編輯導讀：設計團隊怎樣才能建立積極、富有激情的團隊文化，應該從哪些維度去建立？本文作者從自身經驗出發，對好的團隊文化的幾個特點進行了梳理並總結了自己的一些思考，與大家分享。
UED總監不好當系列（文化篇）
今天我和小夥伴討論一個可以算的上自尋死路的話題，也許只是一個反思：「設計團隊氛圍不好，領導該不該背鍋？「。
無論你是某個設計團隊中不知名的小成員，還是已經成為掌管設計團隊的大領導，在漫長的職業生涯中，難免都會遇到自己所處的團隊或者所帶領的團隊氛圍不夠好甚至可能已經到達惡劣的情況，進入一種惡性循環。
因為很多領導根本不知道如何建立或者如何培養積極的文化。
我們都認可一個企業的文化對於企業的成功有著非常大的影響，設計團隊也不例外，具備強大文化的UED團隊，在招募新成員的時候會變得非常容易，內部成員也會變得更加自信有方向感，做事也更加高效，幸福指數也會變高。那麼什麼才算是一個好的設計團隊文化？
其實有一些共識性的標誌：建議看一下海賊王，草帽一夥團隊配置和管理，可能還能借鑑一下，首先我們需要又一個夢想，然後配備人才/搭建平臺/團隊文化/更新人員/擔任後盾。以下幾點可以看出你的團隊好不好？
一、多樣性的人員組合
如今信息大爆炸迸發出一個複雜混沌的時代，一個只有單一技能的團隊將無法生存下去，多元化的團隊組合必然可以抵禦強敵，團隊成員沒有差異性就無法帶來創造力，沒有相似性也無法相互連接。團隊中個體的多樣性，帶來更多的技能和經驗加成，更多的交叉能力組合大大增加了解決問題的閾值，同時也提高團隊的靠風險的能力。
擁有多樣性團隊配置，對於領導者而言：內部成員的共同點可以產生共鳴帶來穩定，差異點可以產生創意帶來突破。通過一張無形的交叉網，關聯每一個成員。對於成員而言，有共同點的夥伴，就有更多的粘性和支持；有差異的夥伴，就有更多的補充和拓展。
反之，有些領導不重視甚至不尊重（除其以外的）其他多樣性的存在，不客觀評價存在的意義和背後的原因，資源不斷向一個單一部分（方向）過度傾斜，導致整個團隊變得非常的脆弱，偏重產生不滿和背離，喪失更多成員戰鬥力，無法產生新勢能，這樣團隊氛圍會好嗎？領導恰恰就是那一個主導配備的操盤手，這個鍋要不要背？
益達：每當增減人員的時候，我都會查看團隊成員能力分布圖、個人能力模型表（能力樹），以及未來業務發展規劃圖（戰略布局），了解更多的成員信息和業務方向，預判和提前配備需要的成員組成，可以在業務發展路徑中，搶佔先機，提前布局，多樣性帶來更多的組合方式，更好的來應對不同的業務需求。同時，除了業務能力以外，興趣愛好、城市學校、星座血型，都是可以作為數據緯度以及增加粘性的一部分。
二、開放性的溝通反饋
工業和網際網路時代，資料和信息運輸速度提效助力實體和虛擬經濟發展，「通路」無論是數量還是在質量上一直都在不斷升級和擴張，成為行業發展不可缺少的基礎配備。其實我們人與人之間溝通也是「通路」，也在不斷提速，打開言路，讓信息流動其實是最為基礎團隊建設，讓工作變得更加純粹更加快速。擁有開放性的溝通反饋，不僅僅可以快速達成團隊意見的共識，提升工作的效率。
開放性的溝通和建設性的反饋，對於領導而言：可以在交談中更加深入了解和掌握成員的狀態以及填補因不在一線操作所產生的實際問題源的缺失，同時也降低突發人事變動等情況出現；對於成員而言，擁有了更多的話語權和參與感，在個人成長會有更多有效提升，職業目標方向也會更加明確。
反之，有些領導不能理解團隊的成績永遠是歸功於領導的道理，阻斷成員對內對外的交流發聲，生怕揭示領導的不足之處。不主張開放性的溝通，不鼓勵建設性的反饋，團隊的問題越積越多，變得越來越複雜，直至無法解決，導致團隊潰敗，解散。只堵不疏，不破不立。團隊成員背後議論、猜忌只增不減，言路不通的團隊氛圍會好嗎？領導恰恰就是活血化淤的中醫老師傅，這個鍋要不要背？
益達：阿里巴巴入職提交獨一無二的花名，讓員工暢所欲言的阿里內外（員工論壇），以及360度評價體系，匿名調查，團建交流，離職時會有多方面談，加入阿里校友會等等，這些制度其初心就是為了營造一個公開公平且扁平的工作氛圍和溝通機制，體現阿里巴巴的武俠文化。正是因為開放性，很多不好的事件不斷的被提前公示出來，危機將在最小的狀態下被快速的遏制住。
三、透明型的協作方式
