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每個高管都有看待組織的思維模式
在公司管理中，往往會遇到這樣的挑戰：高管團隊談具體業務問題的時候，還能較好地達成一致，採取行動；但是談及組織問題的時候，會非常低效，或者難以討論，或者彼此傷害，陷於「政治」中，久而久之，高管團隊將「選擇性遺忘」組織相關議題的討論，直至組織問題積重難返。
每個高管都有看待組織問題的「思維模式」。思維模式體現了高管個人在組織問題上的思維定式、偏好，反映了個體的經驗及偏見，而且很大部分都是無意識的。就像盲人摸象一樣，從個體的角度看，每個人的思維模式都是合理的，但每個人都沒有看到全貌。
圖1呈現了一種典型的看待組織的思維模式（姑且稱之為「三點式」組織思維模式）。秉持這種思維模式的領導者，自己都未必能意識到自己有這樣的思維定式，但是旁觀者可以從觀察該組織管理者的管理決策行為發現端倪。在日常的管理中，這類領導者最喜歡做的事情是調整戰略、調整組織結構，或者調整薪酬激勵方案。在他們看來，組織管理只需要抓住「戰略」「組織結構」和「激勵」三個要素就差不多了。更有甚者，由於戰略是由領導者制定的，否定自己往往需要難得的坦誠和莫大的勇氣，所以有這種思維模式的領導者，對於調整組織結構情有獨鍾，對於改進激勵方案樂此不疲，但一般不會反思是不是自己的戰略選擇有問題。「組織結構」和「激勵」這兩個槓桿在簡單的、小型的組織中可能很實用，但隨著組織規模的增大，這種簡單的邏輯不僅無助於解決組織問題，甚至經常就是組織問題的來源。隨著組織發展進入新階段，組織領導者的思維模式需要升級蛻變。
圖1 「三點式」組織思維模式
你去看什麼，你就會看到什麼；你去找什麼，你就會找到什麼；你使用的模型決定著你能發現什麼。組織管理方面經典著作《組織》的作者詹姆斯·馬奇認為，大多數問題組織對自身缺陷存在著「功能性盲區」，它們痛苦不是因為它們解決不了這些問題，而是因為它們根本看不到自己的問題。
不少組織管理專家提出了他們看待組織的模型，也有一些優秀的企業在組織管理實踐中總結了它們的組織模型。例如，麥肯錫的湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中介紹的7S模型；IBM使用的業務領先模型（BLM）後來也被引入華為，成為組織管理者連結戰略和組織的方法論；加爾布雷斯提出的五星模型（Star Model）；寶潔常用的組織績效模型（organization performance model，OPM）等。這些組織相關的思維模型，為企業領導者提供了很好的借鑑。
在領導團隊中建立組織方面的「共同思維模式」，即「共同語言」，能夠提高領導團隊看待組織問題的系統性，有助於將組織問題轉化為組織議題，減少爭吵、傷害、政治，促使公司組織進化得更快、更好。
一個好的組織模型需要通過三個方面的「壓力測試」。首先，它要具備一定的系統性。組織問題本來就是個系統問題，如果模型本身有重大盲區，則事倍功半。其次，在保持基本的系統性的前提下，模型不能太複雜，太複雜的模型會影響可用性。最後，組織發展是個動態過程，對模型的動態性也提出了要求，即模型要能適用於組織發展的不同階段。
組織績效V模型是我們過去常用的模型。我們希望通過對一個組織模型的介紹，從另外一個角度去回答「什麼是組織」這個問題。
圖2 組織績效V模型：三個層次的成功
組織績效V模型將企業的成功分為三個層次，適用於企業的不同發展階段，如圖2所示：
第一層次成功的核心因素是勇氣、行動、運氣，適用於行業初期及小組織（團夥）；
第二層次成功有三種可能，或在「目標及戰略」上比較好，或在「能力及文化」上比較好，或兩者都比較好，適用於行業發展中期、中等規模組織，以及產品和服務的功能性、安全性要求不是很嚴苛的行業及階段；
第三層次成功適用於行業充分競爭期、大規模組織，以及對產品和服務的功能性、安全性、缺陷率要求比較嚴苛的行業及階段。
圖3展示了第一層次成功的路徑（1.1）是從環境到結果，或者從環境到目標再到結果。
