保險科技公司Root Insurance籌備IPO，估值60億美元
據路透社9月24日消息，目前，保險科技公司Root Insurance 已聘請高盛為IPO做準備。據相關人士稱，該公司將在今年下半年或者2021年年初進行IPO，目標估值50億美元至60億美元。公開資料顯示，Root成立於2015年，主要為客戶提供UBI汽車保險，通過智慧型手機管理的駕駛考試和一種算法來為客戶提供報價，據了解，該項技術的報價系統比傳統保險公司所使用的數據更為公平。（來源：悅保科技-保險看看）
9月25日，我收到了Root Insurance準備IPO的消息，而這一天也是中國本土車險科技公司「車車科技」成立六周年生日，去年Root Insurance一行來京拜訪了車車科技，分子實驗室也在Root去年完成E輪融資後，在線分享了我們對Root Insurance的觀察和理解。
當下正值全國車險綜合改革全面啟動，恰逢Root官宣上市計劃，此時拿出此篇舊論，希望能夠幫助朋友們破除一些疑惑，一起發現數位化時代車險經營的核心。特別感謝車車科技CEO張磊的支持和徐大奔的辛苦整理。需要說明的是，此次分享至今已有一年，Root公司發生的新變化未能在本文中體現，需要朋友們自發探索和發掘，但本文的目的是通過Root的分析為當下國內車險業傳遞一些不同的價值。
Root賣的不是保險產品，也不是保險服務，
而是設計了一種網絡協同機制。
大家晚上好，今天是在深圳給大家做個線上直播。今天這個時間正好7:00開始，不好意思，影響大家看今天的《新聞聯播》了。我們還要花點時間來聊一聊，最近一個特別有意思的公司。這是一家美國的公司，Root Insurance。這個公司其實挺有名的，在各種國際的創新大賽的評比中都獲獎。無論是在歐洲，還是在美國，他們最近宣布了新一輪的融資，E輪的融資，融資金額達到了3.5億美金，特別是估值達到了36.5億美金。但是特別有意思的是國內很多媒體把它翻譯成一家車險UBI公司。
我們先來看看這個公司到底是不是一家車險UBI公司。從它的業務模式上，我們先看一看。之前我看保觀也把它翻譯成美國UBI車險獨角獸，在這家公司的官方介紹裡是這麼說的，它是基於一個理念，就是開車技術好的人發生事故的可能性較小，而且這些人應該少交保費。根據root公布的信息，相比於傳統的保險公司，對於最好的那一部分司機，他們的這種分析方法最多能夠幫助他們節省下來70%的保費，而正常的司機也可以省下超過50%的保費。
我們看這家公司的這個業務模式，其實大家一看就應該覺得不是很新奇，在2015年的時候，中國也興起了一大批做UBI車險的公司，當時有從OBD結合駕駛行為做的，也有直接用智慧型手機的這種方式，通過智慧型手機反饋的一些數據，做的相關的一些UBI車險公司。
當然現在可能這種公司剩的已經很少了，有些大部分都已經轉型了。當年以智慧型手機為核心的，在中國兩家比較典型的公司，一個是OK車險，一個是杭州的斑馬。當然現在還有一些公司在堅持做UBI車險。
我們看Root的工作原理，基本上還是基於智慧型手機端。根據用戶的駕駛行為，基本上跟我們現在國內相關的創業公司採取的定價的維度，其實是差不多的。比如說剎車、轉向、駕駛平穩度、行駛時間，類似的這些數據。甚至說可能有些數據維度，還沒有我們國內一些相關的公司採集的數據維度多。這家公司去年的時候覆蓋了全美20個州。然後在E輪融資的時候，它宣布說到2019年年底，它要覆蓋美國50個州，大家看這張圖能看的出來，已經覆蓋了美國大部分的州。
Root認為汽車保險應該根植於公平，如果你車開得好，不太可能發生意外，應該少付錢。大家看這張圖，其實我覺得這家公司很厲害，一定有它非常厲害的地方，在於在美國你想覆蓋這麼多州的車險其實是一件很困難的事情。當時其實很多國內做智慧型手機相關的UBI的創業公司，其實也是困擾的他們的一個最大的問題就是數據源的問題，怎麼能迅速的的擴張，迅速的採集數據樣本來完善他們的定價？大家知道在美國監管，其實在很多州它的監管是比較嚴的，美國每個州它有自己獨立的監管局，有不同的車險的監管政策，甚至說有些州比中國的目前監管政策還要嚴格，所以這家公司能覆蓋這麼多洲，其實是一定有他自己獨到的一些東西的。
這家公司在官網上提了這麼一個理念，它跟客戶講為什麼要把保險車險切換到Root，它提了4個東西。
第1個強調的是價格，更好的價格，當然我們前面講它能為用戶節約50%~70%的保費。
第2個，用戶要自定義自己的承保範圍，就是用戶自己來選擇要保什麼不保什麼，但是這個在美國比較成熟的車險市場，用戶對車險保障的理解還是相對比較充分的。但是中國這兩年，其實整個用戶從這些年對車輛的，從新車到存量市場的這麼一個過程，大家對車險也是從懵懵懂懂到比較熟悉、比較了解的這麼一個階段了。
