以下文章來源於華夏基石e洞察 ，作者安筱鵬
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多年以後當我們回想2020年，如果要給2020年提煉一個關鍵詞的話，我想把它鎖定為「分水嶺」。
2020年是數字經濟時代的分水嶺，因為新經濟已經站到了「C位」。
我們來看一組數據：2007年，美國科技公司的市值僅為所有歐洲企業的1/4，到了2020年，這一數字就超過了所有的歐洲企業，其中有四家企業的估值超過了一萬億美元。
2020年7月13日，一個標誌性的事件發生了，雲計算領域的「前浪」Saleforce（創建於1999年3月的一家客戶關係管理軟體服務提供商）的市值超過IT「後浪」Oracle（甲骨文軟體系統有限公司），但前者的銷售額只有170億，僅相當於後者的一半。
特斯拉的銷售額只佔到全球汽車銷量的0.4%，但是特斯拉的市值相當於緊隨其後的豐田、福特等四家公司市值的總和，約佔全球主要車企市值的40%。
10月3日，美國最大的風電公司NextEra Energy（NEE，新世代能源公司）的銷售額只有190億美元，但是其市值超過了工業時代能源行業最大市值的公司——埃克森美孚（埃克森美孚去年的銷售額的2650億元）。
上述企業的規模並不是特別大，人員也並不多，但是從資本市場上能夠看到它們的表現，這就是未來的希望和趨勢。
從全球來看，2020年是新經濟走到「C位」的一個分水嶺，所有的企業都要思考如何跨越。其背後必然要求企業加速組織變革、管理變革和技術架構體系變革。
如果我們把過去的八、九個月，在疫情期間企業的數位化轉型和組織變革的趨勢作一個歸納和總結的話，有五個重要的趨勢需要去觀察。
第一個趨勢：高頻競爭時代，構建組織快速迭代機制
數位化將我們帶入高頻競爭時代。
從組織的決策機制來說，一個組織的決策機制定義了這個組織的運行方案。
面對高度變化、不確定性的市場，先「開槍」、後「瞄準」，在決策的持續迭代當中逼近目標是一個重要的特徵。
疫情是對企業數位化轉型的一次檢閱。面對疫情所要解決的問題，本質上和數位化轉型所需要解決的問題是同一件事情。
企業如何面對不確定性的本質，就是這個企業是不是智能的體現。
諾貝爾文學獎獲得者羅素既是一個歷史學家，也是一個哲學家和數學家，他說過：
智能始於徵服恐懼。
恐懼什麼？不確定性。
而什麼是智能？楊學山寫了《智能原理》這本書，他把智能解釋為主體對外部環境變化做出響應的能力。
這個主體可以說就是機器人、數控工具機、小車，也可以說是一個人、一個團隊、一個企業等等。其核心不在於安裝傳感器、人工智慧模塊、區塊鏈等，重要的是這個主體能不能對外界環境變化做出響應。
為什麼快速響應變得如此重要？
未來十年，企業面臨的最大挑戰是如何面對海量個性化消費者的表達權、話語權、參與權、選擇權的崛起。
消費者已經可以充分地表達自己的意願，面對這樣一個消費者主權崛起的趨勢，所有的企業，無論是電信運營商，還是製造企業、工程機械、零售企業、手機製造廠商等，都要轉型成為一個客戶運營商。
實時洞察客戶需求、實時響應、實時滿足，從以產品為中心過渡到以客戶為中心，從滿足規模需求過渡到滿足個性需求，從洞察消費者需求過渡到實時滿足消費者需求。
如何提高消費者的體驗？過去是基於經驗決策，現在則演進到基於數據+算法的決策。
只有企業快速響應需求，才能應對變化。需求快速響應的背後，是一個屬於高頻競爭的新時代。
在這個時代，飛機研發周期從十五年壓縮到了五年，化妝品上市周期從過去的一年演進到如今的一個月，供應鏈的反應速度從一周時間壓縮到三天零兩個小時。
所有這一切，考驗著我們決策的頻率和閉環優化頻率是不是在不斷地加快，新產品的孵化周期、交付履約周期、財務結算周期、供應鏈周期、物流等等都在不斷地加快，這取決於其背後的每個決策頻率的不斷加快。
在數字時代，決策頻率的加快使得企業間的競爭也進入到高頻競爭當中。而高頻競爭的背後，在於能夠實時優化企業資源，構築核心競爭力。這不是一個新概念。
《改變世界的機器》——研究日本汽車製造業的發展能得出一個基本規律。
在我看來，上個世紀八十年代，美國汽車工業和日本汽車工業的本質區別在於，他們決策優化響應的頻率發生了本質的變化，每種新車開發的周期、樣車交付周期、投產交付周期的背後，都是決策頻率帶來的庫存、研發、生產、供應鏈的加快。
而今天，用來應對不確定的數位技術使這個周期變得越來越快，從而使競爭也進入到一個高頻時代。
只有高頻的決策才能夠面對高度不確定性的市場。
