爭議平安文化
2008年3月，美輪美奐的深圳觀瀾平安培訓學院，再融資的股東大會現場。馬明哲面對天下股民，手捂胸口，深情表示，「20年來，一路戰戰兢兢、如履薄冰」。
恰在公司20歲生日這一年，無論馬明哲，還是中國平安，都毫不輕鬆。千億再融資、高薪門……接連爆發的危機事件，使兩者一直處於輿論爭議的風口浪尖。
然而放眼平安過去風雨20年，中國改革開放進程中的關鍵節點亦無不成為平安直面的挑戰。伴隨中國金融業開放歷程，小舢板終成航空母艦，中國平安在舵手馬明哲的帶領下闖入世界500強。而上述一系列事件這一時點接連爆發，在不少熟悉平安與馬的人士看來，並非偶然，公司的性格因子於初創時就已埋下。
馬明哲的兩次打開視野的機會
馬明哲的父親是 「四野」幹部，籍貫吉林，一路南下，打到廣東後，留在當地工作；母親是馬來西亞歸僑，祖籍潮州人氏，早年於南洋大學接受良好教育，1950年回到中國。
生於1955年歲末的馬明哲，乃摩羯座人士，堅韌是該星相的最大特點。高中畢業後的馬明哲加入了上山下鄉的行列，在鄉下幹了一年農活後，好學上進的他學會了駕駛，成為農場的一名貨車司機。
「開車是件辛苦的活，而且經常要為建設工地拉炸藥，很危險，很多人都不願意幹。我卻喜歡。」馬明哲表示，「當時世界是封閉的，我卻能開著車跑到廣州、佛山、番禺、韶關，看到外面的情況」。
「不同的時期有不同的抱負和追求」，在馬的記憶中，另一番「增長見識」的經歷是在1989年。作為平安經理的他前往美國，參加了為期幾個月的一段保險業短期課程。
「在紐約，我第一次聽說了摩根、高盛，花旗的厲害，大開眼界」，馬明哲回憶。是次培訓歸來，「師夷長技」的念頭已在他的心中植下。
之後，1992年平安開始有了外籍員工，1994年摩根、高盛成為了平安的股東，公司國際化徵兆初顯。之後更進一步，馬明哲徑直拜師麥肯錫，學習相關項目，了解全球最前沿行業資訊，乃是後話。
由此，從湛江到蛇口再到紐約的兩段經歷，使得馬明哲有了超越同時代人的視野，也使得他領導下的平安從新生之際，就註定要走一條別人沒有走過的路。
馬明哲告訴記者，他的座右銘是「勤奮，幫助他人成功」。他認為，在平安成功需要有三個條件：專業能力、再學習能力，高處著眼、低處著手，很強的原則性。
然而，儘管承認自己在公司文化中影響力巨大，但馬明哲卻表示，「我希望，當我退下來的時候，可以交出一個誰都能帶著向前走的平安。這需要建立一個平臺、制度。建成一個航空母艦以後，我把它交出去，它可以向前走，而不受個人的影響。」
深圳與平安
「平安的文化很簡單，就是『競爭中求生存，創新中求發展』」，馬明哲告訴記者，「可以說，創新正是平安的基因。」
顯然，這與作為中國改革開放試驗田與先行者的深圳這座城市的性格高度相符。
在馬明哲眼中，深圳之所以快速發展的原因有兩個，一個是國家給的優惠政策，第二個是解放思想，勇於探索，求實包容。「包容是很重要的，發展中出現的問題，是陣痛，是必須出現的情況，這就要看是用一種什麼樣的態度來看待。」這是他在改革開放30周年、平安20周年時的親身深刻體驗。
不久之前，力圖打造國際金融中心的上海市政府組了一個考察團來深圳，出了一個課題，請教當地金融業大佬，「為什麼深圳會出招商銀行、平安保險，為什麼上海沒有」。
馬再次談到包容。「對於深圳的政府，我歸納了12個字——『解放思想，大膽創新，求實包容』。解放思想是最重要的，創新是深圳的靈魂，任何一樣東西都是創新的。人就是人，不可能是神仙，怎麼可能不犯錯誤呢。包容是深圳最偉大的地方。「馬明哲說。