第3個，在全部的應用中，他把所有的涉及車險的從承保、理賠、救援各個方面的環節全都集成在移動端，集成在它的軟體裡，這個其實是一個比較大的差異，我們之前國內的一些車險創業公司，在2015年階段的時候，特別是一些UBI的公司，我們的主要的工作當時集中在數據採集、定價，我們其實比較強調的是第一部分，第一部分就是車輛的數據採集以後的定價，包括到後面的保險的報價，其實它並沒有完成整個的閉環。也就是在整個後面的救援相關的跟車險整個服務鏈條相關的一些環節沒有形成閉環，這個也是受限於當時技術上的一些不成熟，因為在當年，相關的後市場的一些創業公司也好，還是一些做車險數據的、風控的相關的理賠方面的一些創業公司，也都是在2014年、2015年那個階段才起步的。
所以中國的UBI的車險當時也是在那個階段起步的，所以當時大家各做一塊，在當時那個市場環境下是難以形成閉環的，到今天在中國市場上也可以這麼說，中國的整個車險的創業公司逐漸成熟以後，應該理論上能夠通過移動端實現從數據採集、定價、報價到理賠服務相關的閉環，應該目前是可以實現，這也是這家公司在強調的一個東西，這個應用程式根據用戶上傳的價值行為來提供低成本的報價，那這塊我們不重點描，我們後面還會講到這個問題。
從它官網上直接展示的4個方面，我們簡單的解讀一下，其實還是按照1234來解讀，我覺得可以理解成這4個部分，第一這家公司首要目標是價格敏感型客戶，就是對價格非常敏感的這個客群，後面我們還會講為什麼他會選擇這個客群。
第二他強調的是用戶參與。
第三就是實現移動在線化的閉環。
第四是數據驅動。
我們來說他為什麼會選擇價格敏感型的客戶，我們都會有一個疑問，或者是有基本的一個共識，就是價格對車險的影響是非常大的，因為總體來說車險的產品的同質化其實是非常嚴重的，不管是在中國還是在海外，基本上車險核心的保障責任其實基本就是一個本車加上第三者的這麼一個架構，其他的附加險其實在各個國家無非是有些保到車損大的責任裡面的，有的可能單獨會列出來，可能還有一些其他的附加服務。所以總體來說從保障來說，車的風險其實就是這麼多。
在之前美再做過一次美國車險用戶的調查，這次調查實際上是對用戶購買車險的首要因素做了個問卷，有52%的用戶首選了價格要素，我想在中國可能這個比例也會相當的高，而且怎麼說呢？我覺得52%是一個比較偏低的，因為這種問卷的東西用戶可能它並不完全會如實的回答，而且在做調查問卷的時候，它要經過一定的理性的思考，但實際上在交易的過程中，在實際買保險的過程中，可能客戶是偏感性的，這個時候價格因素可能起到的作用可能還要比52%這個比例還要高，所以大家能看到無論是在中國還是在美國，價格對車險的影響都是非常大的。
我們回到這家公司的基本面，也就是我們來談一談他最近這輪融資給我們帶來的一些思考，我覺得他的這一輪估值其實在基本面看起來幾乎是難以理解的。去年8月份的時候，Root剛完成了D輪1億美元的融資，當時剛剛進入獨角獸這個行列，公司的估值達到10億美元，僅僅過了一年，它又進行了D輪融資，這輪融資更是獲得了3.5億美元的投資，整個公司的估值翻了三倍多，達到了36.5億美元。
這家公司的反應出來的基本面，其實讓我們很多人覺得難以理解。這是一家成立於2015年的一家公司，從2015年到2018年經歷了三年的時間，這家公司累計的保費收入只有7000萬美元，2019年的上半年這家公司的保費達到了1.3億，幾乎是過去三年的兩倍。但是大家可以想像，1.3億的保費，對於我們國內的這些車險市場的公司來說，其實不是一件說很難完成的一件事情，而且關鍵的問題是這家公司上半年的收入雖然達到了1.3億美元，但是它的虧損高達1.2億美元，它的E輪融資仍然在8月份順利的完成了達到3.5億。
這個邏輯到底在哪？看上去是一個匪夷所思的事情。一家公司半年只有1.3億的保費，虧損卻高達1.2億，它的估值為什麼會高達36億美元？中國當年這麼多的車險的UBI公司為什麼基本都掛掉了，還存活下來極少數的，我發現除了像上海的開開保他們還在堅持做toC的這件事以外，其它的公司很多都已經轉型了，要不然轉向toB，要不然轉向主機廠，要不然轉向數據公司。基本上可以說放棄了直接toC的車險的市場。這個是我們的監管政策導致的嗎？我剛才也講過了，美國有些州的監管政策比中國還要嚴，我覺得不能單純歸咎於監管政策的問題，我們後面還會再講這個問題。又會像之前我們看到的爆出來的一些公司，又是一個經典的騙局，這個我也不好說，這個見仁見智，我們還是儘可能的去挖掘它的一些亮點，來解釋它的估值為什麼能達到這個數據。
