晨光文具如今已經為文具界的巨頭，學校周邊的文具店都打著「晨光文具」的招牌。2019年公司營收111億元，超過7.8萬家零售店，站穩「中國文具第一股」的位置。
茶飲界的古茗，在南方小鎮起家的茶飲品牌，如今已經有3000多家門店。在這裡，可以思考一個問題，為什麼同樣是文具，大家選擇的是晨光，而不是真彩白雪？同樣是茶飲，加盟商選擇古茗，而不是其他茶飲品牌？
不同行業的共通邏輯
打敗其他茶飲品牌，擠進連鎖茶飲品牌前排的古茗從初創走到今天，一直以來依靠的是同一個核心價值。
古茗創始人王雲安曾經分享第一個加盟商的故事。
第一個加盟商在交了一萬五的加盟費用後，每天到店裡學習技術。有一個星期天打算出門玩，看到總店忙就留下幫忙，直到店裡下班時間才走。
那天晚上，王雲安減免5000塊加盟費用，還幫忙找店面，跑了很多地方，為此交罰單2400元，忙到最後，加盟店的生意比總店的生意還要好一倍。
正是創始人王雲安一直靠著「利他主義」的想法幫助加盟商把店開起來，加盟商到處給古茗做宣傳，才給古茗帶來第一波加盟商。
日本企業家稻盛和夫曾經說過一句話：「利他是現代社會的靈丹妙藥。」
有著紅黑相間「M&G」招牌的晨光文具店在學校周邊隨處可見，在過去近20年裡，帶著「晨光文具」招牌的門店甚至超過75000家，晨光憑藉利他主義做到這一步。
從2004年開始，晨光的創始人陳湖雄看重學校周邊的文具店和小賣部，接地氣且分布密集的優勢，小小店面五臟俱全卻連個招牌都沒有，晨光對文具店老闆提出免費換招牌的想法，就這樣通過免費給學校周邊換招牌的方式，晨光產品直接入駐學校周邊的文具店。
在短短時間內，學校周邊湧現出一大批晨光招牌的文具店，貫徹先利他後利己的思維，讓晨光文具深入人心，為後續搶佔文具市場打下基礎。
如果說換招牌是初步嘗試「利他主義」的做法，那接下來就是滲透策略。
2008年，晨光正式確定連鎖加盟項目，在全國上千家售賣文具店，篩選出優秀店面進行免費升級包裝，從普通文具店到樣板店、加盟店的轉變。提升加盟店核心競爭力。
古茗和晨光先幫助加盟商們取得利益，不僅維持良好的關係。反過來，加盟商也為它們贏取一定的利益。
利他主義實現雙贏
找準對方的需求點，毫無保留地拿出自己的姿態。
從文具店的角度上來講，反正都要進貨，店面還能全新裝修，何樂而不為？如果晨光沒有採取這種「利他主義」想法去幫助文具零售店，想要做到今天不知道還要花費多少心血？
從古茗的加盟商來看，總店盡心盡力幫忙起家，千方百計地避免踩坑，主動解決問題，適時給予幫助無形中也是為自己創造良好的口碑。
幫助他人不僅能夠獲得成就感，提升幸福感，背後帶來可能是機遇。就像古茗創始人所說:當時的利他主義，成就了曾經和我合作過的人願意相信我。
而晨光解決了學校周邊文具店的裝修問題，給店鋪增加客流量，實際上也為自己的產品博得新的市場。
引用這種思維，企業和加盟商之間推動的是雙贏，實現互利共贏的良性發展，而不是帶來博弈，在市場經濟條件下企業運作的最高境界。品牌之路越走越寬，隨之帶來的收益也越來越大。
蘊藏機遇，提升企業轉化率
放眼各行各業，「先利他後利己」是越來越提倡的一種方式。在外面口渴想喝水，又不想買水，可以到星巴克要一杯免費的水。肯德基和麥當勞為大眾提供「免費廁所」。
鏈家提供免費列印，疫情期間線上網課有各種列印需求，而各文具店都沒有開門，鏈家方便了大家的列印需求，也為店面帶來巨大的流量，於情於理，平時大家有出租購房等需求會第一個想到的是鏈家。
為所有往來的顧客免費開放，看似不起眼的做法卻給企業帶來流量，塑造良好的品牌形象，帶來意想不到的轉化率，顧客在得到幫助的同時，心理有一定程度的虧欠感，也會找機會去吃麥當勞肯德基，無形中培養一波潛在客戶。
投之以桃，報之以李。
利他主義能人從身心上產生愉悅感，收穫回報，不管是低成本還是高成本的利他主義，實際上都是在給企業或品牌創造機會。
寫在最後：
文具行業是小商品大市場，我們是否可以沿用這種「利他主義」到自己企業上？成本高低、提供什麼服務等都值得我們深思，利他主義要結合企業實際情況來使用，才能將利他主義真正的落地實施，給企業帶來真正的營收和利益。