導語
教育行業，事關國計民生。對行業整體而言，用戶需求分層明顯，線下還是線上，剛需還是非剛需，上直播課還是錄播課，選 1 對 1 還是小班或者大班，非常多樣。用戶根據不同需求，選擇不同的內容、模式，教育行業也因而各自有一番天地。疫情發生以來，教育公司破產倒閉或降薪裁員，屢屢發生。但也有公司逆勢融資或股價高漲，得享紅利。整個行業冷暖自知，悲喜交加。如何看待疫情這一黑天鵝事件對教育行業的整體影響？聚焦 to C 賽道，以線上或線下為橫軸，以剛需或非剛需為縱軸，將教育行業粗略分為四象限，或許管中窺豹、可見一斑。
第一象限：免費課、加速、缺人、練內功
疫情對在線教育而言，在宏觀層面至少帶來三大紅利：第一，滲透率提高了；第二，獲客效率提高；第三，下沉加速了。在此背景下，與應試強相關的K12教育機構大受利好（詳見鯨媒體文章《疫情之下，在線教育的真假拐點 | 鯨觀察》）。
推出公益免費課，成為絕大多數從事 K12 剛需業務的在線教育機構的第一動作。1 月 27 日，新東方在線響應「停課不停學」號召，面向全國中小學提供了 100 萬份免費春季正價班直播課，在短短不到 2 天時間發放完畢後又做追加。而截至 3 月 4 日，面向中小學的正價產品已經免費發放逾1000 萬人次，且該數據還在持續增加中。除新東方在線之前，同屬第一梯隊的頭部企業學而思網校、猿輔導、跟誰學、作業幫等也紛紛推出免費課。據公開資料顯示，截至 2月 17 日，跟誰學稱已吸引 1500 萬學員報名，猿輔導稱已吸引超 2000 萬學員報名，作業幫稱已吸引超 2800 萬學員報名。
但面對動輒上千萬的免費課報名學員，背後的業務增長和潛在的行業機會，教育機構卻喜憂參半。「喜」的是彰顯了社會責任，提高了獲客效率，節省了營銷費用。「憂」的是在「大家都送、不得不送」的浪潮下，送出的免費課，最終轉化效果如何？新東方在線 COO 潘欣稱，「領課人數是一個巨大欺騙性的數字。通過免費策略進行市場擴張這種方式本身沒有錯，但是這不是一個普遍適合的策略，甚至只是屬於特定的少數機構的方式。」精銳教育集團首席增長官官洪菊也表示，「在線教育機構大量收取免費用戶之餘，原本按部就班的正價課轉化成了難題，有的家長甚至選擇退費學免費課，正價課哪怕品質不錯，也無法在此階段得到高回報收入。」
與免費課相呼應的，「加速」成為 K12 在線教育機構的第二個疫情影響關鍵詞。所謂的「加速」，首先體現在免費課領取用戶背後的用戶規模，也體現在公司的運營節奏。新東方在線運營負責人吳老師稱面對突如其來的疫情變化和迫在眉睫的產品上線時間，新東方內部加速協調內部資源，排除時空難關，在短短一周內，保質保量地上線課程。 輕輕家教 CEO 劉常科稱，在疫情爆發之初，輕輕家教短時間內就將原本的上門課轉為在了線課。學而思網校產品系統負責人、春節直播課負責人胡博說大批量學員，短時間內湧入直播課，與付費班型學生不同，一來數量波動很大，二則學員的年級構成、學科需求、區域以及區域對應的教材版本各不相同。為了最大可能地保障直播課的順利進行，同時滿足不同學生的教學需求。學而思網校匹配了一個千人團隊作為技術支持。
隨之而來的第三個關鍵詞便是「缺人」。在線教育公司以產品、技術、投放能力著稱，但論適合在線教學的老師，卻沒那麼多。加之 2019 年在線教育面臨資本寒冬、政策監管等發展困境，不少在線教育公司選擇了主動裁員。而當疫情黑天鵝事件發生後，猛然回首，人卻不夠用了。行業整體用人短缺的情況下，有的公司選擇了加速招聘，拉勾網數據顯示，「金三銀四」雖被擱置，但在線教育公司在疫情階段的招聘需求快速增長；有的公司選擇了開放平臺，比如新東方在線全資子公司東方優播為全國的教師提供公益線上教學法培訓；有的公司甚至選擇了「共享員工」。鉛筆道報導稱，某在線教育聯合創始人王科發布了一條共享員工招募貼，希望短期租用線下教育機構的員工，1 - 2個月均可。招募貼發出約一周後，便成功「租借」了30 - 40名員工，用於社群引導和銷售。
