旨在衝擊470億美元市值的共享辦公租賃公司WeWork，IPO之路再受打擊。
消息稱，日前WeWork創始人兼CEO Adam Neumann在公司內部宣布推遲IPO，原因是投資人對本次上市反應冷淡，公司目標估值也一再縮水至100-150億美元。更有知情人士透露，WeWork最大外部股東軟銀集團支持解除創始人的Adam Neumann的CEO職務。
從8月啟動IPO到宣布推遲，WeWork從天堂墜落谷底只花了一個多月時間，其隕落速度令人震驚。然而事實是早在這之前，WeWork的商業模式硬傷就像籠罩在頭頂的烏雲，與這家公司如影隨形。
作為一家號稱用科技改變辦公方式的網際網路公司，WeWork卻一直被認為並沒有跳出傳統房地產公司的窠臼，其拿下大批優質物業的方法相當簡單粗暴——跟業主籤訂價格可觀的超長合約。
儘管Adam Neumann聲稱，WeWork比傳統辦公租賃更看重用智能化配套提升辦公效率，同時營造辦公社區氛圍，以強化用戶粘性。但美好的藍圖並不能掩蓋財務數據的尷尬，2018年，WeWork虧損高達20億美元，最近四年累計虧損更超過40億美元。
分析認為，WeWork盈利困難的癥結主要在於，其向上遊拿地時籤的是數年長約，但下遊卻大多是短租用戶。這種兩頭不對稱的商業模式具有極大風險，一旦遇到經濟下行，當商業活動減弱，WeWork將面臨下遊分銷困難，同時上遊卻不得不繼續承擔高額租金的困境。
雪上加霜的是，由於經濟形勢不明朗，軟銀向WeWork承諾的160億美元資金並未到位，而這家公司在未來4年估計需要超過70億美元才能把現金流轉正，這場存亡危機成為進一步惡化了WeWork的市場聲望，成為導致其IPO泡湯的另一枚炸彈。
結合今年早些時候Uber、Lyft等公司在IPO遭受的挫折，WeWork風波透露的一個重大信號，無疑是二級市場正日益變得理性，過去由一級市場炒作、定價、上市收割的「獨角獸養成」套路已經很難奏效。不管前期故事講得如何天花亂墜，在市場的放大鏡下，缺乏良好商業模式的公司早晚都會露出馬腳。
無獨有偶，說到軟銀加持、瘋狂擴張、估值數以百億美元計這些WeWork身上的標籤，很容易讓人聯想到另一隻獨角獸——OYO。與WeWork一樣，做中小單體酒店連鎖化生意的OYO都是對傳統房地產市場「開刀」。
今年6月，OYO酒店推出「2.0模式」，核心是為酒店方提供收益保底和改造投入，以此換取對酒店在定價、分銷渠道等環節的強把控。顯而易見，OYO提供的收益保底實際上是支付給業主的物業租賃費，在這一點上，OYO跟WeWork商業模式的基底是一致的，都是要盤活線下的商業地產。
然而，比起WeWork易受經濟形勢波動影響的商業模式，OYO模式卻顯示出鮮明的抗周期性特色。具體而言，決定兩者應對經濟風險能力的關鍵之處主要有三個——租約、估值和收益。
由於WeWork在上遊面對的都是紐約、洛杉磯等大城市中心的大物業，因此WeWork的議價能力並不強，往往需要在租賃時間和價格上做妥協，給出動輒五六年的長約，價格也比市場價要高。
這種合約給WeWork的現金流造成極大壓力，而且壓力在未來數年都將是恆定的。儘管WeWork宣稱每棟物業的回本周期僅為12個月，但這僅僅是基於過去經濟形勢的估算，在市場普遍看空未來美國及全球經濟的環境下，回本周期是否仍能維持在12個月是很值得懷疑的。
更不用說WeWork在各地大肆擴張的步伐並不會停。就以近兩年來說，WeWork在全球共計新增超過300處物業，運營超過12個月的為200多家，在新增的300多家物業成本前，既有物業的盈利猶如杯水車薪，這正是WeWork大規模虧損的癥結所在。
