收入與消費往往相伴而行！高收入勢必帶來高消費，而低收入大多徘徊在低消費。伴隨著收入差異的逐步分化擴大，零售行業也逐漸出現了兩級分化的局面。堅持低成本運營策略的企業普遍面臨著產品同質化、低價無序競爭的局面，而走高端差異化路線的企業又面臨成本居高不下、客群數量有限的困境。
如何能在激烈的市場競爭中保持鮮明的品牌特質，同時又能在殘酷的價格PK中獲得領先優勢，是縈繞在行業經營者頭上的難解之題。
眾所周知，服務和價格，往往存在著二律背反（Antinomy）。在特定條件下，追求最優的服務，必然帶來成本的上升，價格隨之水漲船高；反之，追求最低的價格，勢必造成服務水平的下降，客戶體驗隨之變差。
在筆者的專著《供應鏈架構師》裡闡述過所謂的效率邊界理論，即：在給定的資源條件下，在沒有突破式創新的前提下，企業的決策結果通常只能沿著邊界走，而不能脫離邊界。
因此，企業想要打破「成本和服務」的「二律背反」，突破「效率邊界曲線」，就需要尋找突破式的創新。而這種突破式的創新很多會圍繞供應鏈而展開，零售行業也不例外。
本期，我們從兩家知名零售企業的供應鏈談起。這兩家企業都有一個鮮明的特質：既提供了「令人驚嘆」的低價產品，還同時打造出了一個「高逼格」的品牌姿態。他們是怎麼做到的？
案例一：宜家
瑞典宜家集團於1943年創建於瑞典，已成為全球最大的家具家居用品商家。宜家家居在全球28個國家和地區擁有328個商場，其中有19家開在中國大陸。
在宜家身上，有著許多獨特的標籤：
多品類運營
種類繁多、一站式購物是宜家的顯著特點。在宜家，不僅可以買到傳統意義上的家具產品，甚至還可以購買到例如被褥、被套、枕頭等各類家居產品。甚至，宜家還創新性地把餐飲服務也整合到商場的運營中來，通過1元的冰淇淋、3元的熱狗來吸引客戶，讓客戶儘可能長時間地在宜家停留購物。
體驗式消費
構建大量的樣板間，給顧客形成了強烈的視覺衝擊，甚至還允許顧客親身地試用和體驗各類家具家居產品，強化顧客的感官刺激，充分調動顧客的購買慾望。宜家的產品，採用的是模塊化設計理念，能夠讓客戶體驗自己動手安裝的樂趣。豐富的產品組合，也實現了顧客的定製化需求。
超低價銷售
4.9元的靠墊、15.9元的檯燈、33元的拉克桌……宜家總是能夠讓顧客淘到不可思議的低價貨。在宜家，這些貨品有個獨特的名稱：「窒息貨」（Breath-taking items）——擁有著可以讓顧客驚嘆到窒息的低價。
案例二：迪卡儂（需求面積:2600-3000平方米）
迪卡儂來自於法國，是體育用品零售商，由米歇爾·雷勒克於1976年創立。2003年，迪卡儂進入中國市場，如今已在中國61個城市布局166家線下商場。
在迪卡儂身上也有著許多獨特的標籤：
多品牌運營
為不同運動而設立的超過40種自有品牌，不僅涵蓋自行車、球類運動、輪滑、跑步、有氧健身這些常規運動，甚至包括馬術、潛水、皮划艇、射箭等較為獨特的運動裝備，迪卡儂旨在為顧客提供一站式購物。
體驗式消費
商場內外的免費籃球場、五人足球場、輪滑區、健身區，精彩紛呈的運動俱樂部加上專業的運動指導，可以為客戶所購產品現場印花甚至刻上顧客的名字，賣場的布置處處彰顯客戶體驗至上的理念。
超低價銷售
19元一件的快幹T恤，15元一個的運動背包，79元一件的健步鞋……同樣是國際品牌，但相比耐克、阿迪達斯，許多同類商品價格便宜得真是令人咂舌。在迪卡儂，這些商品被統一稱之為「藍色貨品」，擁有難以想像的超低價。
對比宜家和迪卡儂，讀者不難發現這兩家零售大鱷經營方式的相似性：多品牌/品類運營+體驗式消費+超低價銷售。
