文/石澤傑 點擊加關注，每日精彩內容呈現
傳統的內部創新已經無法使企業保持競爭活力，企業在把握客戶的核心需求之後，將內外部進行系統開放，將各個環節開放給更多的合作夥伴，建立開放式思維，形成開放式創新的平臺。
加裡·哈默爾(Gary Hamel)是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為「世界一流的戰略大師」。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。
開放式創新的最終目標是以更快的速度、更低的成本，獲得更多的收益與更強的競爭力。開放式創新是各種創新要素互動、整合、協同的動態過程，這要求企業與所有的利益相關者之間建立緊密聯繫，以實現創新要素在不同企業、個體之間的共享，構建創新要素整合、共享和創新的網絡體系。
全球化視野
放眼世界，全球知識創造和技術創新速度明顯加快，新科技革命的巨大能量正在不斷蓄積，能源、信息、生物、材料等領域正孕育著重大技術突破，科技成果加快向現實生產力轉化，圍繞產業升級和新興產業的全球分工格局正在醞釀形成。
隨著經濟全球化趨勢的不斷加快，促進了信息、技術、知識、人才的跨國流動，推動了生產力要素和科技資源的全球配置。譬如，引進人才、引進技術以及開展國際合作等。同時，隨著全球知識經濟和信息技術發展，技術複雜度增加，傳統的創新模式發生變化，創新組織呈現網絡化、專業化的趨勢，創新鏈條上的各個環節已不是在一個企業內部、一個地區內部、甚至一個國家內部完成；研究開發服務外包的興起，加大了對創新服務的需求，致使小企業在創新網絡中發揮著越來越大的作用。
與此同時，在經濟全球化的大背景下，科技創新需要充分藉助世界科技資源，包括技術、人才、資金等「硬」資源，也包括管理制度、科學文化等「軟」資源，開放與合作成為科技創新的必然選擇。特別是目前人類發展面臨一些共同的難題，如應對氣候變化、增加能源供應、節能減排和環境保護，以及影響人類健康的疾病等，迫切需要加強國際合作，開展技術創新與技術的推廣利用；需要我們在更大範圍開放創新，從全球視野尋求、整合、運用科技資源。
在經濟、科技日益全球化的今天，創新也在悄然發生著新的變化——不僅打上了全球化的烙印，而且越來越顯現出網絡化特徵。科技、經濟、社會和文化等，都不斷被整合進一個全球化的大網絡之中。有人曾經提出以「五大流」的概念來表徵全球化，即全球化是指人力流、物質流、資本流、信息流、知識流在全球流通和融合的過程。
的確，網際網路打破了信息流動的界限，矽谷出現任何一種新的商業模式，似乎沒有時間間隔就會傳到中國，同時很快就會出現模仿者。比如說，在矽谷出現任何一種新的技術、新商業模式或者概念新穎的公司，幾乎同一天就會有人在北京、上海或者廣州、深圳的咖啡館或者某個賓館大堂裡談論並探討創業的可能。
在一個全球化的時代，每一個國家的創新總是在同行甚至跨行、跨界來開展創新，是站在別人的肩膀上往前走的。所以對我們來說，一定要注重開放創新。
有國外研究者稱，中國作為世界工廠久負盛名，並且名副其實。比如，在2011年，中國生產了全球90%的個人電腦、80%的空調、74%的太陽能電池、以及70%的手機。中國通常是全球供應鏈中最後、也許也是最無趣的生產組裝線。最典型的代表就是創新總不在中國。
當然，中國在創新方面並非是乏善可陳，有的地方甚至已經獲得國際領先地位。美國《福布斯》雜誌網站最近發表文章，列出了中國8個在創新方面走在世界前列的行業。文章也指出，在全球供應鏈中，一些中國產業正在對服務和產品進行創新性開發，這是令人稱奇的。中國有八大頂尖創新行業，它們為適應客戶的需求，大膽創新，突破了全球其他強勁的競爭對手。這八大頂尖創新行業包括網絡微支付、電子商務、快遞服務、網絡理財產品、廉價智慧型手機、高鐵、水力發電和DNA測序。