在這個層次上成功的典型特點是機會主義，根據環境要素的變化，依靠眼光、勇氣、行動、資源、運氣、個別能人、幾個好兄弟，達成「結果」（經常僅以短期的財務收益為目標）。這適用於行業初期及公司發展初期，離真正意義上的組織還有很遠的距離。
圖3 組織績效V模型第一層次成功（1.1）
依靠機會主義小有成功後，如果不能實現目標和人才的匹配、從個人到團隊的進化，很多小老闆做大、做強的夢想反而容易導致他們失敗。圖4展示的這個階段容易出現的現象是在目標上好大喜功，在用人上寄望於通過找到「高人」來立竿見影地解決問題。
圖4 組織績效V模型第一層次失敗（1.2）
一些領導人在取得第一層次成功之後，進一步發揮了在目標和戰略方面（商業模式、投資策略、營銷手法）的天賦，就可以取得第二層次成功，如圖5所示。從目標到戰略的進化，也不是件容易的事情。
圖5 組織績效V模型第二層次成功（2.1）
但創始人還不會依賴人（除了極個別共同創業的元老親信）和組織，所有關鍵決策都由創始人一人把持。在這種情形下，創始人可能會過度使用自己戰略方面的天賦，「理想主義」甚至「冒進」，「沒有做不到的，只有想不到的」，忽略現實風險，很可能曇花一現，砰然倒下。
也有一部分企業領導人，在經歷第一層次成功之後，實現了從「個人能力&行為」到「團隊能力&普遍行為」的進化，其領導的組織也可以取得第二層次成功，如圖1-7所示。這些領導人往往是「精神領袖」，在「人治」方面有深厚的造詣。在他帶領下的企業，員工非常熱愛企業；公司發展對老闆、高管、老員工的依賴嚴重；很難自我革命走向職業化，職業經理人也很難融入；容易走向人情化，最終發展速度受影響，規模大時事倍功半，可能會慢慢腐化直至衰亡。
圖6 組織績效V模型第二層次成敗（2.2）
也有一些公司，不僅實現了從「目標到戰略」的進化，還實現了從「個人能力&行為」到「團隊能力&普遍行為」的進化，而且還能將「目標&戰略」和「能力&文化」通過「流程&機制」匹配起來。這樣的公司看起來已經非常像個組織。一般來說，達到這個水平的公司在行業裡面一定已經取得了一席之地，企業的領導人也可能成了領一時風騷的「梟雄」。
不過，在這個階段中，「目標&戰略」與「能力&文化」之間一般只是用一些粗線條的流程及機制來連接，還沒有深入到系統層面。這種組織，在規模中等且還沒有經過大風大浪的時候還可以，但是，一旦規模、複雜性進一步增大，外部環境挑戰性提高，其組織效率就會直線下降。圖7展示了這種組織，它們是第二層次成功的組織中的佼佼者。
圖7 組織績效V模型第二層次成敗（2.3）
對於組織績效V模型第三層次的組織，我們稱之為「深V型組織」，它們具備一流的戰略能力和一流的組織執行力，如圖8所示。要到達這個層次，最重要的進化是「目標&戰略」與「能力&文化」之間通過「流程&機制&系統」深度匹配。對於想取得第三層次成功的企業來說，其需要的關鍵進化是「系統」。流程、機制等都是系統的重要部件，但僅僅有流程和機制還遠遠不是系統。
圖8 組織績效V模型第三層次成功（3.0）
第三層次成功的組織可以及時應對「環境」的變化，產生適合的「目標&戰略」；「目標&戰略」可以通過「流程&機制&系統」轉化為「能力&文化」；「能力&文化」導致了「結果」。這樣的組織，其深層次的「毛細血管」已經打通，是真正「值錢」的組織，能夠持續不斷地創造價值。很多成了行業巨頭的公司，都做到了（至少階段性做到了）目標&戰略—流程&機制&系統—能力&文化這三者之間的匹配。
組織是需要持續更新迭代的。第三層次的組織成功一段時間後，也會出現退化的風險。
在深「V」階段享受了組織紅利之後，如果不能保持居安思危的心態，對外部變化開始不敏感，或解讀能力弱化，或反應速度變慢，就會開始成功之後的退化，如圖9所示。當然，深「V」組織的紅利還可以讓組織吃點「老本」，一旦給組織輸入正確的目標及戰略，靠組織的「流程&機制&系統」，以及組織中沉澱的「能力&文化」，還可以維持一段時間的高績效。但是，部分接近核心決策層的高層已經開始感覺到危險，可能會選擇「功成身退」或「改換門庭」。
圖9 組織績效V模型第三層次成功後的退化（3.1）