這家公司在E輪的時候，有一個投資人引起了我的注意，DST Global ，這家公司很有意思，它只投估值達到10億美金以後的公司，我們剛才懷疑這家公司是不是會是一個騙局，有這種懷疑，但是看到這一家投資公司以後，其實打消了我一部分這方面的懷疑，因為這家公司是Facebook的投資人，它先後對Facebook進行了三輪投資，而且這家公司幾乎投掉了中國和美國一半的網際網路的巨頭，在中國典型的像阿里、頭條、小米、京東、滴滴、新浪，它都有參與，而且當時是京東上市的時候，它佔到京東9.4%的股份，應該說這家不容小覷。如果這不是一個騙局，到底這家公司的邏輯在哪？我們仔細再找這家公司的相關的材料，我在它的官網上發現了一個特別有意思的東西，我們剛才看到它展示的很多東西，其實跟我們能想到的東西都很像，比如說從價格切入，通過車險對價格高度敏感的切入點，通過跟駕駛行為打通以後降價，這種方式來獲取客戶直接toC，這個大家都容易理解。
第二個它採取的模式智慧型手機跟駕駛行為相關的這些數據進行匹配，進行定價，這個大家也好理解。我們權且認為這個駕駛行為和相關的一些數據對定價有重要的影響，我們不能做定量的分析，我們先說做個定性的分析。那好，那這些東西其實都是我們容易理解的東西。目前提供了五項基本的框架性的服務。第一塊道路救援，這個也不新奇，這個我們也有。第二塊就是它基本的定價，節約保費，這個我們剛才也說過了。第四個，我們跳過第三個。第四個是它跟Lyft的一個合作，就是法定節假日免費乘坐網約車的一個合作。第五個是特斯拉司機的一個折扣。
我們來看中間這個特別有意思的事情，他就要通過我們的推薦計劃，告訴朋友並賺取現金，這個是我看到的它跟所有的車險創業公司，包括我們國內的之前我們見到的任何一個做toC平臺的創業公司不太一樣的地方。
它有一個推薦獎勵計劃，這個推薦獎勵計劃是怎麼運作的呢？按照它官方公布的推薦獎勵計劃的一些說明，我們看到一個人下載了root的這個程序以後，當它完成三周的駕駛，然後使用root進行了報價，進行報價以後，他把這個應用程式推薦給他的一個朋友，或者他認識的一個同事也好、家人也好，推薦過去了，然後被推薦的這個人他開始安裝這個APP，然後進行測試，同樣進行三周的，獲得一個獎勵，等於兩方都會同時獲得一個獎勵。
所以這一點對我來說啟示很大，這個跟傳統的模式確實不太一樣。我們發現它的傳播模式是通過人跟人之間雙方共同獲利的這種方式來進行分配的，當然這個確實是在他之前一個基礎，就是它有52%的一個平均車險的價格優惠的基礎之上，形成的這麼一個再推薦，再推薦以後還會獲得利益。這裡面我們注意到一個很重要的，跟我們傳統的商業模式不太一樣的地方，就是他推薦這個連結，其實並不以車險的成交為指標。只要這個人使用了三周這個軟體，然後通過這個軟體進行了報價，他就可以獲得獎勵，他並不需要完成車險的交易，他只要是傳播這個鏈條完成了三周的使用和報價，雙方就都可以獲得這個獎勵。這個給我們帶來了什麼啟示呢？我們說目標決定行動，行動決定結果。
那回顧我們中國國內的大部分的經營車險的保險公司，無論是傳統的保險公司也好，還是現在這些網際網路的保險公司也好，包括現在很多新興的一些公司，我們能看到中國的保險公司大部分我們稱之為收入導向型的公司，就是它的核心的目標是在做保費，是在做收入，當然相應的可能收入也會帶來相應的利潤。
這是保險公司關注的核心問題，但是收入導向型的這種模式有一個巨大的問題，它會導致一個結果，就是零和遊戲。為什麼會導致零和遊戲？因為這種收入導向型的模式，最終只能以壟斷的這種方式來獲利，也就是擠出你的競爭對手。包括之前ofo和摩拜的戰爭，包括滴滴當年的戰爭，都是通過燒錢，通過資本，擠出它的競爭對手，通過這種零和遊戲的方式獲得壟斷的訂價權，獲得巨額的利潤。
第二類公司，相對比較中性的一類公司，叫產品導向型公司。產品導向型公司比較典型的像之前的比價平臺，其實在歐美，特別是在英國非常的發達。中國當年也出現了一大批以做車險比價的模式，包括BAT有些公司也在做車險比價，這個是比較典型的產品導向型的公司，還有我們之前說的做UBI車險的一些公司。其實產品導向型公司無所謂好和壞的問題，主要看你做產品的目標是什麼？做產品如果你的目標還是以保費為核心，以保費為目標，也就是說做產品的目標是以收入為核心，實際本質上它還是一個收入導向型公司。雖然說可能它把獨立出來了，不管是通過比價，還是UBI車險這種創新的方式，但它的目標還是做保費。所以最終它仍然還會進入一個零和遊戲的階段，進入壟斷經濟。
我們看比價平臺就是非常典型的一個案例，之前在英國的時候有大量的這種車險的比價平臺出現，包括有些商超也開始在它自己的官網上出車險比價平臺。車險比價平臺實際上是一個典型的把低頻的車險交易聚合在一起，形成一個高頻交易的模式。這種模式對流量的要求其實很高的，由於像Google這種平臺，它推出了自己的車險比價平臺。因為它是流量巨頭，又是搜索入口，所以它最後被英國政府下令進行反壟斷的調查，最後Google下架了它的車險比價平臺。最終的車險比價平臺這種模式也會走向壟斷方式，包括流量的這種對其它平臺的擠壓。
