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我推薦使用兩種管理工具：WBS分解與甘特圖排程
WBS：工作分解結構(Work Breakdown Structure) 創建WBS：創建WBS是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的，更易於管理的組成部分的過程。 工作包(work package)是WBS的最底層元素，一般的工作包是最小的「可交付成果」，這些可交付成果很容易識別出完成它的活動、成本和組織以及資源信息。
WBS分解法示例
甘特圖是基於作業排序的目的，將活動與時間聯繫起來的最早嘗試之一。 甘特圖內在思想簡單，即以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什麼時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。管理者由此可便利地弄清一項任務(項目)還剩下哪些工作要做，並可評估工作進度。
甘特圖排程示例：
所以我的回答是：先使用WBS分解法，把boss給的大任務分解成一個個有明確完成標誌的小任務，再用甘特圖排程，確定完成每個任務所在的時間點。按時將工作完成，剩下的時間都是你的。
設定工作目標要符合SMART原則
先解釋一下SMART原則：該原則是在工作目標設定中，被普遍運用的法則。
S就是specific：意思就是設定績效考核目標的時候，一定要具體----也就是目標不可以是抽象模糊的。
M就是measurable：就是目標要可衡量，要量化。
A就是attaninable：即設定的目標要高，有挑戰性，但是，一定要是要達成的。
R是relevant：設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯、
T是time-bounding：對設定的目標，要規定什麼時間內達成。
--舉例說明一下
1、關於「量化」
有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D(研發部門)，但是還是要儘量量化，可以有很多量化的方式。
行政主管和我說行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話----這可怎麼量化、怎麼具體呢?
我告訴她：什麼叫接好電話?比如接聽速度是有要求的，通常理解為「三聲起接」。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。
我又對她指出：你對前臺的一條考核指示是這「禮貌專業的接待來訪」，做到怎麼樣才算禮貌專業呢?有此員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了幾分鐘也沒有人招呼但是我們的前臺又覺得她盡力了，這個怎麼考核呢?
行政主管解釋說：前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓她籤收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鐘還未被搭理的現象。
我告訴她：前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然後繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。
又比較什麼叫禮貌?你應該規定使用規範的接聽用語，不可以在前臺用「餵」來接聽，早上要報：早上好，某某公司;下午要報下午好，某某公司;說話速度要不快不慢。
所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎麼樣算接聽好電話了，到底禮貌接待來訪了沒有。
2、關於「具體」
我告訴她，比如她的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什麼是優質服務?很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那麼什麼算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。
如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。
3、關於「可達成」
你讓一個沒有什麼英文程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標就是沒有意義的;但是你讓他在一年內把新概念第一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來後能夠到的果子，才是意義所在。
4、關於「相關性」
畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習六西格碼，就比較跑題了。
5、關於時間限制
比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他：有沒有在學呀?他說一直在學。然後到年底，發現他還在二級三級上俳徊，就沒有意思了。一定規定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試，要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到這5點，人們就能知道怎麼樣算做得好，怎麼樣是沒有做好，怎麼樣算超越目標了，從而考核者和被考核者能有認同的清晰的考核標準，可以避免很多人和人之間的矛盾與爭執。