關於電子商務的認識是，阿里巴巴成功在美國上市之後，美國人目前對中國電子商務市場的前景已非常明了。阿里巴巴就是一家創新公司，它將eBay的商業模式以許多巧妙的方式嵌入了中國市場。但是中國電子商務最具創新的一點，就是更加簡單以及範圍更廣。意思是中國的電子商務和傳統零售業基本上是交替進行的，比實體商店更快地將現代消費主義推廣到發展中的農村地區，中國是個地廣人多的大國。
許多高檔品牌由於後勤供應不足，幾乎沒有滲透到中國，只在幾大沿海城市開了少數店面。例如蘋果，雖然第二季度在中國的淨銷售額高達930萬美元，其在中國只有13家分店。於是中國除大城市以外的消費者迅速轉向了網上購物，不再去實體商店。二三線城市的需求促使電子商務利潤在2009年至2012年間年均增長超過70%，這是來自畢馬威會計師事務所的研究數據。
關於廉價智慧型手機的認識是，對許多中國人來說，一臺智慧型手機是他們上網的唯一方式，他們把智慧型手機作為職業和社交的核心，在這一點上遠超西方國家。儘管蘋果和三星在中國仍然很受歡迎，許多人已經開始轉向廉價的國產品牌，以非常便宜的價格獲得同樣的裝飾效果。
小米就是中國廉價手機品牌之一。小米以限時搶購手機的策略來獲取公眾的關注，同時以網絡銷售的方式維持低價，通過銷售軟體獲利，而非手機本身。小米公司計劃在2014年賣出6000萬臺智慧型手機，遠遠高於2013年的1870萬臺和2012年的720萬。
小米的成果吸引了很多公司效仿，其中就有酷派, Oppo和一加。剛剛收購IBM的聯想公司是中國頗具影響力的電子產品銷售商，目前也開始在廉價智慧型手機營銷中獲利，其市場覆蓋印尼、印度和俄羅斯。
以全球化的視野來看待無邊界競爭，首先就應該從封閉的思維方式中走出來。我們都被太多浴缸裡的靈感，一個蘋果砸在腦袋上，或者突然有某天想要改變世界這樣的故事所蒙蔽。其實想要創新，必須要先了解世界，對國內外所有優秀團隊的經驗都應該進行學習。其次，要把全世界各種各樣的資源納入自己的視野，而不是閉目塞聽、盲人摸象。
事實證明，對於那些抱殘守缺者來說，網際網路是喪鐘，而對於創新者來說，網際網路是福音。而當網際網路深入到中國不太完善的傳統產業中時，這種新的機會，以及新的結合，就會產生中國所獨有的商業模式。
也許，網際網路在中國顛覆會更徹底、用戶更多、因而機會更大。如果僅以國內市場相比，中國肯定會出現比美國更大的網際網路公司，不只是因為中國的網際網路人口超過了美國，更因為網際網路對中國傳統產業的改變更徹底。
不論我們願不願意，地球村已經真正形成，大家都只能在這裡進行商業競爭。所以，創新者必須具備全球化的視野，才能駕馭無邊界競爭的企業進步。
社會化生產
無邊界競爭強調，創造商業模式不受邊界限制，生產活動也不限於由自己的企業來進行，甚至可以實行社會化生產。
大家都知道耐克鞋，很多人也都穿過耐克鞋，鞋賣得很貴，七八百、上千元一雙。耐克公司的經營策略，從理論上甚至可以劃歸為「虛擬經營」的範疇。耐克公司沒有投資建造用於製造產品的工廠，在遍及世界各地的耐克產品專賣網點中，也很少有自己出錢出人直接經營的商店，而是將全部精力用於設計產品與市場開拓。耐克公司的「虛擬經營」，使企業的市場開拓和經營效益保持最大化，穩居同行的稱雄地位。
