中國企業聯合會管理諮詢委員會是中國管理諮詢業的權威行業機構，該機構組織的會議照例是一大批奔忙在中國管理諮詢行業的諮詢精英和諮詢公司管理者的論道舞臺。2010年1月，在北京數十年來最凜冽的寒風中，我和李肅先生代表和君創業出席了中企聯第六屆管理諮詢第一次主相關公司股票走勢任會議，會上我做了主題為「諮詢業的發展需要大公司引領，諮詢委員會應該大力扶植若干有可能做大的諮詢公司」的發言。由於時間關係，沒有展開觀點。下來後，不吐不快，形成本文，把本人近十年從業於和君創業管理諮詢集團，先後師從於包政、李肅等本土管理諮詢大師，奔波於原生態本土企業過程中形成的對中國管理諮詢行業的理解和盤託出，也算作本人新當選和君創業合伙人委員會輪值主席後對和君創業未來發展導向的系統思考。
一、 管理諮詢公司的核心能力
和君創業在20多年的管理諮詢實踐和與跨國管理諮詢公司的實戰博弈過程中，領略了跨國管理諮詢公司的核心能力，並將其總結為信息力、邏輯力和變革力，可以說這三大能力成就了麥肯錫、科爾尼、羅蘭貝格、埃森哲等巨頭的諮詢神話。
當年和君創業深度介入為德隆系提供諮詢服務時，唐萬新就曾許與十億身價拉攏和君創業合伙人入夥，並舉證羅蘭貝格的信息力試圖說明本土諮詢的不可為。難怪唐萬新，事實上，幾乎在德隆涉足的任何一個行業包括屯河西紅柿「紅色產業」、湘火炬汽配產業、徐工工程機械產業等，羅蘭貝格都可以瞬間拿出幾乎全世界每個犄角旮旯的詳盡市場數據和統計分析結論，不能不說這種信息力對企業家極具震撼效果。
俗話說得好，「臺上一分鐘，臺下十年功」，在這種信息力的光環背後，蘊含著跨國管理諮詢公司長期以來的行業案例積累和堅持不懈的行業研究投資。
麥肯錫也是秉承信息力先行的路數，儘管坐擁全球主要經濟體的長期數據資源，在試圖開展中國的目標行業諮詢業務之前，先投資組建行業研究團隊，數年如一日堅持數據採集研究並向企業免費提供基礎數據，這種高舉高打的氣勢導致企業家最終沒有不就範的可能。
反觀本土管理諮詢公司，全球信息能力的差距已是不爭事實，在本土信息能力上，可追溯歷史最悠久、案例最豐富的和君創業也並沒有形成系統的本土信息資料庫，知識管理和數據管理普遍落後，大量諮詢公司也就做到了合伙人可以瀏覽過往案例，還要把電腦的網絡斷掉、可移動存取設備接口拔除以最原始的手段防止信息外洩。#p#分頁標題#e#
再看邏輯力，邏輯力說的是管理思想和系統實施工具。西方企業管理思想是在長期市場經濟環境中、隨著企業的不斷成長逐漸完善形成的。細觀西方企業的成長和企業管理思想的演變歷程，從1900年代的直線部室制發育到1920年代的通用汽車實務理論和事業部制，從點狀的產業思維、戰略思維、組織思維、人力資源、企業文化到有系統化思維的平衡計分卡等，現代管理思想的誕生也不過百年歷史，依然處於百花齊放、百家爭鳴的戰國時代，日本式的管理思想、美國式的管理思想、西歐式的管理思想和港臺式的管理思想難有高下之分。有企業質感和企業管理實踐經驗的人都知道，空談管理沒有意義，實踐效果才是硬道理，管理是管人的，人是活在社會中的，因此企業管理思想一定要根植於本土文化的系統思想，中國本土文化博大精深，並且具備獨步全球的系統觀，中國式的管理思想和管理工具體系的誕生是歷史的必然。
在改革開放之初的全民崇洋心態和管理經驗缺乏的狀況下，跨國諮詢公司和部分西化的本土諮詢公司，簡單照搬西方的管理思想和管理工具，確實可以贏得一時的市場，但是歸根到底，創新中國式的管理思想和管理工具才是硬道理。
管理思想的形成和管理工具體系的完善非一朝一夕之功，簡單地輕視西方管理思想和管理工具體系的完整性和邏輯一致性絕對是一個常識性錯誤。舉個例子，當年某管理諮詢項目競標，某本土諮詢公司派出幾位實踐經驗相當豐富的資深大腕，IBM則派出一個二十郎當歲的小姑娘，幾位資深合伙人挑燈夜戰忙建議書，小姑娘則根據客戶大致需求發出幾封郵件尋求公司後臺的支持，怡然自得逛街吃火鍋去了。第二天一早，大腕們連夜「發明」的成果和小姑娘輕鬆「裝配」的報告，在思想上難分伯仲，在表達形式上IBM竟然略勝一籌。