而回到這一環境下成長的平安本身，馬明哲認為，平安取得的結果，有三個：「增長」，進入世界五百強；「創新」，是過去發展的，和今後需要繼續保留的；「綜合經營」，這個初步探討我們找到了感覺，覺得可以走下去。至於那些國際化什麼的都不重要，只是過程而已。
馬明哲認為，平安20年的快速成長源於創新，而創新的基因和國際化的動力源於深圳，正是深圳獨特的開放包容使得平安20年的坎坷發展路擁有一個寬鬆的城市環境。
民營企業的文化挑戰
2008年，平安作為中國第一間民營企業邁入世界500強，並成為這一頂級俱樂部中最年輕的企業。但馬明哲坦承，在傳統思維慣行下的中國當下，平安面臨的挑戰依然巨大。
「在中國社會的傳統思維中，協同效應非常難得，企業規模大了以後，管理上的壓力就會比較大，協調起來就複雜多了」，馬明哲認為。
在海外，自英國工業革命開始以後，已經大規模進行市場化的運作，他們100年前，就解決了大型企業運作的問題，甚至把人和人、人和組織、人和社會的協作關係已經融合到宗教文化的理念中了。她們的企業文化很簡單，企業文化裡面不需要這種東西。而在中國，幾千年的文化對經商都是不重視的，上世紀70年代之前大型企業的規模都是靠行政手段，這種文化影響到華人的企業，做大了，業務複雜了，協同效應發揮就比較困難。寧做雞頭不作鳳尾。做大到一定程度時，大企業裡面的配合，整體的協同很難，因為中國的文化是缺這一塊的。
「做大了以後，就出現官僚，從而效率低下，大家各自為政，結果公司越大效率得不到提升，而且整個組織體系、文化、人與人之間的配合差很遠」，儘管近年來時時為綜合金融的牌照而奔走，但馬明哲表示，「中國大型企業的經營，不是給牌照就能做得了，企業文化一個很大的挑戰。」
基於這一現實，在平安內部，企業文化被提到了更高的地位。多年來，平安力推「價值最大化」和「執行力文化」。價值最大化成為平安經營管理的行動綱領，更成為平安上下「為人處世」的核心價值觀。而執行力，則很大程度上成為這個飛速成長的金融機構行事效率的保證。20年來，平安文化強大的凝聚力成為平安抵禦各種風雨的力量源泉。
馬認為，企業文化是建立內部的協調。我們的目標是，一個客戶，一個帳戶，多個產品，一站服務的金融集團，但集團的後面，按公司治理和監管法規要求，分別設立獨立經營的財產保險、人壽保險、銀行、信託、證券、健康保險、養老等9家公司，要一起為一個客戶提供服務，它跨越了所有的組織、系統、產品、協調起來非常複雜，但由於我們很早就建立了一個開放、坦誠、協助的管理文化，較好地解決了這些問題，內部合作起來是非常的順暢，它將成為了平安未來持續、健康發展的堅實基礎。
市場化新階段——綜合金融
1929年「大蕭條」之後，在監管者的嚴厲鐵腕下，曾經混業經營的環球金融大鱷遭遇強令拆分。然而，1980年代之後，出於金融競爭力的需要，分業半個世紀之久的金融體系又一次走向大一統。2008年，金融海嘯再度從美國襲向全世界。華爾街五大投行死去其三之後，美國當局反向立法，令投行與商業銀行重歸一途。
相較一出生就市場化的歐美金融業，歷史僅有30年的中國金融市場化改革略顯滯後。當大洋彼岸再度以競爭力為名，使股權紐帶下各類金融部門走向融合的時候，北京卻在進行著金融企業從政府部門拆分並形成分業經營的實踐。
但對於遠離京城的深圳，於國有金融體系之外草根生長的平安卻面臨著完全不同的生存空間。這裡，不存在行政命令下的分離另立，只有符合市場競爭力最大化的行業擴張。為了生存與壯大，馬明哲與他的跟隨者從產險起步，相繼成立壽險、證券等部門，參考同期海外的競爭力樣本進行著自身生存空間之內的騰挪。
時過境遷，中國官辦金融體系的市場化改革，以國有銀行、國有保險公司相繼登陸資本市場階段性完美收尾。然而，當這些昔日壟斷背景的官辦金融機構直面市場化競爭的殘酷時，在原有的行業基礎上向相鄰金融行業進行布局，又成為壯大實力的必選項。
