如何管理散漫的團隊？

一個團隊最重要的是人心向齊，第二是能力。

團隊散漫，沒有凝聚力，是不是激勵機制存在問題？這是一定的，但是這並不僅僅是激勵機制的問題。

一個團隊要有完善的激勵機制，工資與貢獻值掛鈎。不能讓幹活最多的人工資卻是最少的，不能讓好吃懶做的拿了高工資。大家做得好要獎勵，做的不好也要敲打，做到賞罰分明。

團隊成員要分工明確，誰是決策者，誰是管理者，誰是執行者。當然這三者也不是完全互不相干的，有重疊行使權力的部分。最重要的是誰幹什麼，誰比較擅長什麼。拿新媒體運營這個部門來說，一定要有人進行社群運營，要有人進行內容運營，還要有人進行產品運營。

告訴團隊成員每個人都有自己要幹的事，每個人都是團隊發展的重要一環。但是環環要相扣，當自己的任務完成後，可以去給其他成員幫下忙。

還有最重要的一點就是畫大餅。一個團隊要有共同的目標，大家要一起努力朝著目標前進。我們達到哪個目標，我們就可以獲得什麼。獲得了資金、粉絲，形成一個完整的閉環之後，大家可以獲得更好的工資待遇。團隊發展了，一定不會虧待大家。

當然還需要培養大家的能力，只有這樣團隊才能獲得收益，大家才能掙到錢，團隊成員也會更有動力繼續好好幹活。要是一個團隊都要垮了，畫再大的餅也沒人相信。一個人願意在一個團隊工作，一是工資，二是可以得到提升。

綜上所述，管理團隊需要有效的激勵措施，還需要有效的管理制度，比如明確分工、明確的目標等。

其實，員工要的不是考核，而是激勵！考核永遠只是過程、工具，激勵才是績效管理的核心與靈魂。忽視激勵而做的考核，員工不喜歡。

當然，沒有考核而光做的激勵，老闆也不願意。

因此，績效管理應該把激勵與考核協同起來，融合運行。

同時做到：激勵第一、考核第二。

只有公司替員工著想，員工才會為事業玩命、為目標拼命。

因此，老闆要用好兩隻手，一隻手懂得分錢，一隻手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵，建規則是為了激勵的公平、持續與價值。

KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

激勵KSF薪酬績效增值加薪模式

一種員工和企業共贏的薪酬分配模式

KSF模式的激勵性體現在：

1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大

2. 只要員工自己幹的好，就能自己為自己加薪

3. 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤

4. 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司

KSF從四個維度設計：財務、內部、客戶、員工成長四個維度。讓部門領導有方向，不僅僅關注自己的利益，而是從多個角度關注部門。

KSF全績效模式，讓管理層沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。

1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；

2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；

3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；

4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；

5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?

①入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

②入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

③入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

④高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。

在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！