因此，在邏輯力上，跨國諮詢公司確實有其獨到之處。本土諮詢公司在邏輯力上存在分化傾向，一類是號稱「學院派」的，其實就是全盤西化派，一幫手無寸鐵的MBA窮書生把西方管理工具奉為盛典，背個滾瓜爛熟，立足於與跨國諮詢公司同質化競爭，尤其在不太需要全球信息能力的諮詢領域，降低客戶期望值，把推動客戶管理變革提升變成了為客戶提供「勞務外包」，公司變成了報告生產線，缺乏自主思想，這種本土諮詢公司並無真正的發展空間。另一類本土諮詢公司，以和君創業為代表，有著原創的系統管理思想諸如「三大效率」、「系統八卦圖」和「勢道法術力」等，又缺乏精細的產品和邏輯一致的工具體系，恰好比中醫抓藥，藥不治病藥方治病，面臨產品體系建設的重大難關需要攻克。#p#分頁標題#e#
最後看變革力，諮詢公司的三大核心能力中首推變革力。跨國諮詢公司向來以變革力著稱，初進中國也是踐行「動大手術」的傳統。典型例子就是麥肯錫給實達和康佳做的諮詢，不可謂不認真、不可謂不深刻，但是結果事與願違。究其原因，中國企業太不成熟、產業太不成熟、生存環境太過動蕩，導致「老革命遇到了新問題」。進一步看，變革力的核心是變革創意能力和變革推動能力，創意能力離不開對企業內部和外部環境的深刻認識，跨國諮詢公司儘管有著大量的本土員工，但是秉承其公司的所謂正統諮詢理念，在創意過程中對環境往往看不到，即使看到了又往往不認同，因此其創意往往離譜；而在變革推動上，對錯綜複雜的中國企業內部生態又往往過於輕視，導致變革基本基於其自身的品牌強勢，流於輕率，招致利益受損者的頑強抵抗，最後不了了之。
本土諮詢公司儘管自身品牌弱勢，在變革力上反而有大展身手的舞臺。但是話說回來，本土諮詢公司要想真正具有變革力，必須要有對諮詢價值的深刻理解和不懈追求。在這方面，賣報告的諮詢公司，追求的是投入產出比，講求快進快出，不可能有任何作為；個體戶平臺的野人公司，良莠不齊，個人能力封頂，難成氣候。而和君創業在李肅總裁倡導的「境界、圓融、機緣、傳承、普渡」企業文化引領下，正在形成全公司匯智匯力的組織體系，永遠把對客戶的貢獻放在首位，在諮詢效果上向來堅持客戶評價和公司內部評價並重，即使客戶全額回款的項目，主動返工案例也比比皆是，應該說在文化上佔了上風。
二、 混亂的中國管理諮詢行業需要大公司的引領
生存在中國諮詢市場的各種綜合性管理諮詢公司的特點如下表所示：
典型代表 核心能力 市場定位 難題
麥肯錫 品牌力、信息力、邏輯力 超大型企業的信息服務和管理技術服務 如何重生變革力
北大縱橫 邏輯力、組織力、市場力 中型企業的管理技術外包 在客戶自身能力提高的大背景下如何超越客戶
和君諮詢 機制力 個人能力的中小型企業隨機市場 如何解決能力封頂問題
華夏基石 個人力 個人能力和領域限制的市場 如何突破工作室定位
和君創業 文化力、變革力、邏輯力 二次創業企業家的龐大市場 如何快速成長
中國諮詢行業目前是一個魚龍混雜，社會關注度、名譽度極低的行業，基本上沒有進入主流經濟圈和主流社會，諮詢師還沒有成為一個值得尊重的社會角色。其根本原因在於還沒有出現大企業。任何一個行業的健康發展，取得社會關注、地位和價值，都一定需要大企業的引領。需要大企業來建立規則、標準和秩序，需要大企業來喚醒潛在的需求。這一點在學理上，在產業史上都早已得到了證明，不需要囉嗦。#p#分頁標題#e#
諮詢業還沒有出現真正大公司的主要原因有三點：