我們再來反觀Root到底是一家什麼公司，所有ToC的公司，它都有一個典型的特點，它是我們叫用戶導向型公司。我觀察Root它是一個非常非常典型的一個用戶導向型的公司，我們其實在看一些創業公司，一些保險公司的時候，其實不太會用這種方式來進行區分。我們可能更看到它的基本面的一些數據，它有多少收入？它有多少用戶？看這些東西。但是關鍵問題我覺得是要看這家公司它核心的目標到底是什麼？它是為了做收入、做規模、做利潤，還是說真正的站在用戶的角度上去考慮問題，在為用戶創造價值，我覺得是基本的方向和目標的這種差異。
那麼我們車險經營的問題，其實我覺得歸根到底不是一個產品雷同的問題，而是我們經營模式雷同的問題，所有的公司其實陷入了一種路徑依賴，我們其實不太了解網際網路時代新的發展邏輯，大部分公司的核心問題都是收入驅動性，而非用戶驅動性。網際網路時代的核心價值是用戶成為了主導，這個時候，如果我們仍然堅持這種收入驅動型的這種方式，我們就躲不開營銷的這種套路，也躲不開營銷的基本路徑。所以跟用戶永遠是處在這種對立面上，或者說永遠做的有些事情是不夠徹底的。
我記得很早之前兩年前，我們有一次做分享的時候，講到過一家英國的也是做UBI的公司，但這家公司的模式其實是用盒子的方式，用盒子加駕駛行為的方式，它主要針對的用戶是英國的年輕的女性駕駛員，他的口號是像女孩一樣開車，因為英國的年輕人駕駛行為相對來說差一些，大部分是新司機，所以年輕人的保費要比成年人要高很多。所以這家公司通過這種方式幫助年輕人改善駕駛行為，包括通過數據來確定這個人的實際的風險。就是從整體的年輕女性駕駛員裡面再分離出一部分相對風險比較低的，這也是一個典型的以用戶價值為導向，為用戶創造價值的一種模式，我們說這是一個用戶導向型的公司。
所以是不是UBI車險，其實我覺得這個不是關鍵問題了，所以我們回到剛才第一個問題，Root這家公司到底是不是一家UBI車險公司，你可以說它從模式上來說，是一家UBI車險公司，但是關鍵的問題我覺得不是模式問題。
剛才有人問到root現在的用戶量是怎麼樣的？我們能看到Root官方的數據。它已經覆蓋了全美4200個城市，這是到2018年的一個數據，覆蓋了全美4200個城市，現在2019年每個月有新增用戶達到了20萬。這個是一個非常可觀的數據。
我們看到他有一張宣傳頁很有意思，顯示的是它過去這幾年累計發放的這種推薦獎勵，也就是我們剛才說的雙方均可以獲得的一個推薦獎勵，這個累計一共發放了多少呢？實際上很少，我們知道它已經達到E輪融資了，光去年的D輪融資就已經融了1億美金。但是推薦獎勵只有219萬，也就是我們平均下來按照它過去這個用戶量來講，2015年到2018年的累計的用戶量，它實際上只發放了72000筆， 219萬美金，實際上平均每個人只獲得了30美金的獎勵。
如果我們按照他的獎勵的金額去除以過去三年累計的保費，實際上的比例不到3%，也就是他只花了不到3%的營銷費用，通過用戶的這種獎勵方式，驅動了快速增長的一個市場，就是從過去三年只有7萬多個用戶，到現在每個月都會增長20萬的用戶，這麼一個水平。這家公司沒有代理人，也沒有廣告，通過用戶自己來傳播，我們覺得它抓住了用戶購買車險的一個切入點，當然說我們國內的創業公司，包括保險公司其實也在抓這個點，也就是價格這個點。但是它怎麼把價格做到一個非常大的下降，平均下來52%的水平，這個我們後面還會講。首先它找到這個切入點，它又通過推薦獎勵的這種方式來撬動了市場。
我有一個朋友他在自己的一本書裡講過一句話：三流的公司賣產品，二流的公司賣服務，一流的公司賣體驗。其實現在大部分的保險公司，大家知道都在賣什麼，我們自己反觀一下就會清楚。
我們再看Root到底它賣的是什麼？我覺得Root賣的不是保險產品，也不是保險服務，甚至說它賣的不是簡單的用戶體驗。它實際上設計的不是保險產品，我們能看到它做的結構，其實設計的不是保險產品，而是設計了一種網絡協同機制。
在Root的整個的結構中，用戶參與到整個車險的產品設計中來，因為用戶在傳播產品，既是生產者也是消費者，他在每次傳播過程中，他在使用它的系統，在上傳用戶的數據，同時把產品又推薦給他的朋友、家人，也就是他既是業務人員，又是開發人員，同時自己也是消費者，這跟傳統的我們的車險經營模式其實有很大的區別。
用戶上傳數據優化了駕駛行為，同時引導自己的親友加入了共同實驗，用戶得到了持續的行為數據的反饋，以改進自己的駕駛行為。保險公司同時也持續的得到了用戶的信息，不斷的優化規則，提升自己的定價能力，降低整個群組的風險，進一步改進服務和用戶體驗。