而「練內功」成為不少 K12 在線教育機構頻頻提到的總結詞。劉常科強調說，為了回歸教育的本質，輕輕家教一直在練內功。「在線教育並不是把線下直接搬到線上，不是用一個攝像頭一個聲音設備把老師講課直播出去就完成了。在線教育的本質是教育，服務鏈條很長，包括課前對孩子學習情況的分析，對當地學情考情的了解，對個性化教學內容的定製；課中對孩子學習數據的收集，對老師和孩子情緒的識別；課後對孩子學習數據的沉澱和分析等。要利用這次機會看清教育的本質，修煉好內功，真正實現好老師 + 好內容 + 好課堂 + 好服務 = 好效果。」胡博說，「疫情讓我們能夠重新審視並檢驗我們的產品究竟做到了哪一步。對於學而思網校自身而言是苦練內功，首先要先將自己的產品和服務做到位，再加大技術、產品、教師的資源，最後要回歸教育的本質，也就是一直強調的教學服務、師資團隊、課程內容。通過提高口碑和提升產品品質來留住用戶。」
第二象限：保持冷靜、維護存量、抗現金流
疫情發生，全國線下停課。K12 階段孩子的學習剛需，轉移到了在線教育平臺，對線下教育機構而言，可謂是一次極大的考驗。
「要不要轉型線上」成了第一個問題。首先，對任何一家之前主打線下的教育機構來說，轉型線上都並不容易，連教培龍頭新東方也不例外。俞敏洪在自己的公眾號上談轉型之難，「首先是新東方的在線系統並沒有準備好，其實新東方線下老師大部分沒有線上的教學經驗，再者家長和學生是否願意線上上課也是個問題。」再者，教育行業市場競爭激烈，大牌在線教育機構在大量捐課贈課、爭奪市場，此時中小培訓機構被迫開展線上課程，及時匆忙轉型，一來如果體驗不好對品牌和口碑損害極大，適得其反；二來也無法有效競爭。因而「保持冷靜」，不盲目轉線上，成為普遍認知。
但生存的選擇又火燒眉毛，「如何維護存量」便成為第二個問題。美團點評數據顯示，以 K12 基礎教育領域為例，消費者居住地和機構之間距離一旦超過 5 公裡，消費者到店率將驟降，超過 6 公裡到店率幾近為 0 ，消費者很少會購買離家很遠的學習產品。
而線下機構的優勢在於師資充足，與家長孩子之間的深度情感連結。基於已有優勢，如果疫情能較快結束，線下剛需消費需求勢必反彈，故而有的機構選擇了不轉型線上，通過線上服務，如通過 QQ 或微信維護老學員，來確保不退費。但有的機構選擇轉型線上，放手一搏。艾曼國際少兒英語創始人 Amanda 說，「艾曼英語作為線下少兒英語培訓機構，沒有任何網際網路基因。如果要做線上，怎麼做？用什麼平臺做？教師沒有經驗，課程要推倒重來。如果不做線上，選擇停課，停多久？目前許多大型在線教育機構已經開始贈課引流，如果我們反應速度不夠快，家長極有可能直接選擇退費。如果掀起退費潮，對我們來說無疑雪上加霜。此外，我們的員工居家隔離，停課會讓他們失去薪資、失去工作、失去生活保障，公司會從內部瓦解，面臨垮颱風險。如果內部難以穩定，如何讓員工去安撫家長和孩子？轉型線上是我們特殊時期的唯一選擇，轉型後至少可以讓孩子繼續上課，讓家長看到我們有所行動，讓員工居家隔離期間有事可做，不用擔心停薪失業。」
但在場地成本、人員開支等所有成本都沒有降低的情況下，公司面臨著巨大的現金流壓力。「抗現金流」成為不少線下 K12 教育機構的重大挑戰。Amanda 說，「目前計劃能堅持 6 - 7 個月，希望在這期間線上轉型能有所突破。如果再往後情況沒有大的轉機，就很難再撐下去了。」
第三象限：節流生存、延伸增值、網際網路思維
如果說，線下 K12 剛需教育機構還有堅定活下去，擁抱春天到來的強烈信念，對線下非剛需的教育機構而言，疫情的衝擊，影響更大。