耐克公司的所有產品，均採用外加工方式進行生產。耐克公司並不擁有任何產品生產能力，而是依靠一個全球化的分別負責產品設計開發、製造、包裝、運輸、銷售等各項專門業務的網絡，把耐克送到全世界的消費者面前。在購買者驅動的增值鏈中，居於控制地位的零售商、營銷商或貿易公司的利潤不是來自於生產的規模、數量或先進技術，而是來源於將許多專門活動（如研究、設計、廣告、銷售、金融服務等）結合為一個整體，並管理和協調這些活動的能力。
耐克公司成立於1964年，年營業額超過230億美金，只專注於設計和市場營銷環節，實現全球的資源配置，它是世界上最早、最典型的沒有工廠的企業。十幾年、二十幾年前，當時我們講耐克案例的時候，好多人不理解，說它沒有工廠怎麼賣。但是，人家沒有工廠照樣可以賣到230億。
再來看一下波音公司，波音737、747、767都推出來了。波音公司作為全球知名的飛機製造商，在全球70多個國家有員工16萬人，在全球航空業市場上擁有頗高的佔有率。這是一家非常多元化，人才濟濟且極富創新精神的企業。波音飛機製造幾乎涵蓋了所有商業和技術領域，但是它本身卻只生產座艙和機翼。別的不生產，統統外包。就在這樣的情況下，2013年的營業額居然高達850億美金，波音公司從來就沒有受到過金融危機的影響。這按照中國傳統的思維來講，就是生產個飛機翅膀和座艙，它不就是個配件公司嗎？看起來是個配件公司，實際上，人家是世界上最大的飛機品牌公司。
如果說波音、NIKE自己還生產一點東西的話，那思科就更絕了，它把設計外包、製造外包、銷售外包，沒有一點是自己的。思科所做的工作就是利用網絡搭建平臺，使外部的設計者、供貨商看起來像自己的一個部門。看起來一個什麼都沒有的企業，員工只有傳統企業的四分之一，卻將生產能力比什麼都有的企業擴大了四倍，將新產品推向市場的速度縮短了三分之一，每年可以節約高達五億美元的研發開支，年營業額高達五百億美金，按照1美元兌換6元人民幣來算的話，大約合3000億人民幣，相當於一個中型城市的GDP，可謂富可敵國。
組合資源
由於無邊界競爭更多地依託於網際網路，所以諸如有關消費電子、計算機等企業的創新本身也帶有很強的網際網路屬性，甚至可以說，正是人類進入了網際網路時代，創新才能夠進入無邊界競爭時代。
移動計算機行業內新產品和新服務層出不窮，這也讓該行業的創新顯而易見，各行各業只要對該行業認真研究學習，就可以從中汲取寶貴的經驗教訓。
在我們今天的無邊界競爭時代，有學者總結出來創新的五大特徵。具體分別是：
第一，創新的核心是應用而不是基礎研發。比如iPhone，涉及的很多基礎研發並不是蘋果公司做的，蘋果公司只是基礎研發的使用者，但是它更懂得用戶需求，在利用最先進的科技支持方面，它是運用得最好的。
第二，群體加速的創新。創新不再是以一個人或一個集團為核心來完成全部工作的，而是互相配合、相互加速。創新的生態環境是開放式的網絡結構。像手機行業的發展，不光是iPhone促進了行業的發展，包括三星、小米等公司也是這樣，大家一起加速了行業創新。
第三，創新以小單位的外部合作為基礎。創新不再像以前一樣在一個大公司裡實現，而是通過產業鏈協調來實現，其中的規律是：很多的機構之間呈鬆耦合的關係，但他們之間的合作是緊耦合的狀態，利用網上合作平臺實現像一個大集體一樣的緊密合作。國外的一些軟體公司就致力於幫助小公司之間達成協作，使得小公司強強聯手完成複雜的創新活動。
第四，創新主體之間有完善的分工協調。企業協作分工就像大腦，各個部分有清晰的分工，合在一起通過協調完成整體的工作。這要求每家小機構都有獨特的創新之處，比如甲是產品研發專家，乙是原型設計專家，丙是生產集成效率專家，所有的這些小機構在一起合作就可以產生一個特別好的、以前只能在大公司產生的革命性創新產品。