首先，這行業沒有真正的企業家。沒有把諮詢當產品、當產業、當事業做的人。其背後的邏輯就是在諮詢這樣一個以智力為資源的行業中，主要的從業人員來源為教授、學者、職業經理人、學生等人群。共同特點是好為人師，基本上都沒有企業家潛質和企業家精神。匠人心態、當顧問的心態、當生意做的心態、當謀生手段的心態是主流，另外還有理想主義的取向、行走江湖的取向等，唯獨缺的是把諮詢公司當公司辦的心態；
其次，行業內的組織管理實踐目前為止還沒有找到有效大規模聚合高端人才的方法。根本原因在於知識型員工從本質上是自我僱傭的，公司不能做成真正意義的合夥制，不能解決產權問題，成熟的合作者一定選擇單幹。另一層面，初級員工卻是毫無單獨生存能力的，但由於大多數諮詢公司的非正規化運作（無勞動合同，無系統培養），在「出師」之前毫無安全感可言。能力處於中間態的員工更慘，項目掙錢時被僱員化，項目沒錢掙時被合夥化，總之是在希望與失望之間遊走，直至徹底失望。於是，公司化運作的一些公司規模可以做到很大，但聚合不了高端人才，是依靠較窄的產品線生存；組織化運作的一些公司也能夠聚合起一批人才，但解決不了思想高度問題，滿足不了客戶的深層次需求；有思想高度的一些公司可以讓顧客肅然起敬，但解決不了其本身的人力資源整合問題。諮詢公司自身不能組織化，不能處於戰略狀態和管理狀態，這不能不說是對自身和客戶的一種諷刺；因此，諮詢業內人員流動、團隊出走、公司分化重組的頻率恐怕是其他行業少有的。企業客戶購買諮詢服務不是衝著諮詢公司，而是衝著諮詢師團隊而來這種現象即是最顯化的表現；
第三，解決不了產品標準化與個性化的分寸把握問題，除了在技術層面可以標準化的人力資源領域外，基本上不存在標準化的產品。更進一步說，甚至不存在符合客戶真正需求的諮詢產品，客戶企業需要解決的是問題，如生存、發展速度、管理效率等。諮詢公司提供的是專科藥方，如戰略、組織、人力資源、文化、營銷等等。從這一點說，不少諮詢企業從根子上而言就是賣報告的，不少客戶企業在購買諮詢服務的起點上就註定了會失望。於是，諮詢行業的口碑就一次次差下來，而支撐這個行業還存在的原因就在於企業數量足夠多，企業的問題足夠多，不少問題依靠企業自身無法解決，另一方面，中國足夠大，做諮詢的人流派足夠多。於是一次次不斷主動地上當，期望、失望交替。直至逼得不少老闆瘋狂學習或者久病成醫。
由於以上原因，雖然中國企業有著極大的對外部智力資源的需求，但並沒有發育出諮詢大公司。目前號稱過億的收入的諮詢公司就已經可以自稱規模最大了，但比起客戶企業的規模，其實應該汗顏；和君創業更該汗顏，十年前和君創業就已經是近億規模了，這些年就算跟著GDP長也該有2.6億了。因此，如果不解決企業家、公司機制、可放量複製的規模化產品，大型諮詢公司就永遠不會出現。更為嚴峻的是這種局面如果不能打破，還會進一步緊縮市場需求，給行業帶來巨大災難。#p#分頁標題#e#
三、 中國管理諮詢行業大公司成長的新興市場基礎
本土管理諮詢公司的興起是伴隨著中國一代民營企業的興起共同成長的，管理理論的輸出，經營常識的導入是前期大部分管理諮詢需求的實質，企業政治化的生態，合格職業經理人階層的大量缺失是諮詢師具有存在價值的前提。而這個客戶群正在變遷：隨著各產業的成熟，競爭格局基本形成造就一大批大企業，其運營越來越規範化，其所使用的職業經理人在來源與素質上越來越與諮詢師群體同質，甚至在某種意義上講，近幾年入行的諮詢師群體普遍素質要低於職業經理人。應該說伴隨著第一代諮詢師（李肅、包政教授等人）成長的那批企業（如北汽福田、中外運、華為、TCL等）的企業問題解決的需求已經大大超出了目前國內諮詢公司的實力，國內諮詢公司只能在創意、廣告、推廣、技能、培訓等方面充當企業客戶的資源和勞務，企業客戶的管理水平，解決問題的深度、精度已經超出了絕大多數諮詢師的能力。從這個意義上說，中國諮詢業由於在10年前沒有完成組織化運作，失去了企業化發展的第一次機會。