「節流生存」成為第一要務。武漢翼秀星創始人李博說，「我作為公司的法人，和所有企業經營者一樣，在資金和運營上面臨著很大的壓力，預估至少要經歷兩個月只出不進的純斷糧狀態。即使當下有免房租水電的政策，但是兩個月之後，高額的工資成本、房租水電等硬性成本還是會讓不少現金流短缺的中小型企業面臨關門的風險。」東方啟明星營運長閆晉說，「體育教育培訓屬於線下行業，所以受疫情影響比較大。首先就是現金流的問題。當前出於控制疫情的考慮，所有線下培訓機構都停業了，也就是說大家沒有收入了。這樣對企業來說，之前儲備的現金流就成為未來兩到三個月能不能活下去的關鍵。從生存的角度講，需要節流，節流對象主要是人力成本和房租等硬性支出。人力成本方面，企業需要跟員工協商薪酬，在參考國家和各省市出臺的相關政策的同時，考慮在特殊時期對員工的關懷，保證大家的生活儘量不受影響。另外一個重點就是包括辦公室、宿舍和體育場館等場地租金的減免，儘量爭取減租、免租或者延緩支付租金。」
被動地「節流生存」之外，也有不少教育機構選擇「延伸增值」。閆晉說，即便是在特殊時期，也要保證對原有學員的服務，保持用戶粘性。「東方啟明星強化了對於線上免費課程的推廣，號召更多人通過每日打卡建立良好的運動習慣，全國的教練員都可以在線點評學員的技術動作，目前已有超過三萬學員參與其中。體育培訓的性質決定了對線下場景的必然需求，我們目前在積極開發系統的線上產品，這既是對線下場景的延伸和增值服務，同時也有機會成為獨立的產品線。網際網路只是一種手段，無論線上還是線下，關鍵核心都是課程質量和用戶體驗」德國 HABA Digital 兒童科創中心中方負責人李晶說，「線下教育機構最怕什麼？怕的不是停課期的損耗，怕的是停了一段時間，家長覺得你不行了，反正課也上不了，你把我錢退了，我去選線上的。所以教育機構應該用各種辦法創造增量，增加黏性，提升品牌力，而不是一味地上課。拿我們舉例，現在最真實的問題是如何高效地家庭陪伴。我們一方面分享一系列來源生活的發明創新小視頻，讓家長和孩子覺得有意思，並且鼓勵家長轉發；另一方面結合品牌，跟 HABA 集團下的子公司 fox＆sheep 合作，開發近 30 款 App，讓小朋友用數字科技手段講故事、當小主播。」運動寶貝 CEO 陳芸也表示，當線下主營業務全部停擺，運動寶貝集團旗下各線下中心全部轉而主攻家庭早教產品—— 同伴貝寶。「房租、人員工資、退費風險等，是教育行業都會遇到的問題，但家長在家其實已經在釋放消費欲望，現在同伴貝寶家庭早教被大量訂購就能看出趨勢。但是因為同伴貝寶家庭早教的火熱，公司已經重拾正現金流增長。」
另外，對線下非剛需的教育機構而言，「轉型線上」並非迫在眉睫，但疫情確實逼迫著教育行業的從業者，尤其是管理者更具網際網路化的運營思維。無論是通過視頻分發還是在線直播又或者雙師課堂等其他方式，總之從長遠看，業內普遍認為線上將會是線下培訓的有力補充。閃電教育集團董事長兼小天鵝藝術中心創始人胡雪說，「這場疫情讓所有機構都意識到自己的學校要改革、要創新。以前在觀望的、沒跟我們合作的，都主動跟我們聯繫，要布局自己的雙師課堂，也算為疫情結束後的線下做儲備，所以這段時間我們籤單籤得非常多。」她同時表示，在藝術培訓領域，線上和線下是兩個方向。「線上部分偏展示，線下部分則重師生互動、糾動作。一個在空中，一個在地面，打法完全不一樣。但最終一定要打通，打造藝術教育培訓領域的OMO。」
第四象限：業務機遇、運營挑戰、精細化、高效率
對線上從事非剛需業務的教育機構而言，疫情是機遇，也是挑戰，核心影響是則對線上化的全面擁抱。編程貓聯合創始人李天馳介紹說，除了踏踏實實做好已有用戶的服務，編程貓在 2 月份針對線下 600 多家合作機構，推出了「線下護航計劃」，依託編程貓線上 AI 雙師課堂平臺，免費提供線上授課工具及師資培訓，在一周時間內快速完成了線上線下整合，讓編程貓的線下機構學員有學可上，線下合作方也順利「避險」。