第五，消費者與研發、生產、渠道是混合的。在新的創新範式中，生產產品不光是生產者的事情了，消費者的消費意見也參與進來了，一個消費意見往往對生產與產品有很大的改進，消費者與生產者不再是對立的，而是合在一起相互協調的。
可見，貫穿始終的就是資源組合，這也是無邊界競爭時代創新的典型範式。
以蘋果公司為例，其創新既來自於企業內部，也來自於企業外部。蘋果擅長於將自己的想法和來自外部的技術結合起來，然後用一流的軟體和漂亮的設計進行包裝。不要單純依靠自身的創新，要善於接受外部的創意。蘋果的創新特色，經常使人們將它與愛迪生和貝爾實驗室相提並論，人們印象中創新是公司將工程師鎖起來，大家一起尋找靈感。而蘋果的創新是將自己的策劃與外界的技術巧妙結合在一起，並在一流的軟體和時尚的設計方面進行充分的包裝。
比如iPod音樂播放器的創意就是由蘋果聘用的一個項目顧問首先提出來的，將現貨供應的零件與內部優勢結合在一起，比如有特色、方便的控制作業系統。通過設計，iPod音樂播放器與蘋果的自動點唱軟體iTunes緊密結合在一起，而這個軟體也是蘋果從外部購買的並經過升級改造的。蘋果公司成為一個將各種技術綜合在一起的管弦樂隊，同時不排斥來自外部的創意，並能通過自己的手法將這些技術融合在一起。
切薩布魯夫在接受《21世紀》的採訪時說道，「開放式創新是指在一個人才遍布各地的世界，企業要想在創新上勝人一籌，就必須利用外人的智慧。iPhone小程序現象和開放創新很有關係。蘋果手機面市時被看中的是它獨特的觸控螢幕，但後來令它成功的卻是小程序。這些小程序的開發不需要很高的編程水平，因此它很快傳播開來。蘋果手機面市第一年，就產生了20萬個小程序。依靠小程序，蘋果手機很快拉開了和其他手機的距離。」
再以英特爾公司為例。英特爾創新的方法，是在創新過程中應用外部資源。英特爾的研發戰略由四項構成：大學研究贊助、大學周邊的開放式合作研究實驗室、公司內部研究項目以及公司收購。
英特爾贊助了五百多家大學，並且將其開放性合作實驗室布局在相關領域領的大學周圍。這樣的實驗室一般有20個英特爾的研究人員和20個來自大學的研究員。儘管這種實驗室是英特爾所有的，但是研究的環境相當開放，並且部分項目是公開的。英特爾更加重從大環境中快速學習，獲得大量的新想法並獲得智慧財產權。當然它也有自己的內部研究活動來獲得有前景的發明。英特爾鼓勵實驗室從英特爾內部和各個業務單位角度出發提出有價值的創意。英特爾公司每兩年就會更新一次研究開發的戰略規劃，以此來保護未來的發展。此外，實驗室中基本一半的研究員都是學生。
說到底，資源組合就是借力，組合就是「利用」，善用全球性各種資源，創造共同利益，這是我們對資源組合的詮釋。
甚至可以這樣說，資源組合是現代商戰中的原子彈。運用好這個核武器便可以產生百分之幾百甚至百分之幾千的能量。這也是資源組合與其他企業經營策略的區別。只要掌握了資源組合的方法，也就擁有了企業高速發展的密碼。
中國的企業，特別是中小企業，在經過40年的發展之後，特別是金融危機之後，已由過去的創業時代變成資源組合時代。資源組合就是這個時代輕鬆快速達成目標的一個工具。就連牛根生都說，企業90%以上的資源都是被整合進來的。創造資源很難，整合資源很易；創造資源很慢，整合資源很快。因此說，資源組合是企業和社會發展的一條捷徑。
時至今日，如果還不去主動搞明白什麼叫資源組合的話，我們的企業就不僅將喪失現在，還極有可能喪失將來。把握這一新的遊戲規則，我們才能說自己站在了無邊界競爭的跑道上。