2014年，成都市武侯區在學位十分緊缺的晉陽社區建成一所佔地70畝、設計規模48個班的初中學校，社區群眾如久旱逢甘霖。然而，遲遲沒有得到教育局發布的招生消息。
原來，人事部門的編制管理「卡」住了中心城區學校規模發展的「脖子」。因此，這所學校一切人事都沒法確定。
直到8月初，矛盾依然無法解決，甚至連校長是誰都沒有確定。
最後雖然如期開學了，但臨近開學才應急招聘了22名教職工，招生283人。
可就是這所學校，如今已有教職工146名，三個年級在讀生接近2000人。學校、教師獲得各級榮譽約300項，學生參加區級以上體育、藝術、科創等各類比賽1000餘人次。
就是這所學校，今天仍然沒有教師編制，卻獲得了社會各界高度讚揚。由該校始發的辦學機制改革探索，創生了「兩自一包」這個富於時代教育改革特質的現代漢語詞彙。
從開辦之初的負責人，到後來經歷武侯區面向全國公選最終勝出擔任該校校長，胡平因強勁激發學校辦學活力而贏得了學校師生、家長和社會的肯定，成為全國教育改革創新優秀校長、首批四川省中小學名校長。
水嘗無華，相蕩乃成漣漪；石本無火，相擊而發靈光。
今天，人們談論「兩自一包」，必然聯繫著當今國家、社會及教育業界都普遍關注的話題——辦學活力。可以說，是胡平充分用活「兩自一包」學校管理機制改革，達成了對學校辦學活力的釋放，而由此內生的學校共同治理則進一步實現了學校辦學活力的激蕩，將一所新辦學校引上了高質量發展的快車道。
2014年8月8日，武侯高級中學副校長胡平接到通知，要他下午1點30分到武侯區教育局開會。
到了會場，胡平發現，除教育局領導外，只有自己一個人參加。「說是開會，其實就是一次安排工作的組織談話。」胡平記憶猶新。
教育局領導首先從政府編制政策、經濟社會發展背景下學位劇增兩個方面，分析了當下中心城市教育面臨的困局。特別指出，現有公辦中小學校普遍存在自主權很小、缺乏辦學活力、教育質量不高等現實問題，武侯區委、區政府將新辦學校以「經費包幹」名義進行綜合改革試點。
「現在，你是學校負責人。我們沒有任何任命，因為這是第一所辦學機制改革試點學校。試點成功了，我們會重新面向全國海選校長，那時如果還是你，我們會正式任命。」領導的話很明確。
最後，領導給胡平下達了幾個關鍵詞式的任務：確保9月順利開學、有序開展工作、穩步推進辦學機制改革、不斷沉澱改革經驗。
深感壓力的胡平一出教育局大門，就直奔新學校（當時尚無校名）而去。
校園內滿是建築垃圾，部分區域還搭著腳手架，建築工人忙碌的身影穿梭在教學樓與操場之間。教室裡滿是雜物，沒有講臺，沒有桌椅。
更關鍵的是，距開學僅20天，還沒教師啊！一向沉穩的胡平，只得見招拆招。
隨後，設備有了，22名教師湊足，校名「四川大學附屬中學西區學校」（以下簡稱「川大附中西區學校」）也有了。8月22日新生報名，微機排序搖號的453名卻只報了283名，而且多是進城務工人員的子女，整整流失170名學生！
胡平在內心鑄立了堅定信念：一定要辦一所讓社會滿意、領導放心、家長信任的學校！
9月1日，川大附中西區學校沐浴金色的陽光，迎來了開學的日子。胡平站在整潔的校園裡，迎著孩子們一張張稚嫩的臉龐，欣慰地笑了——「確保9月順利開學」這份答卷已經完成。
「萬裡長徵」，這才邁出了第一步。
武侯區要求川大附中西區學校的改革試點聚焦在「學校管理機制」和「激發辦學活力」兩個方面，將破解困局的策略定位在「給學校賦權」上——給予學校充分的人權、事權和財權。
區委、區政府領導多次主持召開專題會議，深入川大附中西區學校調研改革實踐。教育局一方面深入研究國家教育改革文件，探尋教育機制改革的政策空間；另一方面派出督導室主任唐開平長期跟進，進行理論指導和實踐督導。
胡平先後帶隊到北京十一學校、山東青島經開區初級中學等實地學習、調研。
給自己定位「凡事商量著來」的胡平，要求教師在學習後進行一個基於本校實際的學習後內化分享。結合教育局對「經費包幹」學校的頂層設計，發現教師好的做法，就及時召開現場會，總結推廣，引入評價，計入績效。
一時間，許多教師伸開了探索的「觸角」。胡平會花很多時間來處理教師提交的各種改革議案。
就這樣，政府賦權下的學校管理機制探索，激蕩著川大附中西區學校的內在發展活力。
改革試點的關鍵，在於如何高質、有效、安全使用好「權」。
胡平明白，從對「權力」要素分析，高質量地用權在於權力主體的多元化；從對「權力」關係分析，有效地用權是將責、權、利統一於「職」；從對「權力」運行分析，安全地用權是分權與制衡統一、讓利與加責貫通。
如何將這些思考運用於學校管理並探索一種新的管理機制呢？
胡平想起了開學不久的一件事。
在討論學校文化建設時，胡平說，校歌的創作是不是可以不請專家，而是教師自己「操刀」？
沒想到，當即就有一位音樂教師站起來，表示願意試試。
胡平承諾：假如能夠如期拿出校歌，學校願意獎勵2000元。