而支撐這一體系的關鍵就在於其設計巧妙的低成本供應鏈運作體系：以低成本方案來提供風格獨特的產品和服務體驗，低價但不低端！
首先是產品設計，其核心在於風格獨特但簡單實用。
為了營造出產品的獨特風格，兩家企業都採用了多品牌或者多品類的思路，每一個品牌或者品類都有一個頗具特色的名稱。為了確保產品或品牌風格的原創性和獨特性，每個子品牌或者品類都有一個獨特的團隊負責產品的研發、設計、推廣、文化、銷售等一系列的活動。這在無形中增加了供應鏈的複雜性，尤其對供應鏈在需求端的整合能力提出了極高的要求。
試想，供應鏈管理團隊需要面對來自全球不同地區、不同品牌或者不同品類的管理團隊，將他們的需求進行收集、整理，並轉化成供應鏈的具體可執行的訂單，併兼顧成本和柔性的需求，以最低的成本來實現豐富多彩的客戶需求。這其中的難度有多大，可想而知。
因此，為了降低複雜性，同時控制成本，兩家企業在產品設計端花費了大量的心思，採用的都是面向成本的設計思路，即先定價再設計產品。產品的設計強調的是實用和耐用，並儘可能地選擇標準化的原材料或者模塊化的設計思路，將複雜度在設計源頭就很好地進行了控制。
其次是採購與生產製造，其核心在於控制。
無論是宜家還是迪卡儂，都是集品牌、設計、採購、OEM製造、物流、零售於一體的全產業鏈運營者。整個供應鏈條上唯獨只有製造這一部分是交給OEM代工生產。
但即便如此，宜家或迪卡儂的團隊都擁有對代工廠的絕對控制力。它們與代工廠籤訂戰略合作協議，佔用代工廠的大部分產能。同時，代工廠的採購端價格被牢牢控制住，代工廠只賺取工時費用。為了推動代工廠成本的進一步下降，宜家或迪卡儂的製造管理團隊會駐紮在代工廠，與工廠管理者一同推動精益生產、自動化、柔性製造等項目，提高代工廠的運營效率。這些代工廠之間存在著競爭關係，甚至不同國家的代工廠之間也存在著競爭，為了獲得持續大量的訂單，它們也有著強烈的意願與客戶緊密配合，推動成本的持續下降。
再者是物流管理，其核心在於集約化。
兩家企業都採用了自建的模式，在不同的區域設置相應的倉儲物流中心，來覆蓋區域市場。宜家的扁平化包裝設計，迪卡儂的RFID全程可視化，都堪稱業界經典案例。由於多品類運營，物流中心可以快速地進行集貨和補貨，通過標準化運輸方案，大大提高了物流的運作效率，同時降低了成本。
另外，兩家企業的退換貨流程都是相當的便利，迪卡儂甚至實現了了全國任意門店的退貨辦理。
最後是銷售管理，其核心在於輕度定製以及提升體驗。
在迪卡儂購買產品，可以在結帳前選擇給產品做一些輕度的個性化。例如在衣服上印上花紋、姓名，在自行車上貼上喜愛的圖案等等。這些定製的費用不高，主要的目的是提高客戶的體驗。而宜家甚至把定製推到到客戶端，讓客戶可以選擇自己來組裝、搭配自己購買的產品。這種方式在供應鏈上也被稱之為「延遲策略（postponement）」。
除此以外，客戶的體驗，很多都體現在軟性的服務上。例如前文提到的迪卡儂的籃球場、足球場，宜家的樣板間等。由此可見，兩家企業都十分聰明地避開了產品的深度定製而儘可能採用定製化服務來提升客戶的體驗。
總結
供應鏈的戰略服務於公司的頂層戰略，不論是宜家還是迪卡儂，在創始之初，兩家企業就確定了以低成本+多品牌/品類+客戶體驗的市場競爭策略。圍繞著這個戰略，它們的供應鏈採用了極為相似的管理手段，即：在客戶端以最低的成本來實現輕度的產品定製，以軟性服務來提升客戶的體驗；在供應鏈端以集約化、集成化和高度控制的方式來降低複雜度、降低成本。這一柔一剛，鬆緊搭配，軟硬結合的架構方式，最終獲得了客戶的青睞。