬。電商是勇敢者的遊戲，能在殘酷的市場競爭中迅速站穩腳跟，對這匹電商黑馬而言已經是難得的恩賜，但網易嚴選卻不滿足。
在網易2016年四季度財報會議上，丁磊強調，「雖然嚴選只創立一年，我們也感到和看到今年會有幾倍以上增速」，為此他宣布了網易嚴選的下一個「小目標」——在2017年實現70億元的GMV，明年全年拿下200億元。這是什麼概念？
首先在網易內部，整個2016年，網易的「郵箱、電商及其他業務」創下了80.46億元的淨收入，同比增幅117.5%。一旦網易嚴選今年完成70億元的GMV，將進一步夯實電商業務之於網易的比重，其與網易考拉海購形成的「兩腿走路」的電商策略，也將奠定繼遊戲之後網易最具想像空間的「現金牛」。
再從行業橫向對比來看，70億元的GMV意味著，網易嚴選將在一年之內就超越當初對標的品牌無印良品。無印良品2016年財報顯示，2016財年前三季度在中國區的銷售額累計為22.015億元，同比增幅3.6%。不管是從營收還是利潤的角度看，2016財年都是無印良品近三年來增長表現最差的年份。
業內人士分析，隨著消費升級，消費衝動性越來越明顯，而無印良品的產品卻略顯「保守」，不能完全跟進中國消費市場變化。此外，無印良品的門店擴張速度快，在受群不變的情況下，會導致增加成本，導致單店銷售下滑。
反觀網易嚴選，短短兩年就可能在中國區反超MUJI，甚至有望在三到五年徹底超越MUJI，其成功之處莫過於，在中國製造業升級以及消費升級的節點上，抓住機會做品質生活類電商自有品牌，滿足了用戶需求。
齊白石說，「學我者生 似我者死」，這句話放在網易嚴選身上非常貼切。
嚴選的成功啟示
在中國消費升級的節點上，網易嚴選以ODM切入品質生活電商無疑把握了「天時」和「地利」。但網易嚴選給行業最大的啟示，更在於從管理到產品再到銷售如何做到「人和」。
啟示一、老闆要理解模式，更要做首席用戶
眾所周知，網易嚴選是由網易CEO丁磊親自主抓的項目。在眾多網際網路大佬中，丁磊對品質生活和網際網路模式的理解尤為深刻。他曾在世界各地出差時發現，很多東西是中國製造且質量非常出色，但在中國商場很難找到，於是就有了做網易嚴選的想法。此後，丁磊為嚴選確定了「公司向中國工廠下訂單採購的電商模式」，致力於為中國用戶提供性價比最高的產品。
一般來講，公司boss主導的項目，在人力、財力、資源等方面會獲得比較大的傾斜，但這是把雙刃劍，一旦boss熱衷於戰略而不能深入到產品，反而容易造成對產品的傷害。丁磊恰恰是最懂嚴選產品的首席體驗用戶。他會對頁面某個商品的文字描述、配色，甚至字體提出具體的修改意見。
此外，丁磊很懂營銷，樂於做嚴選的活躍代言人。嚴選上線之初，丁磊就特意開了《丁磊私物推薦》，每周推薦來自網易考拉和網易嚴選上的好物。前段時間風靡網絡的丁磊親採明前西湖龍井茶上架網易嚴選，也成為嚴選宣傳的一個經典案例。
啟示二、永葆工匠及專注精神
所謂的網際網路思維講究「唯快不破」，但丁磊卻說「要耐心堅持，要有工匠精神」。據了解，丁磊會去詳細了解每個供應商的工廠有什麼特點，哪些工藝怎麼做才是好的，甚至順著整個上下遊會往上往下去追溯，了解更多細節。
相對於其他競品的自營加平臺模式，網易嚴選堅持自有品牌更容易做好風控和用戶體驗。目前，嚴選所有商品都至少通過SGS、 BV、Intertek等全球Top權威檢驗機構的檢測，商品全部採用順豐發貨，並且提供業內首創的30天無憂退貨的服務。這被業內稱為「重新定義零售行業的新服務標準」。
為了給用戶更高水準的品質感，網易嚴選上的商品已經不單純是買生產設計的模式，而是逐步注入網易嚴選自己的設計理念，這將是未來鞏固網易嚴選品牌壁壘的關鍵一步。嚴選設計團隊的規模已經達到了70至80人，他們根據消費者的需求和嚴選本身的風格，提供日式、北歐、新古典、新中式等不同的設計方案，再託付供應商進行生產。
啟示三、供應鏈是品質之源，成本控制決定讓利尺度
供應鏈不僅是決定產品品質的第一道關，也直接影響產品的價格。網易嚴選倡導新型電商模式，主張兼顧品質與性價比，就要對供應鏈管理提出更嚴苛的要求。ODM模式就是要通過和大牌製造商直連，剔除品牌溢價和中間商環節，在保證商品質量的同時，降低銷售價格。
在傳統零售供應鏈中，供應商處於弱勢地位，強勢的渠道方不僅把壓帳期當成家常便飯，甚至還會剋扣工廠款項。網易嚴選為了吸引更多的優質供應商，保證和自己的穩定合作，公布這樣的政策：每次和供應商合作都會維持三年至五年，不給供應商資金上的困難，給所有合作的供應商按照銀行定期利率支付壓款利息。這對於傳統零售業是個不小的創新。
結語
如果非要為嚴選的成功崛起找出理由，那這篇文章或許能揭示出部分答案。但在我看來，嚴選的野心絕不是要趕超無印良品、Costco或哪個對手，而是希望成前人未成之業，做品質生活類電商行業的引領者——讓用戶能更放心的買到好商品，也讓供應商可以獲得更好的回報。「得人心者得天下」，莫過於此。