音樂老師說，創作校歌需要詞曲，自己一個人肯定不行，必須組建一個團隊，既要有語文老師，也要有音樂老師。創作成功了，按照大家的付出情況分配獎金。從組織、創作到分配，希望能夠由她做主。
「要的就是你做主！」胡平當即口頭任命她為校歌項目負責人。
不久，校歌如期高質完成，胡平也兌現了獎勵。
胡平覺得，這種項目負責制其實就是權力主體的下放，最終獲得的是項目的自主性落實。
學校管理團隊多輪討論，教師大會群策群力，督導室主任相機指導，教育局領導現場辦公……川大附中西區學校迅即展開了學校管理機制創新建設，先後推出一系列新舉措。
學校建立「教師服務中心」「學生發展中心」「課程中心」「學部」等中層部門，實行大部制管理。三大「中心」作為業務指導部門，為師生提供指導與服務，實現了由事務性管理向學術性管理轉變、指揮式管理向服務式管理轉變。學部作為學校獨立的事業部，由副校長直接分管。副校長對學部工作全面負責，同時對學部擁有相應的人事權、管理權及部分財權。
成立學校黨組織領導下的校務委員會、教代會、校長辦公會、學術委員會、家委會，共同組成學校權力機構，分別決策相應事項，實現權力主體多元化。
黨組織把握學校發展方向，推動學校健康發展；教代會負責學校章程、制度建設和重大政策的確立；校長辦公會具有行政權；學術委員會負責教師職稱初評以及各種評優推先等；家委會負責溝通學生教育、學校管理的相關事項；校務委員會側重於重大事項的諮詢、指導和服務，協調學校外部關係。
以學校「教師自聘」為例，每一年的招聘工作都由教師服務中心、課程中心、學術委員會等幾個部門和骨幹教師共同參與完成。校長辦公會審核並通過招聘方案；教師服務中心負責簡歷篩選和資格審查；課程中心負責筆試相關工作；學術委員與若干骨幹教師共同參與完成面試工作；教師招聘進來後，崗位聘任權又在各學部（年級）。
學校日常管理以「日清雙軌」為主機制，使日常管理過程全員化。學生通過班集體、學生會、校團委等組織，實現學生日常事務自主管理，以強化學生的主體意識，提高管理成效；教師實施「今日我當家」值日制度，全校非班主任教師分成10個組，每組10人左右，在值周行政帶領下，每組值日一天。學校所有的大小事務均由值日組負責管理、協調。
胡平說，「日清雙軌制」激發了教職員工的主人翁意識、責任感和使命感，實現了「事事有人做，人人有事做；生生都是班幹部，師師都是管理者」。
學校事務按照項目打包，公開徵集執行團隊，學校保障項目經費，構建了一個開放、競爭、高效、自主的「學校現場」，每個人都能夠找到一個「最少障礙、最低幹擾、最小浪費，實現自己精彩」的環境，從而調動每一位教師的積極性和創造性。
這些創新機制，形成了「兩自一包」學校管理機制改革的主要內涵。
改革的目的是促成學校為社會提供優質的教育資源，必須充分激發教師專業活力，進而提升學生學習活力。
學習活力的首要構件是學生的自主性學習。如何真正從被動學習轉化為主動學習呢？
川大附中西區學校提出了「保基礎、有特色、高質量、最適合」的課程育人模式。
適宜是構成主動的前提條件。川大附中西區學校進行學生全員參與的分層教學評估。教師在班級授課制內，將分層教學作為教學的主要形式。「培優增進」成為學生學習管理的主要項目內容。
適合是構成主動的有效構件。在確保國家課程實施基礎上，將校本課程分為兩類：基礎課程和分類課程，以基礎課程保底，以分類課程供學生自選。分類課程基於學生興趣、適合個體發展，在每周規定時間內實行走班制。迄今，學校共開設各類課程83門。
川大附中西區學校的校本課程開發實施項目管理制，教師必須進行深入的學情調研，確保自己開設的課程受歡迎、能育人、高質量。
最初，肖光玲老師開設了「思想政治與社會生活」校本課程，由於對學情理解不夠，選課者寥寥。
肖光玲迅即作出反應：一方面，加強統編教材教學的生動性；另一方面，結合自身美術功底，重新開設「傳統工藝與文化自信」校本課程。新開設的課程立即吸引了很多學生選修，肖光玲由此獲得了成就感。隨後，學校安排她擔任學科組長和科研工作室負責人。
「一方面，作為有一定教學經驗的教師，自己不能掉隊；另一方面，為了讓年輕教師信服，首先自己要把事情做好，要有過硬的專業能力。」正是在這樣的壓力下，肖光玲不斷改變自己，踏實做事、認真做事。
肖光玲說，到川大附中西區學校工作，是她教書生涯裡最繁忙卻也最充實、最有尊嚴感的一段生活。
教師迸發激情，自然引發學生表現出對學校的熱愛和對學習的熱情。
2019年，武侯區教育局督導室對該校學生發展進行了調研，結果顯示：在學校的學習生活中，學生最大的感受是「學習成績進步很快」；在問及「你在本校的最大收穫」時，學生回答「喜歡上了學校分類課，培養了特長，參加比賽獲了獎，增進了自信」……
短短六年，川大附中西區學校在胡平帶領下，充分利用好辦學自主權，創新教育教學管理方式，落實立德樹人根本任務，促進了學生全面發展。
撰文丨餘小剛
編輯丨彭之梅
校對丨陳志敏
圖片丨川大附中西區學校
來源丨《四川教育》2020年第11期