值得欣喜的是，目前這個時點上，存在諮詢公司大發展的第二次機會和第三次機會。
第二次機會是新的一批民營企業真正成長起來了，多處在所謂後發產業，即行業發展水平比起家電、服裝、食品飲料等已經發育充分的行業在成熟度、經營手法、管理思維上落後若干年的行業，大多為零部件工業品、家裝業、農機業等大眾不熟悉，社會關注度不高的行業。他們所面臨的問題是家電等產業內的企業5年前甚至10年前所已經經歷過的，這種管理諮詢需求我們把它命名為「二次創業」，即在解決了抓住一次創業機會，完成生存積累，甚至得到資本市場認可，拿到錢，上了市之後，可以喘口氣，從容思考未來如何健康地可持續發展問題。二次創業企業所面臨的，除了按照德魯克實務理論系統解讀環境和市場，完成戰略思考和戰略落地的資源和組織安排之外，更需要完成的從老闆權威到組織理性建立的轉變，要綜合利用信息系統和文化兩個手段把管理水平推到一個「相對自覺」的狀態。仔細了解會發現，這類企業所面臨問題的最大特徵是「綜合症」，不是哪個單方面出的問題，而是企業組織起來的基本原則要系統重組修正，不止是發展思路要清晰落地問題，還有現有團隊能力、利益結構制約問題，還有老闆對自身的揚棄和團隊再造的文化衝突問題，還包括大量的管理技術問題。這是中國管理諮詢的第二次機會，誰能夠抓住這波次需求，完成自身的組織化和企業化建設，誰就有可能發育出或者說承接得住為穩定的大企業提供深化、細化服務的能力。而國內有一批諮詢師是在10年前開始進入諮詢領域，已經經受過充分的問題洗禮和歷練，他們基本能夠把握、界定此類客戶所面臨的問題，能夠給出系統的框架式解決方案，並可以依靠多年練就的企業政治生態把握能力與企業溶為一體去推動解決方案的落地執行。另一方面，中國的先發產業的成型大企業中存在一大批在企業發展歷程經過成功的洗禮，在管理技術上精深甚至有著與國際諮詢公司合作並學習的經歷的職業經理人，這兩批人才如果能夠結合，就有可能系統解決這批企業所面臨的難題。如果中國的管理諮詢公司再錯失這次機會，目前管理諮詢公司的能力就會徹底落後於中國的產業發展和大多數主流企業的需求，就只能在邊邊角角混飯吃，基本失去了出現偉大的企業的可能性。#p#分頁標題#e#
中國諮詢公司的第三次機會在於所服務企業的資本方和管理層的普遍性分離，按照德魯克的說法，當資本方很難退出時，如美國的養老基金控制上市公司30-40%股份的時候，事實上它已經沒有辦法退出了，因此，只能負起股東責任，只能強化董事會職責。在這個意義下，財務監控職能落實於獨立的會計師事務所，每年出財務審計報告。既然財務要審計，經營管理要不要審計，可能更需要。所以在資本方的強勢幹預下，會不會出現對企業進行年度經營管理審計的需求，並且由獨立的第三方，即管理諮詢公司來完成，我個人認為在邏輯上是可能的。但會計師事務所的地位據說是資本方和企業管理層經過了幾十年的鬥爭後得以確立的，至今為止，美國也沒有大規模的此類諮詢業務出現，中國就會出現？況且即便這類需求出現，是不是會成為規範運作的外資諮詢公司的發展契機而本土諮詢公司只能望而興嘆，我覺得可能性很大。但是如果現在就專注於服務資本，以組織化企業化的形式打磨此類需求的產品、工具、方法論，等待東風起，依靠積澱下來品牌和能力大規模放量，一舉成為大企業。這種可能性還是存在的。
因此，中國管理諮詢行業產生大企業具備雄厚的市場基礎，這種情況下，別管你是否喜歡，管理諮詢大公司的產生都是歷史的必然。
四、 中國原創管理思想誕生是本土諮詢大公司的立身之本
管理學的誕生和發展是上世紀的一件大事，因此片面化形上學地理解管理思想，生搬硬套西方管理理論是極端的錯誤。管理學大師中的大師彼得德魯克說過，只有根植在本土文化中的管理思想才是真正有實踐意義的管理思想。
目前絕大多數管理諮詢公司都有挾洋自重的毛病，這是大錯特錯的。