我們來看一個保險的用戶的模型，這是一個比較典型的用戶體驗模型。用戶體驗是這樣的，他跟技術數據創新的關聯性是很強的，技術創新數據方面的能力越強，用戶體驗其實越強。但是用戶體驗有兩個方向，一個叫情感體驗，一個叫功能體驗。回到保險、包括回到車險這件事情上，其實我們覺得主要可以分成兩類。一類叫用戶的體驗，叫服務體驗也好，還是綜合體驗也好，是偏情感體驗的一個方面。另外一方面，實際上保險的功能就是風險管理，你怎麼能把這個群組的風險降下來，或者你怎麼能把一些低風險的用戶挑出來。我們看整個體驗發展的路徑，我們保險體驗發展的路徑。從用戶的體驗端來講，從我們傳統上採取的被動營銷，靠人海戰術也好，還是通過渠道也好，進行營銷，大家也知道這種營銷在存量市場這個階段，我們的營銷成本越來越高，實際上營銷的效率越來越低。無論是各種渠道，我們現在都能看到這個問題。
下一步實際上是精準營銷，有些公司開始採取精準營銷的這種方式，通過數據的這種匹配、通過用戶標籤、通過一些技術的介入，通過一些自動化手段來實現精準營銷。它本質上還是一些營銷的東西。
第三步就是變成了用戶自己參與，用戶自己來自傳播的一種方式。從功能的發展階段，也就是從風險本身發展的階段，原來我們定義風險是通過經驗的定價、大數法則這種方式來進行定價的，所以我們的車險是一個市場的總體價格，我們的產品基本上也是一個同質的情況。逐漸的進入到了一個新的階段，是通過用戶的一些數據分析，進行用戶的分組，不同的用戶分成不同的風險單元，通過這種方式來區別用戶。
到最新的階段，就是通過用戶自治的這種方式，用戶自己來管理風險，自己來降低風險。同時，把一些管理風險的方法推薦給他身邊的人，形成用戶的這種群落或者用戶的部落，就是到了用戶自治的這個階段。我們說Root這家公司在往這個方向走，但是它沒有完全實現到最後那個階段，但是最起碼它已經比我們很多國內的保險公司先走了一步，這個方面其實是值得我們去認真思考和學習的。
後面我們繼續來看，其實之前我們大家可能都會有一個疑問，就是它的52%的平均折扣是怎麼實現的呢？剛才群裡也有人問，Root這家公司的定價水平怎麼樣？它真正能做到這麼大幅的風險保費的下降嗎？還有一個問題就是說，這種駕駛行為到底跟保費有多強的正相關性？在Root的官方數據裡面顯示，這家公司的定價跟其他傳統公司定價不太一樣，傳統公司其實不太考慮駕駛行為的因素，或者駕駛行為的因素佔比是比較低的。
Root這家公司的駕駛行為，在它整個保費定價的佔比達到了35%，所以它的佔比是比較高的。但是我們還是不能證明駕駛行為這件事，到底與保費有多強的這種相關性？是不是能達到將近能降低一半保費的這種相關性呢？我其實沒有具體的數據，我們權且只能做一個定性的說明。但是我們還是要分析分析這52%的折扣到底是如何實現的？是不是52%的折扣就是純粹的優惠，就能降低這麼多的風險？我們先來看看。
從客觀的需求來看，首先Root是一家新興的車險的創業公司，我覺得分析這家公司的案例其實很有意義在哪呢？
第一，它採取的是一種完全的網際網路在線的一種方式來運作的，也就是說我們其實在2014年、2015年的時候，也是中國第一批網際網路公司和網際網路創業公司雨後春筍一般的出來的時候，2013年眾安成立的。所以實際上中國跟美國在做網際網路車險相關的創業的階段，其實差距不是說很大的。
那另外一方面還有一個很像的問題在哪呢？美國其實早就進入了車險的一個存量市場階段了，它的競爭其實是非常充分的，很多公司的續保80、90%，甚至說接近100%。我們其實反觀中國的目前的這個車險市場，我們也逐漸的在進入一個存量市場階段，整個市場競爭也在越來越充分，這個大家經營車險的朋友都有感覺。所以這家公司其實對我們在下一步，無論是說你做車險經營，還是說做車險創業，都有非常好的借鑑和指導意義。
那存量時代有一個問題，存量時代的遊戲規則跟增量時代遊戲規則肯定不一樣。增量時代的網際網路的遊戲規則也好，還是我們保險的遊戲規則也好，其實增量時期主要是看流量。那存量時期其實主要看增長，這個增長跟流量它不是一個概念。增長裡面有留存的概念，也有增長的概念，但是我們現在面臨的主要問題是什麼？如何延長用戶的生命周期？如何去裂變？那最核心的問題就是如何實現低成本的增長和自我驅動的傳播。
我們其實這些年對網際網路都比較熟悉了，像流量這些詞其實我們都很熟悉，但是保險公司不太熟悉增長這個概念，包括流量。現在有很多網際網路在提流量，已經不是流動的流了，是留存的留，已經從流量轉向留量，這個有一個很大的變化。
那我們還有一個比較熟悉的概念，就是網際網路常常提高頻、中頻、低頻。就說你這個業務是高頻業務，還是中頻業務，還是低頻業務？那車險作為保險裡面的一個分類，車險到底屬於哪個頻度的業務？是高頻、中頻還是低頻呢？從它的消費來講，基本上是一年一次。車險分期這幾年其實推的一直也不是很好，除非它是跟著金融分期走的，整體來說特別是在乘用車裡面，車險分期一直推的不是特別好。那車險應該說是一個典型的低頻業務，那低頻業務和高頻業務的獲客和增長邏輯是完全不同的。