如果高層還不警醒，不能保持之前「創業的姿勢」，組織會進一步在「目標&戰略」層面蛻化，然後逐漸蔓延至組織「流程&機制&系統」層面的蛻化。到這種時候，中高層員工已經能夠普遍感覺到問題的嚴重性。雖然依靠既有的「能力&文化」還能維持一段時間，但是員工肯定事倍功半。
圖10展示了第三層次成功之後的另外一種退化方式。這些組織持續保持對「目標&戰略」的重視和敏銳，持續在「流程&機制&系統」層面組織建設進行投入，但是，可能是因為不想太依賴人，在「能力&文化」方面開始退化，最終「結果」與預計出現偏差。此時，高層開始不斷責怪中基層執行不力。之後如果不及時警覺，「能力&文化」方面的退化會進一步蔓延至「流程&機制&系統」層面的退化。於是，組織的思考力開始遠遠強於行動力，假話、大話、空話、套話就開始盛行。
圖10 組織績效V模型第三層次成功後的退化（3.2）
圖11展示了一種更慘的組織退化，不論是「目標&戰略」還是「能力&文化」，都乏善可陳。在這種情況下，看似有組織（實際上只是一堆自圓其說的繁文縟節、規章制度），其實已經是烏合之眾。這樣的組織需要「扭轉」，一般的轉型升級已經無力回天。
圖11 組織績效V模型第三層次成功後的退化（3.3）
組織績效V模型可以作為領導團隊在組織管理方面的共同語言。作為一個模型工具，它可以應用於組織評估、組織設計等組織工作場景。以下就簡單講講如何用組織績效V模型進行組織評估。
就像患者在就醫時需要進行身體檢查，再對症下藥，組織評估就如同給組織做健康檢查，是向組織負責人說明，組織中哪些部分已失控、哪些部分運行良好的整個過程。在評估之後，根據具體情況，給出針對性的組織改進方案。用V模型進行組織評估有以下五個關鍵步驟。
第一步：對比當前取得的「結果」是否滿足了「環境」要求。首先，羅列現在及未來一段時間，外部環境對組織的要求是什麼。其次，將組織當前取得的結果與之對比，找到差距。最後，可以運用二八定律（帕累託法則）聚焦於最關鍵的沒有得到滿足的要求。
第二步：探究目前「結果」差距背後的「能力&文化」原因。原因可能是多方面的，包括領導者、關鍵崗位人員以及關鍵序列員工的通用素質能力、專業能力、投入度；組織中的人員對組織所宣揚的使命、願景、價值觀的真誠度；客戶端交付能力；其他利益相關方端（投資人、員工等）的能力；工具/技術/設備/人工智慧等帶來的能力等。和第一步一樣，也可以運用二八定律（帕累託法則）聚焦於最關鍵原因。
第三步：分析組織「流程&機制&系統」層面的原因。例如，項目總是無法按照進度要求實現交付，可能是如下原因：項目的成功標尺和關鍵裡程碑不清晰；項目負責人沒有足夠的權力制定決策；強職能的組織架構使項目運行過程中無法實現橫向機制；項目負責人對項目人員的激勵沒有建議權；公司層面沒有機制將多項目運營節點信息顯化，並對進度滯後進行預警管理；過往項目的成功經驗和失敗教訓未能形成組織知識沉澱，新項目犯老錯誤走彎路等。這些都是「系統」層面的原因。
第四步：從目前「能力&文化」和「流程&機制&系統」的實際設置中，推斷整個組織的「事實目標&戰略」，而不是文字上或領導講話中說的「名義目標&戰略」。組織的領導人可能會有這種感覺：我想這麼做，我也說了要這麼做，我還寫了要這麼做，但這個組織實際並沒有這麼做，而是在那麼做。這就是事實戰略與名義戰略之間的巨大差距。
第五步：找到「事實目標&戰略」與「環境」之間的差距。最終組織的領導人會發現，之前設定的「目標&戰略」只是空中樓閣，實際指揮組織的「事實目標&戰略」並不能滿足「環境」的要求。
通過以上對組織績效V模型的簡介，讀者應該對於「什麼是組織模型」有了一些直觀的感受。
類似組織績效V模型的這種組織模型是不是可以回答「什麼是組織」這個問題呢？
組織模型是對「什麼是組織」的簡單化、框架化表達，用以輔助和引導對組織問題的集體分析及解決。
這樣的組織模型，會比「組織就是為實現特定目的而人為創建的動態社會系統」這種全面而專業的定義更有實際意義。
當然，我們仍然不能說「組織模型就是組織」。但是，我們可以說，你認同的組織模型就是「你的組織」。
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往期課程回顧：
公益課：組織職能設計與權限分配
公益課：戰略驅動的組織能力打造