昔日被作為平安「分業」標杆的中保改革產物，中國最大的壽險公司與財產險公司中國人壽與中國人保，近年來相繼成立國壽財險與人保人壽，重新覬覦曾被分出的另一半。而國有的四大銀行，也紛紛通過整合、參股等方式向保險領域進軍，如即將掛牌的「工銀保險控股」。
自此，古老的分合理論在中國的金融體系中出現了與改革初期相反的一面。而曾經另類的平安，也從一個昔日背負諸多非議的先行者，成為行業領先的整合者。當吞下20％廣發行股權的中國人壽正在交叉銷售門外徘徊時，平安信用卡已經依靠壽險部門的30多萬代理人創下發卡奇蹟。對於這樣一個近來爭議之聲日微的分合理論，多年前馬明哲便思考成熟。
平安從打破堅冰到突出重圍
1983年3月7日，北京被春陽暖照著。這一天舉行的全國保險工作會議重點討論人保改革和保險業本世紀戰略規劃。這次的晴好天氣較長，持續了8天，這場會議也開了8天。能夠想像出最高決策層對保險業此後17年的計劃是多麼充分。
但該計劃沒有考慮到4個月後，距離天安門直線距離1950公裡外的蛇口工業區，將有一個28歲的小夥子報到上班——北京剛剛制定的保險業17年規劃後來盡數被他打亂。
他，就是馬明哲。
1983年的蛇口塵土飛揚，發生了幾件大事。2月，時任中共中央總書記的胡耀邦視察蛇口；4月，蛇口工業區第一屆管委會由民意推選的15位候選人進行答辯；5月，袁庚忙著處理工業區內港資企業凱達廠的勞資糾紛——就算在蛇口也沒有多少人會注意到馬明哲的到來。到了蛇口，馬明哲被安排到了工業區的勞動人事處，勤勤懇懇在一間小辦公室內打下手，工作了三年也未能見到工業區的領袖袁庚。
一晃25年，馬明哲已經53歲。現在，甚至是世界許多人都知道馬明哲的名字。他領導的中國平安剛剛度過20歲的生日，卻已經成為歷史上最年輕的世界500強，也是中國唯一一家入圍的非國有企業。
然而，這位快速成長起來的商界巨人20年來從未主動向外界披露自己及平安的成長曆程。今年7月，位於深圳八卦三路平安大廈內最大的那間辦公室，馬明哲首次向記者敞開了大門……
撕開計劃保險的口子
舊曆載，1988年5月27日乙巳時（上午9-11點）宜求財、見貴；庚午時（11-13點）宜祈福、求財、開市、交易……。不知道是有意還是無意，平安誕生正好選在了乙巳時與庚午時這一黃道吉時。為了這一吉日的到來，馬明哲奔波了兩年之久。
從1951年開始，中國便按照一切信用歸國家銀行的原則，使人民銀行成為「信貸中心、現金中心和結算中心」，承擔了為國家「守計劃、把口子」的資金供應和貨幣監督任務，1959年保險業也被停辦。
直至1978年中國金融改革破冰。當年3月，人民銀行與財政部分設，初步恢復了銀行原有的功能。小平同志在1979年又提出了「必須把銀行真正辦成銀行」。在此思想指導下，當年相繼設立了農、中、建三大國有銀行（工行為1983年成立）。與此同時，在1979年，中國人保在人民銀行中分設（1984年正式分離），之後長達9年人保壟斷中國商業保險業。
從政策來看，1985年3月3日國務院發布的《保險企業管理暫行條例》所規定的設立保險公司的條件，已為打破人保壟斷掃除了法律上的障礙。然而，要真正撕開保險業計劃時代的口子，也絕非易事。
兩年執照破繭
馬明哲：「我把執照拿回來的時候，蛇口工業區總經理江波都不相信這是真的。」
《21世紀》：雖然中國平安現已是綜合性金融集團，但提到您的名字，人們最多還是與保險聯繫起來。從1959年至1979年，中國的保險業停辦了20年。即使後來人保出現，但在整個80年代，人們對保險還是很陌生的。您如何跟保險結緣？