（WeWork物業及會員數量）
對於OYO酒店而言，其面對的B端是廣大個體經營的單體酒店，天然具備較強的議價能力。加上在連鎖品牌的競爭下，中國單體酒店的經營每況愈下，業主本身就傾向於加入連鎖體系，因此話語權基本上都在OYO一邊。目前，OYO酒店2.0向業主提供的合約2-6年都有，根據其對酒店的投入而定，這樣的設計使得OYO酒店在控制收益保底（租賃成本）上變得非常靈活。
同時，OYO酒店對物業估值也比WeWork更加貼合實際、更加看重商業拓展性。
經歷了一年多的跑馬圈地，OYO在全國已經覆蓋1.3萬家酒店，基於這張酒店網絡的大數據，其對位於同一街道商圈的人流、酒店入住率等信息實際上已經非常清楚。因此在為業主提供保底方案前，OYO往往已經對酒店歷史收益和未來經營有了比較精準的預估，這使得其給出的保底金額不會比物業的真實價值溢出太多，保證了後續運營的可持續性。
OYO在籤酒店時，還有條不成文的原則——重點找城市中A級區位C級業績的酒店，即位於城市或城郊中心，但是業績表現差於周邊水平的酒店。這種策略的實質，就是找到一個城市中酒店市場的價值窪地，然後低價租下，通過平臺的流量和運營優勢將原有的區位價值充分發揮出來，最後賺取低價租賃與高收益之間的差價，這為OYO模式整體的盈利性打下基礎。
問題是怎樣獲得高收益。在這一點上，針對單體酒店在傳統經營上的痛點，OYO酒店的抓手主要有兩個——動態調價和流量導入。
傳統上，單體酒店都是人工調價，但對於價格敏感的下沉市場，這種缺乏市場靈敏度的控價策略是錯位的，所以控價自然成為OYO酒店2.0模式的運營核心。根據OYO的說法，其中心運營系統因應入住率、時段、季節等變量，能對酒店價格進行動態調節，將酒店收益最大化。位於西安的OYO泉馨酒店，接入這種精細定價體系後，一個月就將入住率拉升到9成，收入超過保底120%以上。
在OTA動輒佔到酒店市場三四成訂單的當下，OYO為單體酒店帶來的另一個重大改變，是讓一直做線下生意的單體酒店搭上線上快車。
就在2.0模式發布的當月，攜程和美團兩大OTA宣布與OYO達成戰略合作，這就為流量的爆發奠定基礎。另一方面，OYO自有渠道的流量也不弱，目前其會員數量正以每月過百萬的數量飆升。以昆明市區的一家商務賓館為例，其加盟OYO前線上訂單佔比只有不到1成，籤約2.0第一個月，這一數字達到驚人的9成，OYO帶來的會員入住佔到其中3成，結果當月營收就超過保底32%，入住率提升到90%。
日前，OYO宣布2.0模式推出100天籤約酒店超過3000家，平均入住率提升至80%，年底目標將是覆蓋過萬家酒店，合計50萬房間。不難看出，比起WeWork著眼長期的「智能化辦公」和「辦公社區」概念，OYO的收益提升策略更加立竿見影，部分優質酒店甚至是籤約當月就盈利。未來，OYO只要能持續找到城市中的潛力物業，其擴張的邊際成本就可以變得非常低，甚至隨著規模效應的擴大而越來越低。
外界分析認為，在經濟形勢不明朗的情況下，靈活的合約周期、合理的物業估值和高效的收益管理，也賦予OYO酒店更強的能力和底氣去應對可能出現的需求疲軟，這也是OYO相對與WeWork更被市場長期看好的原因。
同樣是跑馬圈地，同樣是做商業地產生意，商業模式的本質不同，導致了WeWork和OYO的同途殊歸。在資本市場趨於理性的今天，創業公司「蒙眼狂奔」的草莽時代已經一去不返，回歸商業本質思路「如何賺錢」的問題，或許才是真正的出路。
（責任編輯：王剛 HF004）