業務發展上，由於線上需求激增，學員數量與營業收入勢必會再上一個新臺階。美術寶教育相關負責人表示，疫情發生後，美術寶迅速研發了一套針對 3 - 8 歲的少兒公益美育公開課，並宣布向全國少兒永久免費開放。公開課自 2 月 2 日上線以來，截至目前，第一季 32 期直播課程已全部結束。據統計，超過 120 萬家庭參與學習，學員共計完成作品 820 萬幅，家長點讚 9248 萬，平臺總體訪問播放量達到了 1.5 億。而美術寶的 C 端產品美術寶 1 對 1 ， 2020 年 2 月用戶環比增長 177% ，營業額環比提升 162% ，同比增長 578% 。
運營方面，隨之而來了更多挑戰。首先產品服務方面，格外考驗教育機構的內功。李天馳說，「對企業而言，中後臺需要具備更敦實的能量支撐其發展速度，包括：教研上針對更大學員量的分層設計；教學力量的儲備、培訓、分層管理；服務效率與品質的平衡度把控；強大產研團隊的建立等。」核桃編程創始人兼 CEO 曾鵬軒說，「面對疫情，我們一方面優化課導團隊排課，提高在家辦公效率，重點關注老師在家的服務質量、用戶反饋的時效及頻率，做好核心數據的監管；另一方面也優化我們的服務形式，爭取為小朋友們提供更多的學習物料、創作機會。」
除了考驗教育機構的產品服務內功，疫情也在考驗教育機構的組織能力與遠程協作能力。對比，李天馳表示，編程貓的管理團隊大年初二就開始了遠程工作，大年初八至 2 月底，全公司各部門有條不紊的開展遠程辦公。「我想後續，在線教育公司的遠程、跨地域組織能力，將會是一個重要的挑戰以及競爭壁壘。」曾鵬軒也深以為然，「核桃編程是目前行業唯一完全線上模式的少兒編程教育機構，課程學習受疫情影響的衝擊相對較弱。對我們來講，疫情的影響重點不體現在核心業務層面，更多體現在公司基礎運營的層面，包括對員工安全保障的考慮。現在我們所有員工均遠程在家辦公，這種新型的協作方式下如何保證效率，以及對員工的面試以及師資隊伍培養的影響有多大，我們還不確定。但可以看出目前在職的老師團隊，面對更多學員的報名，還要保證教學品質甚至更好的服務，壓力不小。當然，我們也在積極嘗試做好空中招聘、線上培訓、線上入職，以滿足需要。目前我們所有業務的推薦都比較順利，效率方面也高於預期。」
而面對這次疫情所帶來的業務機遇與運營挑戰，為了在更激烈的市場競爭中長久、健康地活下去，教育培訓機構勢必要進入精細化、高效率的運營時代。美術寶教育相關負責人說，「當大量需求和流量湧入在線教育平臺時，前端的教學、服務及後端的技術支持都對企業提出了很大的要求，能不能應對和保障用戶的需求，產品質量好壞一目了然。因此，此刻就是體現各平臺綜合實力的時候，誰能在此機遇中打造更加良好的用戶體驗，誰將在接下來的發展中取得先機。」曾鵬軒也強調說，過去教育機構習慣了增量紅利，很多企業都慣用虧損換增長，用增長換融資，走粗放式增長路線，不注重運營效率。「但可以確定，接下來這樣的企業不會再有生存空間，行業將加快優勝略汰，向精細化運營轉型。所以對於我們，最重要的就是變成一家高效率的公司、一家能夠自給自足的公司，實現高質量地增長。」
結語
疫情無情。自新冠肺炎疫情發生以來，教育行業破產倒閉、裁員降薪屢屢發生。然而教育有情。響應教育部「停課不停學」號召，大中小公立學校建立「空中課堂」，在線教育機構也大量捐課贈課。教育本身非標，不同教育機構面臨的機遇和挑戰各異。但不論線上和線下，從事業務剛需還是非剛需，疫情影響利好還是利空，不需過分恐慌，更不要過分僥倖，因為一切終究要回歸教育的本質，回歸課程效果和服務質量。疫情很短，教育很長。
作者註：本四象限分類法，僅做為一種可供參考的思考方式，暫不討論主打線上線下混合式教學的教育機構。如對 OMO 模式有興趣，敬請關注鯨媒體，待發後篇。