如何給員工制定清晰明確的工作目標
我們都有這樣的經驗：要實現遠大的目標，就需要克服巨大的因難，但此時心理上常常會產生畏難情緒，影響能力的發揮;而如果有具體的可實施的步驟，這樣按照具體的步驟來進行，就會有更多的信心。
這個生活中的經驗也同樣適用於管理領域。遠大的團隊目標即使明確而又具體，如果沒有清楚地規劃出實施步驟，也無法使大家產生信心，而且各級部門之間在進行決策時也很可能就會陷入無休止的爭論之中。
因此，在設定團隊工作目標的同時，還必須規劃出實現的過程，也就是從現在到實現工作目標所採取的方法、手段及必經之路。
作為一名管理者，你必須為自己的團隊設定一些步驟清晰而又比較現實的工作目標——這將對你的團隊的全體成員和公司總體績效產生非常重要的影響。
2011年8月，世界上最大的零售連鎖集團任命了一名新CEO.當時集團裡的形勢非常嚴峻，競爭對手礎礎逗人。沉浸在。革命性。的願景目標當中的這家連鎖集團一味地把自己的工作目標放在電子商務和其他一些類似的目標上面，這就使得它放棄了對自己核心業務的關注，公司股票價格因此一落千丈，一年之內下降了 2/3. 公司高層管理團隊敦促新CBO建造更多的商店，以此來挽救公司的衰運，但這位CEO果斷地堅持了自己的立場，他認為建造更多的商店只會使這一問題變得更加嚴重，公司應該把改進現有商店的業績水平放到更加優先的位置上，集小公司所有的人力物力來提高總邊際利潤領和可比銷售額(也就是說，比較而言，同一家商店的銷售額應該是不斷增長的)。
為了實現這些工作目標，他重點採取了3個步驟。首先，他對10位直接向自己匯報的下屬解釋了這些工作目標，並和他們就具體的實施方案——如何實現這些工作目標，需要克服什麼困難，應當如何改革激勵系統等，一一展開了積極的討論。然後，他召集100名商店執行官舉行了一次為期兩天的研討會。在研討會上，這位CEO清晰地向執行官們闡述了公司目前所面臨的情況，這種情況產生的原因，以及應該如何擺脫這種情況，並實現更高的增長;有哪些因素，比如說物流，正在影響著公司的成本結構，商店和營銷部門之間存在著哪些配合土的問題，這些問題會給公司帶來什麼影響，等等。他為公司下個季度的工作設定了非常明確的工作目標，並與大家一起討論了實現這些工作目標的具體方案。在執行官們離開之前，每個人都為自己隨後90天的工作制定了明確的計劃。最後，他又為公司的幾百名營銷部門負責人和商店經理舉行了一次類似的工作研討會。
這一系列的改革措施最終結出了豐碩的成果。一年後，這家公司的生產利潤得到了巨大的提高，而它的股票價格也實現了近一倍的增長。
可見，工作目標不僅要清晰明確，而互還要有具體的實施步驟，這樣才能取得良好的結果。
既然是工作目標的實施步驟，就存在一個先後次序的問題。大的目標分解成若干個小目標後，合理安排這些小目標的次序非常重要。任何一個團隊部不可能同時進行多個目標，更不可能全部做好，因此，團隊必須設定工作目標的先後次序，然後才能集中力量去努力實施。
如果想同時實現多個工作目標，一方面，工作人員必然發生混亂，弄不清到底要幹些什麼，結果導致哪個目標也沒能實現，另一方面，團隊的資源都是有限的。金錢並不是萬能的。真正需要的具有奉獻精神、執著而努力的人也是不多見的。讓他們忙於應付各式各樣的事情而沒有重點，會使他們變得平庸。同時，讓員工兼任無關緊要的工作也會引起他們的不滿情緒或導致生產效率的下降。下面的這家保險公司的工作目標是怎樣的呢?
珍妮—凱待是一家財產及意外傷害險保險公司的中層經理，但她卻不知道她們公司的工作目標是什麼。有的產品開發部門在研究新的保單結構，但她們部r1 卻沒有參與，她洲伽1部門的主管可能會對此了解更多的情況，因為每年制定公司工作目標的時候，她們會給主管準備一份索賂分析。所有的材料訂集成—本書，而今年是兩本。書中包括各種營銷數據、目標競爭對手和保單業績。主管在拿到那本書時，會告訴珍妮更多的關於公司工作目標的問題。 她是否知道她們公司成功的關鍵因素呢?她說，管理團隊告訴她們要將重點放在顧客滿意度和持續的改進上。這些優先事務都寫在公司大廳的牆壁上，寫在願景宣言裡，她們所有的顧客文件中也都有。她們大家被告知都應當在日常工作中識別改進的機會，並採取負責任的行動。如果她們持續地改進經營，那麼長時間內，她們總是會勝過競爭對手的。
當問及珍妮，如果這是她們的願景，那麼她們本年的特別優先事務都是些什麼的時候，她認為「每件事情都很重要」。她的土司每年將他的上司下達給他的目標再下達結珍妮。另外，為了完成每月的預算，她們還有自己部門的財務目標，通過對顧客的研究，她們發現為了使顧客滿意還得做其他的事情。再造小組正在為她們設定新的標準。當然，一年到頭，事情總是接醫而至。這些天的優先事務太多了，使她和她的同事們有時覺得很氣餒，似乎沒有一件工作做得很充分。
每一個團隊目標的子目標都會有很多，而它們將會涉及目標的方方面面。所以，需要我們列出所有希望達到的子目標，應該包括團隊可能影響到的所有方面。對於一個團隊來講，所有的子目標郡放在同等重要的位置是不太可能的。管理者可以讓團隊成員給每個子目標賦予優先權，這樣最重要的目標也就一目了然了。
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