馬明哲：這跟蛇口當時的環境有關。改革開放後，不少外資企業進駐蛇口，但是外資企業是不管職工退休、失業和工傷的。我記得有一家模具廠，開了兩年就破產了，留了一批工傷工人，最後這批工人都需要工業區來負責。於是蛇口工業區就讓勞動人事處從每個人每月的工資中抽出160塊錢，建立一個保障機制。1985年，蛇口工業區社保公司成立，當時我擔任社保公司經理助理，於是我把這些原來是勞動人事處做的（事），挪到社保公司獨立運作。第二年，我升任公司副經理。
《21世紀》：工傷險已經屬於現在的商業保險範疇了。我們也知道當時商業保險只許人保一家來做，那蛇口這樣搞是不是破壞了「江湖規矩」？
馬明哲：的確如此。對於工傷責任，我們沿用了香港的名稱，叫僱主責任險。但開展不久，人保就來找我們了。我記得人保在深圳的負責人是人行深圳特區分行的副行長梁清瑞，他以人行的身份來跟我們談話。他說：「你們做社會保險我不管，但是僱主責任險是屬於商業保險的範疇，違反了金融業的監管規定，你們不能做，要做去申請牌照。」他的態度很堅決。
《21世紀》：人保反對，您怎麼做？
馬明哲：當時中國法律規定所有在華的外資企業都必須買保險。蛇口作為改革開放的最前沿，在80年代吸引大量外資企業入駐。但那時候中國保險業剛剛恢復，提供給所有外資企業的保險只有一個產品。而且價格貴，服務態度差。既然人保已經將話說到這個地步，而且社會又有需求。我便下決心搞一個保險公司。
《21世紀》：這個想法在當時可是非常大膽。您不僅想在蛇口搞，還打算把蛇口基因帶出去，衝擊人保老大的位置，招商局的態度如何？
馬明哲：我第一次將這個想法匯報給袁董的時候，他確實不同意。他說：「我不同意你的觀點。」但我遇到了一個好時機。1986年正逢招商局慶祝成立一百周年，在招商局的歷史上，以前辦過兩家保險公司。我就想，招商局百年後可以重操舊業，這是多麼合理的一個理由。隨後我去找招商局的副總車國寶——後來招商銀行的牌照就是他申請下來的。
他讓我寫個（申請商業保險業務牌照的）申請給他。一次出差去香港車國寶將申請遞交給袁庚，袁董看了也覺得不錯。我知道申請招商銀行牌照前袁董寫了封信給相關領導，我當時就說：「袁董，你寫信我去跑。」袁董同意了。從香港回來後，車國寶很快就將信上呈到張勁夫（時任中央財經領導小組秘書長）、陳慕華（時任中國人民銀行行長）、劉鴻儒（時任中國人民銀行副行長）、胡光寶（時任國務院特區辦副主任）等人手中。緊接著我就跑到了北京。
我在1986年7月16號寫申請，1988年3月21號牌照獲批，1988年5月27號公司開業。當我把平安保險的營業執照拿回來給招商局的總經理姜波看，他說這是真的嗎？
《21世紀》：後來有人認為您是佔了天時地利與人和，才能創造奇蹟。
馬明哲：歸納起來，應該是改革開放提出外商來投資的需求，這是核心，沒有這種需求國家是不會批准的，這也是所謂的天時；而深圳作為特區卻有地利之優；我以招商局重操舊業為理由，打動了袁董並獲得支持。
（平安成立時，註冊資本為3000萬元人民幣加3000萬元港幣，工商銀行和深圳信託投資公司分別出資49％和51％）
一波三折
馬明哲的努力其實無意中迎合了1950多公裡外的中南海的深謀遠慮。1984年，國務院成立金融體制改革研究小組，由劉鴻儒擔任組長。1985年底，金融體制改革整體方案經過多次研究修改和匯報後，已基本成形，正式列入「七五」計劃。裡面涉及到了保險業的改革。
然而，固有利益團體以及改革的頑固人士讓馬明哲申請牌照之路遠不是他所述的那麼簡單。中國改革開放進程中，向舊體制的衝擊大都伴隨著曲折，破除獨家壟斷的嘗試亦然。我們在此詳細追問了馬明哲申請牌照的歷程，這也是中國改革進程的一個縮影。