無論是阿里、騰訊，團隊內的賽馬機制，還是人員晉升規則，公開競爭成為常態，為了在快速的競爭環境下，能者至上，擺脫的大鍋飯的組織協作方式，透明化的協作往往帶來更加有效的執行效率。有個故事，一個工作很投入的領導和團隊，個體智商平均在 120 以上，但團隊整體的智商卻只有 63。造成這樣的原因很多是和信息不對稱有關，無形中製造不確定性，帶來不安全感。
透明型的協作方式，對於領導而言：打開更多的公開象限，讓成員更加了解自己，也是體現自身領導力的一種途徑，由此也將打開信任之門，團隊也會變得更加扁平；對於成員而言，擁有了一個比較公平的團隊環境，可以真正通過努力獲得掌聲，通過成績收穫戰果，讓自己在人群中不斷脫穎而出。
反之，我們知道領導一般都能比成員更加優先獲取到更多有價值的信息，有些領導就通過利用信息差和時間差彰顯權威，體現所謂的「領導力」，然而這是非常愚蠢的事情，積極的成員會想盡辦法通過別的渠道了解更多的信息，在職場沒有所謂的秘密，只有更多的謠言；成員之間相互不知道各自在處理什麼業務，不公開不透明，久而久之就會造成相互的不信任感，團隊氛圍會好嗎？領導恰恰就是信息輸入輸出的中轉站，這個鍋要不要背？
益達：一開始還會親自陪同設計師參加一些產品宣貫會，定策路，定排期，會後也會讓設計師再次闡述一遍會議內容和重點，同時同步到團隊的共享項目協作平臺上，之後，這種會議也就不怎麼參加了。只需要每日15分鐘的晨會中，各個成員簡單同步手中項目情況，同時使用線上共享協作工具處理業務需求、項目文件和排期的，定期組織項目分享和復盤，讓團隊成員最大化全面了解全項目。此時，我的任務就是讓這個團隊變得更加有價值，為這個團隊爭取更多的資源。
四、支撐型的組織結構
我們都知道一個人可以走的很快，但是一群人會走的很穩很遠。在團隊中是需要搭建能力階梯來應對不同重量級的需求，這也是打造積極的團隊氛圍的一部分，資深設計師解決棘手問題提升管理能力，新銳設計師解決基礎需求提升技能技巧，成員之間相互促進、相互學習、相互成長；領導給予成員成長空間和指導，給予資源支持，讓每個設計師在所處的階段得到提升，專業的事情交給專業的人去完成，不斷獲許成就感。就像一個深海魚群，不單單可以抵禦侵略者減少損失，同時也可以引起一場風暴。
支撐型組織結構，對於領導而言：可以將重心放置在戰略方向，從瑣碎的工作項和細節中跳脫出來，全局把控團隊，提升格局和領導力。對於成員而言：團隊給予充分的安全感，可以更加專注於工作，創造價值收穫更多。
反之，有些領導不了解，也不重視團隊架構，把資深設計派去處理超級簡單的任務，毫無成就感；簡單任務多人負責，拖延項目進度；初級設計師不能完成任務時，不給予人員支持，導致團隊內部資深無所事事，初級忙的焦頭爛額。因為專注於細節，完全不知全局把控，項目體量、人員戰力都無法準確評估，帶著團隊不斷入坑。團隊氛圍會好嗎？領導恰恰是帶領團隊勝利的將帥，這個鍋要不要背？
益達：項目中建立「主副設計師」，不同項目角色互換，副設計師幫助主設計師處理一些瑣碎的事務，主設計師通過實際項目幫助副設計師提升能力。建立「導師制度」，導師是新人的監護人，導師的晉升和新人轉正相互關聯。建立「代理人」制度，同時交叉成為彼此的代理人，無論是工作還是生活，代理人有一半的連帶責任，這個看似有非常多的問題會產生，然而在實際運用中，卻往往有良性的促進作用。
上述是我對一個積極型團隊的理解和思考，也是我對自己的一場反思，有關一個領導者的領導力！團隊氛圍不好，說實話就是領導的鍋！
總結
團隊管理真是一件不容易的事情，UED總監真不好做呀，來自上下層的夾擊，可能只有一個辦法就是，不斷帶團隊贏，才能生存下來。
其實沒有人生來就具備領導力，在這10年的設計生涯中，我經歷以下4個階段：
第一個階段：初創公司，只有我一個設計師的設計團隊；第二個階段：就職阿里巴巴、騰訊接近百人的UED大團隊；第三個階段：就職獨角獸公司，接手管理的3個組的設計團隊；第四個階段：成立自己的公司，從0到1的搭建產品、設計團隊。我從一個設計執行者的身份慢慢轉變成管理者，往領導者的方向前進，團隊文化是我最為重視的，也是放在首要地位去打造的。
我是益達，今天的文章先告一段落，可能又說一些大實話了。下次再見！
每周我會抽出時間，將之前設計過程和團隊管理中的常常使用的方法分享給小夥伴們。
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