低頻業務其實更依賴品牌建設，它對品牌的要求特別的高。所以我們大概能理解有些用戶，為什麼這麼會青睞人保、平安這種公司，甚至說沒有任何的優惠，他也會選擇。有一批用戶是他的死粉，用戶對特別是保險，越低頻的產品對品牌的這種依賴性越強。客單價越高，越低頻的東西，客戶對品牌的依賴性更強。當然長期壽險，更典型的這個場景，更典型的情況。
那高頻業務時間上主要依賴什麼？主要的手段我們通過網際網路這些都是靠補貼起來，所以補貼能起到奇效，但是低頻業務你靠補貼是很難讓它快速成長起來的，即便是補貼短期起來了，但是量很快又會下去了，它的復購率仍然是很低的。
我們都很熟悉巴菲特投資的這家美國的車險公司，它現在已經是在全美非常優秀的一家車險公司了，但是這家公司像GEICO這家公司在過去，其實不是在美國一家非常出色的公司，甚至說不是一個排名很靠前的公司。這家公司怎麼發展起來的？當巴菲特投資它以後，這家公司實際上主要在做一件事情，它在做大量的廣告的投放，就是GEICO這家公司的廣告投放當時有個指標，是要求每個美國人每天要看到GEICO的各類的廣告，各類投放廣告至少要看到六次，他在電視，包括一些大的路牌，方方面面做各種各樣的廣告投放。整個的廣告投放GEICO堅持了10年的時間，它公司的吉祥物也非常的鮮明有特點，無論從顏色還是選材都非常有特點。這家公司能看到它有些廣告裡面還有些特別讓人驚叫的一些吉祥物，有壁虎這些東西，都是引起客戶的記憶，能夠強行的刺激客戶的大腦。
很有意思，這家公司的廣告時長是我們關注到比較有意思的一個事情，就是它的廣告從最早30分鐘逐漸降，從5分鐘降到1分鐘，降到現在的只有5~6秒鐘的廣告。也就說這家公司的廣告的投放是高度的和目前的網際網路時代的這個發展同步的。我們知道網際網路這個時代的大家的注意力是高度分散的，高度碎片化的，所以我們叫網際網路經濟也叫注意力經濟，誰能把這個客戶的注意力集中在這，也就是5~6秒的廣告效果，遠遠要好於3~5分鐘的一個廣告，而且它的成本相對來說也比3~5分鐘低很多。要保證GEICO一個用戶一天的時間裡，讓它高頻的多次接觸這家公司的logo品牌投放，只有降低廣告的時長。今年一些國內公司在各種的網際網路平臺去大量的做投放，包括之前在一些流媒體的平臺做投放，我們最近看到平安大量的在抖音這個平臺上做廣告的各類的投放，有的是員工自行的這種編舞或者唱歌這些東西，也有公司的一些投放，進行了高頻的傳播。
我們看全球無數的優秀的保險企業，其實無一例外都非常重視品牌建設，包括我們過去講過的像美國的State Farm,它是一個以代理人為主的這麼一家公司，所以它非常重視代理人的選擇，包括代理人的形象、能力的培養，包括代理人的服務，用技術給代理人賦能。包括它的廣告的傳播，在美國也是非常的有名。還有就是USAA，專門服務美國軍人的這麼一家保險公司，它的這個公司的領導層都是空軍的上校，準將這類的。所以本身在軍隊裡大家也知道，這種層級的關係，有這種體驗的公司，凝聚力是非常強的。
所以所有的公司都會重視品牌建設，因為保險確實是一個低頻的東西，所以它對品牌的依賴性很強，但是對一家新公司來講，對一家初創公司來講，包括像Root這種公司，還有國內我們現在新興的一些公司也好，創業公司也好，我們怎麼來進行品牌建設？我們剛才介紹的這些公司裡面，大部分都是已經幾十年，甚至上百年的公司包括像GEICO它迅速的崛起也是通過10年的時間，通過10年的時間不間斷地進行廣告投放，才塑造了今天這個品牌。像State Farm這都是上百年的公司，像USAA這種公司也是存續了相當長的時間。所以一家新公司怎麼通過幾年的時間快速崛起？這個是給我們來的一個巨大的挑戰和課題。
我們再來看Root的成本結構，我們很難評估作為Root本身的賠付的情況，我們拿國內來舉例（拿國內來舉例大家好理解一些）。基本上按國內車險的水平，我們的理賠的直接支出佔到了整個車險保費的一半，50%，獲客、留存其它的各項成本佔到了整個的50%。這裡面其實主要有幾塊，一塊是品牌建設，品宣各方面的成本。第二塊主要是我們保險公司最大的一塊是營銷成本。第三我們叫管理成本，包括兩核，各種管理，財務、信息技術、理賠人員的、服務人員的，我們都叫管理成本，各項管理成本，這也是很大的一塊。最後一塊呢我們叫賠款，賠款我們又把它細分成四個部分，第一個我們叫真實的賠款。第二就是虛假的賠款，或者是我們叫滲漏，就是有些跑冒滴漏的東西。第三塊我們叫人力，就是理賠的相關的人員。第四叫設備，比如說車輛這種定損的相關的一些設備的投入，這是第四部分。當然還有一些信息化的投入，我們把它放在管理也行，放在賠款也行，基本上由這幾個部分組成。