《21世紀》：我們注意到，從1985年中央成立金融體制改革研究小組之後，中國的金融改革步伐加快許多。1987年，以交通銀行、中信銀行、招商銀行、光大銀行等為代表的股份制銀行紛紛成立，讓外界認為打破人保壟斷的股份制保險公司成立也應順理成章。但計算從您向袁董遞交申請書到拿到牌照，前後竟經歷兩年之久。
馬明哲：確實不容易。我們大概花了近兩年的時間，很多人跟我一起跑北京，都堅持不下來，前後換了三批人。人行、國務院特區辦、財政部，人保，還有其他部委。每個部委跑了起碼有十幾次，總共花了20多個月才拿到這個執照。
當時還有一個插曲，1986年春節後不久，沒見袁董之前我就以社會保險公司名義，寫過一個招商局保險公司申請商業保險牌照的建議，遞交給人行深圳特區分行。該行第二天就以目前條件不成熟為由，退了回來。
但我的性格是比較有韌性的。我總是覺得，國家肯定需要多幾家保險公司，就連一個小小的香港，就有100多家保險公司，而當時，蛇口的外商投資者在這方面的呼聲也很高。其他人也支持我的觀點。隨後我才找到車國寶，也就發生了隨後跑部委的事情。
第一次去北京時，我向人民銀行總行反映了被深圳特區分行退回申請書的事。人總行具體負責金融機構管理的處長蔡鄂生非常認同我的看法，即刻要求深圳特區分行，不管同意不同意，將建議轉報上來。深圳特區分行一聽上面的電話，立刻聯繫我將材料再報一次。這份建議很快就送到了人總行。人總行當時會同人保公司經過初步研究，覺得我們的建議很好，但是目前不可行。第一個理由是保險條例不完整；第二，他們認為再保險問題沒解決；第三，說深圳處在改革開放的前沿，太快辦一個保險公司可能會引起混亂，等等。
第三次去北京時我便決定到中南海找張勁夫。也許是天意，領導接見了我這樣的小人物，張當場就批示我的建議可行。我著急地問，是否可以由我直接帶回去，他說「這東西怎麼能帶呢。」後來還是通過文件轉遞到人總行。
《21世紀》：有了張勁夫的批示，如同得到一把令箭，接下來的事情，會容易許多。
馬明哲：不完全是。申請牌照的報告到了人總行，人總行又轉給人保，要人保提意見，人保就不同意。當時人總行沒有人專管保險，只有一位副處長兼負責信託和保險的，她並不能解決所有問題。我就拿著材料一個一個部門跑，最後有人出了個主意，說這樣跑也不是個辦法，解決這個問題最好的辦法是開個研討會，讓各部門的人都來表態。
《21世紀》：這場會議想必驚心動魄？
馬明哲：為了這個研討會我幾天幾夜都沒有睡覺。會議召開時，恰好人保搞植樹活動，只派了個處長過來。別的部門全是局長，以前開會座位是「等級森嚴」的，處長坐不了中間這一排，我還坐人保那位處長的前邊。
會上，國務院特區辦的代表一開始就放炮：「深圳蛇口（辦保險公司）絕對是應該的，那裡的外商有這樣的需要，應該給予支持」；人總行跟著上來，「我們覺得法規是可行的」；財政部講，「如果大家認為可以我們也不反對」。
最後，人保那個處長說，「我今天來沒得到領導授權，既然大家都同意我們也沒有什麼意見。」當時國務院特區辦的一個姓趙的同志說，「他說話了，把他記下來。」——如果那個會議有一票提出反對都不行，在當時那個體制下是沒有少數服從多數的，只有大家都同意才能通過。我一直都非常感激這位處長。
會後一個禮拜同意蛇口辦保險公司的文件就下發了。但之前擬文的過程中，碰到了個問題，這個獲批的保險公司還沒有名字。當時，我正好在香港開了個保險業的會，與會者有香港的兩家保險公司民安和太平，各取一字，我就想到了「平安」，馬上打電話告訴他們，平安的名稱就寫到文裡面了。
走出蛇口