管理學是系統科學，以中國文化為代表的東方文化一直以系統觀獨步天下，因此，只有把全球的管理實踐經驗和東方傳統文化相結合，建立中國式的管理思想和系統工具才能建立差別化的競爭能力，才能成長起中國本土諮詢大公司。
在這方面，和君創業的原創管理思想和「三大效率」、「系統八卦圖」、「勢道法術力」無疑是目前最有前景的中國原創管理思想。
五、 和君創業成長為中國管理諮詢行業大公司的管理修煉
我個人在2001年初加入和君創業，經歷了「和君四傑」引領的諮詢業歷史性輝煌，一時群賢畢至，員工人數頂峰時超過200人，諮詢收入過5000萬。可惜分拆重組了。我在管理諮詢這個行當已經10年。算不上成功，甚至不算知名。屬於隨著浪潮起起伏伏，憧憬、激情、失落、迷茫都有過。唯一沒有變過的是對掌握自身命運，做個「自由人」的底線，所以還在這個圈子裡。#p#分頁標題#e#
機緣巧合，在單幹幾年後李肅把我找了回來，跟一群有境界的君子再次形成團隊，大家推舉我做和君創業管理合伙人委員會輪值主席，希望我能夠推動完成和君創業的組織化、企業化的再次嘗試，希望和君創業能夠實現大企業的夢想。根據對客戶需求的理解，我對和君創業做了一次諮詢，感謝和君創業各位管理合伙人的信任和支持，使得方案能夠全面闡述如下：
以願景和企業價值觀為基點形成企業家團隊：管理諮詢以「智業」為價值點，以提高產業和管理效率為使命，以「企業」要對相關利益者負責，並使相關利益者利益最大化為指導思想，凝聚一批人。即以和君創業現有管理合伙人為基礎團隊，以李肅為核心，以「人和」和能力互為補充為原則，凝聚一批人才作為創始合伙人，形成企業家團隊。這其中既要包括具有綜合服務能力的本土諮詢業者，也包括具有企業產業實踐經歷及成型大企業具有成套管理技術能力的職業經理人。
人員分層：聚集一批不以當期掙諮詢的錢為第一目的的一級合伙人，匯智匯力，成為預算分擔責任人。符合企業戰略定位的有效諮詢信息在一級合伙人中分派，其他諮詢信息在所有合伙人中分派；建立合伙人資源庫，把公司打造為向所有諮詢從業者、願意為企業提供諮詢服務的職業經理人開放的接單平臺、做單平臺、學習和培訓平臺、交流平臺、生活平臺。使得諮詢業者在希望做單時掛號排隊，短期內有單做。籤訂勞務合同。想休假時，下了項目就可以去。缺錢了再來幹。員工公司平臺來養，完全的僱傭制。
股權開放：合伙人均從2010年1月1日起採取積分制，即個人所掙到得錢，不管是對平臺貢獻，還是個人收入，算作個人積分。等企業有資本價值或有上市可能性時，50%的股份屬於合伙人，每個人能夠分到的股份數就是個人積分/合伙人總積分*50%。
客戶聚焦：聚焦服務於二次創業企業。針對企業「二次創業」需求和所面臨的問題，利用核心一級合伙人的歷史經驗和人脈積澱，利用和君創業的「勢道法術力」理論，規範性、技巧性地給出系統解決方案，可能會在產品經營、產業經營、資本經營層次完善出細化的子產品，可能會在企業診斷後的培訓，在企業戰略、組織設計、流程再造及信息化、在人力資源、在營銷策略、在管理上完善細化的子產品。這就是和君創業管理諮詢、投資銀行、基金管理、教育培訓、財經公關五大板塊並立但一體化運營的組織保障作用。
項目全程管理：在某種意義上，以上設計必須有一個前提，即公司的項目管理能力必須具備，能夠在客戶需求把握、項目假設體系建立及項目建議書撰寫、項目關鍵節點輸出以及項目創意、創新、客戶真實的滿意度以及結案匯報等環節把控項目質。目前的解決思路就是匯智匯力，依靠一級合伙人的力量。這個環節也採取積分制，多勞多積分，當年相互結算，有付出不平衡的，按照市場價如5000元/人•天，現金結算。#p#分頁標題#e#
信息管理和知識管理：上相應的信息系統；
諮詢師管理：按照僱員制，籤合同，上「五險一金」。以學習成長為管理基調，不斷優化素質結構。（作者楊建平 和君創業合伙人委員會輪值主席）