我們對照Root這家公司來看我們剛才那個結構，就會發現一個很有意思的變化。首先這家公司是通過用戶之間自傳播的這種方式，只用了一個接近3%的營銷費用去驅動了用戶的自傳播。也就是說它的品牌建設我們能看到，大概它用了不到4年的時間，覆蓋了美國將近50個州的這麼一個市場，覆蓋率是非常高的，而且現在每個月有20萬用戶的一個增量。就是品牌建設這一塊其實它是不投廣告，這個就是省了很多的錢。
第二個我們在營銷上來看，它也是通過用戶自傳播的這種方式，所以它沒有代理人，沒有任何的中介，就是用戶對用戶，也就是我們剛才說的在網際網路這個時代to C的業務，終極的to C模式是用戶自己傳播的。所以它沒有中介，沒有中介也就是沒有中間的這種營銷費用，它也不依賴於渠道，它是通過to C的這種傳播方式，等於C端用戶既是生產者也是消費者。這兩塊其實沒有廣告、沒有代理人，並不是說它什麼都沒有做，Root設計了一種增長機制，叫用戶的自驅動的這種傳播機制，這種機制是最重要，在這種機制之下，大家自行地來進行傳播。
第三塊就是管理，其實Root用的管理模式跟以前就不一樣了，它是用數據科學加精算加移動網際網路技術三種方式來組合，形成一個在線化的閉環，它的核心的東西是數據驅動和保險的商業邏輯的結合。通過這種方式來進行全在線化的閉環的管理。我們再來看最後一部分，就是賠款，剛才我們說了賠款又分成四個部分，通過這種在線化的閉環管理以後，其實Root就大幅削減了我們說的虛假的賠款，包括人力的投入，我們說主要是理賠相關服務人員的人力投入，和設備的這種投入，比如查勘設備、查勘車的相關的投入，幾乎都沒有了，因為它所有的理賠服務都是通過在線的這種方式來解決的。就是它對用戶高度的信任，當然這種高度的信任，它是有底層技術支撐的。這個也是發展到目前這個階段，因為之前美國第一批車險的主要的創業公司，基本上都是在理賠方向。所以包括像一些視頻查勘、圖像識別，包括底層的一些配件相關數據，這些公司都已經完成相關的整合和創業，所以這個基礎是有的。
所以這個時候，包括有些風控的一些能力，都已經基本上健全了，所以這個時候Root藉助這些公司業已形成的這些能力，把它完成了跟移動網際網路技術的一個完美的融合，那這個時候呢就是這些虛假的賠款，包括人力、設備的一些成本，就是大幅度降低。
所以我們再看這張圖，翻回來再想之前這52%，我們對標我們國內市場的情況，我們就能感覺得到，當這些成本大幅降低的時候，我們能看到，實際上它對你真正定價能力的依賴不是那麼強。當然說定價能力是最終決戰的一個手段，就是你的數據分析能力、定價能力越強，你的用戶的分析，包括用戶管理的能力也越強。但是就在早期階段的時候，其實已經能發生一個巨大的變化，是通過移動網際網路技術和這種傳播方式的商業模式的建立，大幅削減了我們在品牌營銷，包括一些理賠成本上的這種支出，包括我們的管理效率大幅的提升。
比如說美國，現在基本上它的理賠賠付率大概在70-75，可能它的費用率大概在25-30一個水平。即便是這樣的話，在美國通過這種商業模式，我們明顯能感受到，大概就能降低30%-40%的一個保費水平，在國內，這個降幅可能會更大。我們看一個更低頻的產品，汽車。前兩天我看到一篇文章，介紹了馬斯克他對自己職業生涯的一個回顧，就談到了一句話，其實對我很有啟發，就是：很多企業都混淆了焦點，花很多錢去做一些不會讓產品變得更好的事情。在特斯拉，我們從來不做廣告，而是把錢投入研發和生產設計，不斷地改進產品，所以這個就是好像跟Root是如出一轍。這家公司在不斷地改進它的產品，在打磨它的產品，在提高它的產品的定價能力和用戶的分組能力。
實際上我們看後面，就很有意思的一個現象。我們說怎麼判斷一家公司到底是不是網際網路保險公司？到底是不是真的保險科技公司呢？我們翻閱了Root官方網站的招聘信息，這個總不能是假的。我們能看到它招聘的人裡面有三類主要的人員，一類是精算，這個我們叫懂保險商業邏輯的人，包括有比較強的數據分析和數據能力這個方面的人，就是精算師、定價分析師、高級精算分析師，這個是一大類。那還有一大類我們叫數據科學家，這個是基本上國內的保險公司很少有人去招募的一個領域，包括很多網際網路公司，都不太會去。這個人群價格太高、太貴，工資收入太高。所以我們看這家公司把大量的實際上錢都投入到了頂級的這種科研人員的招募上，我們知道在保險行業可能精算師的收入是最高的，在網際網路行業數據科學家是最值錢的。當然它也會招募大量的軟體工程師，包括跟營銷相關的一些用戶的分析師，用戶的研究人員，包括營銷的研究人員。
https://www.joinroot.com/careers/