馬明哲說：「平安跟人保博弈的過程，也可以叫市場化過程。」誕生時的人保和平安的差距不是一星半點。人保的辦公樓當時坐落在北京二環路街面上，20層高，而平安僅僅擁有蛇口招商北路六棟裡的一層「門面」，幾間房間，建築面積只有400多平方米。
力量懸殊的競爭帶給平安的是重重困難。
《21世紀》：只有2.14平方公裡的蛇口顯然不能滿足一個保險公司的需求。保險業存在一個「大數法則」的制約，平安必須走出去。
馬明哲：是要走出去，但走出去也有迫不得已的緣由。平安剛成立，人保跟我們籤訂了一個全國性的檢驗理賠協議。例如，有一批貨從蛇口港運到天津港，若出現了事故，就必須有人當時在天津檢驗，因為出了問題的貨物要是不搬動，就影響碼頭的運作，而保險公司檢驗需要現場檢驗，要等保險公司查勘過，要不然就不理賠。那麼短的時間買機票都來不及。所以我們跟人保籤訂了一個全國性的檢驗理賠協議，哪裡出了問題，人保幫我們做，我們付費，這也是全球通常做法，各個國家的保險公司，都相互代理檢驗理賠。到了1989年，人保單方面發給我們一紙通知，宣布取消代理關係。當時，整個公司都愣了——取消代理後怎麼辦？整整一個月我的頭暈暈沉沉：公司貨物的運輸保險不敢做，異地的保險更不敢搞。
凡事都是一樣，危機伴隨轉機。那時候我們想，解決這個問題，靠人家是不行的，只有靠自己，能不能開個代表處？1989年3月劉鴻儒正好到招商銀行去檢查工作，我在門口等他聽完匯報後，湊上去遞張名片給他。他看到名片後說，「平安保險批了嗎？噢，是我批的。」我想讓劉鴻儒來公司詳說代表處的事情，邀請他來公司看看。便說「很近啊，100多米，走過去看看啊。」就這樣硬把他拉過來。
劉鴻儒來到公司，看到公司員工興奮的創業激情，一下子被吸引住了，原本他只打算看看平安，但在平安停留了大半天。我藉機向他反映代理取消了，問他能不能在異地設立辦事處。
他說「我看行！」——後來就批了6個代表處。當時，我們一批創業的年輕人，幾乎興奮到幾天都睡不好覺。
《21世紀》：你是要批辦事處的，而不是代表處。在金融系統中，代表處可是不準做業務的啊。
馬明哲：從辦事處到代表處有個故事，在申請辦事處的時候。人行一官員稱：「全國整頓，就不要搞辦事處了，先搞一個代表處吧。」平安就先設代表處。但那時我們的代表處的確辦理一些股東的業務，不久，就有人投訴我們超範圍經營。後來我們解釋說只做股東（工商銀行）的業務，這確實是經過人行同意的。後來代理越做越大，人行建議我們規範起來，我們就逐步將代表處申請成立為分公司。
如果人保不停止理賠協議，我也找不到理由（開代表處），如果不是我們當時開展股東業務建立了基礎，後來也不會給我們走出特區這麼快。所以很多事情看上去是困境，其實暗藏轉機。
「啃」下馬明哲
要數論改革開放30年的金融企業家，馬明哲是個繞不開的題。但要採訪馬明哲，是個大難題！
與其他企業家一樣，他也是在改革開放那個「萬物恣意生長」的年代中，取天時地利，得以「無名丘崛起成峰」。
而與其他企業家不一樣的是，他一生中最黃金的幾十年，只做了一件事——打造平安。
或許，正因為此，他與他的「獨生子」平安之間有太多彼此的烙印，而伴隨著企業的曲折起落，他也不可避免地成為話題人物。
無獨有偶，這個行事為人異常低調的傳奇人物，對坊間的種種傳聞甚至指摘卻從未公開回應過，即使是袁庚司機的謠傳，即使是在口水滿天飛的2008年。
「改革開放30年，作為在改革大潮中成長起來的傑出金融企業家，您不應該說點什麼嗎？」
「改革開放30年，曾經有恩於平安的袁董（袁庚），因身體原因已無法受訪，作為蛇口系企業的代表人物之一，您不應該說點什麼嗎？」
防線就這樣打開了。但即使如此，採訪中的絕大部分時間，馬明哲談得最多也最充滿激情的是綜合金融——他近10年來研究的一項重要心得，這也正是平安近年來一步一個腳印在實踐的戰略。可是，除此以外，我們也想知道的是，撥開傳言的迷霧，這個平安的戰略背後的，平安的成長背後的，是一個怎樣的傳奇人物？
毫無疑問，馬明哲和平安一樣，是個愛創新的人。即使是因為工作忙碌常在會議間隙以漢堡果腹，他也不忘向參會的同事推薦，「這個漢堡是麥當勞的新口味，你要嘗嘗。」而在採訪當日，馬以一件粉紅豎條紋襯衫搭配粉紅斜條紋領帶現身，「時尚感」頗讓記者意外。或許，正是這樣一個創新的鮮明個性，讓馬明哲和平安不僅成為常常挨批的「出頭鳥」，甚至是敢於面對批評的執著的「硬骨頭」。「現在大家看到的，往往是平安20年走了一條快速發展的道路，但實際上，這20年，平安經歷了許多不為人知的艱辛與挫折。」馬明哲一直以來的左膀右臂，平安集團現任副董事長孫建一說，「比如分業的時候，保監會召集全系統開會，監管領導當眾批評對分業執行不力的平安，馬總回來說，大家的眼光齊刷刷地向我射來，但我覺得很坦然，我相信綜合金融是國際趨勢，對平安也是有利的，那就堅持吧。雖然事後證明平安是對的，但這一挺7年的艱難常人無法體會。」
採訪中，馬明哲自己則說，我對個人的定位就是，勤奮，幫助他人成長。在平安的內部報刊《中國平安報》上，記者從一篇題為《董事長與大連同仁交流紀實》的文章發現了這樣一段有趣的話：「我小時候讀書沒機會學英語，但是英語非常重要，怎麼辦？學，不懂就問。20年前我從26個字母學起，把《新概念英語》裡近萬個單詞，都記在一張張小卡片上，一張卡片十個單詞，10張卡片一小捆，每天帶幾捆在身上。後來一捆捆卡片裝了一個大紙筐。當時，誰問我哪個單詞在《新概念英語》第幾頁第幾行，我都可以大概告訴他。這種方法很笨了，有人笑我，換別人這樣學外語，早成高級教授了。外人怎麼看沒有關係，我能感覺到自己每天學一點，就有一點進步，這就足夠了。現在我雖然可以在一般場合使用英語，但我還在學，出差時，我還一定要隨身攜帶英文雜誌或小說，有時間一定要聽聽英文財經報導。學無止境，貴在堅持……」
但這些生動的細節故事，在外部媒體，卻難見蹤影。
「平安從無到有，從小到大，雖然有我的努力，但我希望這家公司的未來不要過多受我個人的影響。有人問我，你未來的追求是什麼，我說一個是全球轉悠，第二，到我退下來的時候，可以交出一個誰都能帶著向前走的平安。我建成一個航空母艦以後，我把平臺和機制搭好後，把它交出去，它可以向前走。所以，宣傳個人雖是常人之心，但我不願意過多去宣傳個人態度，我覺得這才是對公司真正的負責任。」 馬明哲在採訪中如是說。
「普陀山住持戒忍大師是我的好朋友。一次一起品茗談天，他講了一個成語的新解：做人要知足常樂。但什麼是知足？一般人的理解，是「比上不足、比下有餘」，是寬慰自己接受現實的一種說法。這種想法太局限了。戒忍大師說：人的一生，像我們在沙灘上走，每走一步都留下足跡，記錄我們踏踏實實地走過的歷史。回頭看看這些足跡，是對是錯，或輝煌或平凡，我們沒有虛度光陰，就問心無愧，不要埋怨、惋惜、後悔，重要的是向前看，看到未來的前途和希望，這樣才會感到快樂和滿足。這才是知足常樂。在我看來，這就是成功的人生。」
「失敗乃成功之母。對於我個人來說，個人教訓每天都有，因為每樣工作經過時間的考驗，都不是盡善盡美的。在我看來，沒有絕對的好，也沒有絕對的壞，沒有永遠的好，也沒有永遠的壞。我們要懂得從好的東西中取其所長，更上臺階。從不好的經歷中汲取教訓，要不斷地向前看。」
或許正是因為這樣的心態，經過是非不斷的2008年，平安經歷了風波，同時也收穫了教訓和經驗。2009年，馬明哲，這個執著的創始人和他的團隊，如同20年一路走來，仍將滿懷信心，向前看。