所以我們從它招募的人員結構上能看到這家公司的主要方向到底是什麼，它還是在堅持它所說的那些東西，通過大量的數據來源，來不斷地強化它公司的數據分析能力和定價能力、分組能力。為什麼它有這麼大量的數據來源？我們剛才說了，這家公司非常有意思，它採取的這種商業模式可以說是一舉多得，一個用戶傳播一個APP給他的朋友，除了他自己在使用以外，他這個朋友至少要使用三周這個APP，也就是說要上傳三周的駕駛行為數據給Root保險公司，然後再進行報價，不管他交易還是不交易，其實它的主要目的是獲得數據、獲得用戶。
當然說他有非常強的定價能力的情況下，它就能幫客戶省錢，也就是說必然的一個結果。它不是一個通過營銷去獲得的結果，因為它強化了它的產品，它把它的產品打磨到極致，通過這種方式來獲得客戶的青睞，甚至說驅動客戶去自傳播。
我們反觀國內很多公司，我們其實開玩笑說，你看看它招聘的信息你就知道這是一家什麼類型的公司了。它標榜自己是一家科技公司也好、網際網路公司也好，它招募的人都是些什麼人？我們看到有些公司大量招的比如說是出單員、會計、業務員、BD，就是這類人。這類人如果為主，包括它給到的收入區間我們能看到，你即便是招數據科學家，如果你一個月只給人兩三萬的收入，好的數據科學家是絕對不會來的，頂級的精算師那都是幾百萬的年薪，也不會到你公司來的。所以我們能從它招募的人員的結構和收入指標上就能看到這家公司到底是一個什麼類型的公司，一個什麼級別的公司。
具體到我們每個人、每個公司，其實無論是大家在傳統的公司工作也好，還是說在做創業也好，我覺得無論你是做車險的創業公司，還是健康險或者其它類型的創業公司，哪怕你是一個做技術的公司，你都要認真去反思一個問題，我們的用戶到底是誰？有的公司的用戶就是A，就是代理人，有的公司用戶就是C端用戶，有的可能就是B端的保險企業，這都沒有關係，你首先要明確你的用戶到底是誰。關鍵的問題，你要評估一下你自己是不是一個用戶導向型的或者用戶驅動型的公司，還是說一個收入驅動型的公司，我覺得這個是各家公司最後會分出高低的一個核心問題。
另外一個，如果我們以客戶的需求為出發點，我們也明確我們的用戶是誰了，我們確定我們已經是一家用戶導航型的公司，或者我原來可能有問題、有偏差，我要糾正，我要向用戶導航型的公司去轉。OK，我們馬上面臨一個問題，你是否在致力於持續地為用戶創造價值？我們說要不忘初心，不忘初心是什麼？你是不是一家企業在持續不斷地、在孜孜不倦地去追求為用戶去創造價值。比如說像ROOT、特斯拉這種公司，我不停地要去強化我的產品，而不是把重點放在營銷上，因為營銷一定跟收入是掛鈎的。
再有一個，我們要反思，我們標榜自己是一家網際網路保險公司，或者是保險科技公司，是科技驅動的，我們要反思一下你到底是不是真正是一家網際網路公司，或者是真正是一家科技公司？你是不是真正理解網際網路的價值？我們看到ROOT這個案例裡面，能給我們帶來很多的啟示。通過這種客戶自行驅動的方式，藉助網際網路能量進行客戶的自我傳播。
第二個，又藉助完全在線化，形成在線化的一個閉環，形成一個良好的用戶體驗。同時通過這些保險的技術和網際網路技術、數據分析能力的融合，來強化我們的產品，強化我們的服務和用戶體驗，C端用戶去創造價值，我覺得這才是網際網路的本質的東西。
保險科技裡面到底是不是有科技含量？你招募的人都是些什麼人？你做的科技是跟用戶創造價值有關，還是跟你收入有關，還是只是為了做科技而做科技？這都是我們認真要去思考的問題。
我發現現在國內有很多創業公司，大家原來可能沒太注意這個問題，有些公司在發展過程中懵懵懂懂，所以我也希望特別是很多創業公司的朋友聽到我們這個講座以後，不要在乎我們今天講的案例講的是誰，我們是不是要對標ROOT，去做一家通過智慧型手機跟客戶行為相關的UBI車險公司，我覺得這個不是重點。今天講的關鍵問題是要大家重新去反思一下自己做的到底是什麼，做的方向是不是圍繞用戶價值在做？如果你是以產品導向型的公司，你要評估一下你自己是不是真正的在關注用戶，真正在為用戶創造價值。這個是我們今天講座真正想提醒大家的一件事情，也真正想讓大家一起去反思的一件事情，只有反思，我覺得才能有更好的未來。
好，我們今天的講座，因為是第一次線上恢復，時間也比較長了，大概一個多小時。如果大家有什麼問題，也可以進到我們分子的社群，跟我們持續地保持溝通和交流。大家對這家公司也好，還是對你看到的有更好的一些案例，或者你身邊的一些東西有更好的想法，或者有什麼問題，也歡迎大家在一起交流。好，非常感謝大家的聆聽，如果你覺得今天我們講的內容你有收穫，也歡迎你把今天的音頻傳播出去，給你的同事朋友，讓他們也能有所收穫，謝謝大家！
希望本文能對朋友們有些許幫助
願車險從業者篤定前行，披荊斬棘，撥雲見日
也祝車車科技生日快樂