我們說，一個組織最重要的特徵是決策機制，決策機制定義了一個組織的運行方式和業務流程。
那麼，對於決策來說，應該怎麼樣做呢？就是應該「先開槍、後瞄準」。
「開槍」並不重要，重要的是開槍之後，能夠在決策的持續迭代當中不斷逼近目標。
第二個趨勢：不斷否定自己，不斷進化
阿里董事長張勇去年曾在湖畔大學上說：
最怕的不是管理者做錯決定，而是不做決定。
任何管理者肯定會做不完美的決策，而最大的確定性就是不確定性。
在這種情況下，所謂領導者就是在一個高度不確定性的環境當中如何找到確定性。所有的決策者最重要的特質都是擔當。
處於一個高度不確定性的環境當中，決策者如何才能有擔當精神？「落子無悔」一定是他的首要責任，不要怕做錯決定。
領導有三個特質與擔當有關：
● 敢於做別人不敢做的決定
● 承擔團隊承擔不起的責任
● 搞定團隊搞不定的資源
這裡面所隱含的邏輯是：面對變化要敢於決策，決策錯了也沒有關係，因為下一次的決策會更加逼近目標。
在清華與阿里聯合舉辦的「新商業學堂」上，物美總經理在介紹了物美的數位化轉型以後，曾向學員提出了一個問題：盒馬的核心競爭力是什麼？
大家認為是更好的客戶體驗，低成本、低價格的海鮮，還有業態的創新。
這些當然都是盒馬的核心競爭力，但又不是最關鍵的。最關鍵的在於盒馬鮮生的自我進化能力，它會不斷進化出不同的自己。
我們今天看到的是一個業態，過兩天它就會發生變化。所以，它會從盒馬鮮生、盒馬菜場、盒馬F2等不斷地演進，這就是不斷否定自己的能力。
張勇說，如果三年以後，「雙十一」和今年是一樣的，那它一定是一個失敗的「雙十一」，要不斷地變。所以，「雙十一」從「光棍節」變成了「雙節棍」。
為什麼變了？因為阿里從來不認為「雙十一」是一成不變的，這個基因已經根植到了他們的理念之中。
今天，我們需要不斷地打碎自己，同時擁有重建自己的能力。這就是我們所說的，當面對高度不確定性的環境時，應當如何做出決策。
那麼，「先開槍、後瞄準」的本質是什麼？
是在高度不確定性的市場環境中，如何持續地決策並逼近目標，以多快的速度、多低的成本、多高的效率來逼近目標，這才是本質。
所以，不能只瞄準、不開槍，也不能只開槍、不瞄準，也不能快開槍、慢瞄準。
而是在持續逼近目標的過程當中，為客戶創造價值。或者說，開不開槍的標準是能不能持續地逼近目標，這才是今天面對高度不確定性的市場時，企業決策的機制。
當然，在這套機制的背後，需要的是一種能力，是容忍失敗的文化，低成本的試錯能力，以及基於未來的決策。
其核心是決策，就如同諾貝爾經濟學獎西蒙所說：管理就是決策。
決策分為兩種：
● 一種是企業家決策
● 另一種是經理人決策
經理人決策是ERP，可以通過數據、算法描述出來。
今天，數位化轉型的本質就像是一場一百年前的百米賽跑，起跑線上，運動員的姿勢不一樣，但只有一個採用下蹲姿勢的人獲得了冠軍。
為什麼別人沒有採用這個姿勢？因為人們當時並不知道這樣有利於衝刺。
而今天所有的百米賽跑，每個運動員的起跑姿勢都是一樣的，因為人們已經知道了下蹲式的效率最高。
從這個案例中，我們思考什麼叫做數位化轉型？
數位化轉型的本質，就是能夠把物理世界的認知規律模型化、方法化、代碼化、軟體化，用軟體優化看到物理世界的運行規律。
第三個趨勢：從管理型組織走向賦能型組織
如何先開槍、後瞄準？從組織的角度來說，就是要把一個管理型組織打造成一個賦能型組織。
從Manager到Leader，前者的核心是執行，後者是設定目標並組織資源達成目標的過程，其本質是企業自組織的湧現。
2020年的大年初一上午10:45，我們負責政府事務的同志接到一個縣裡的電話，說基層防疫的同志們非常辛苦，能不能開發一個服務縣級的防疫系統？
11點鐘，阿里雲、釘釘就在線召開了一個會議，提出要在第一時間響應這個需求；12點完成了需求對接；13：50，搭建了工作群；16點，測試版上線。到了大年初三，基層工作人員已經全部用上了這個系統。
2月1日，《半月談》刊文《別讓基層的形式消耗了幹部的抗疫精力》。
不僅僅一個縣需要，全國許多地方都需要。後來，這個系統服務許多基層同志。
我們關注的問題是，這個組織是如何運轉的？它有幾個特徵：
● 它是一個新組織；
● 它是跨團隊的；
● 它是一種在線運行方式，效率極高。
24小時完成了省級抗疫的公共服務平臺搭建，上萬家醫院的病情、醫用物資信息的採集從傳統手工方式演變成電子化方式。
健康碼等多個抗疫系統都開發出來，是什麼樣的組織在保證這樣的迭代？後有技術團隊，前有社會事務團隊，與各方不斷地溝通需求。
此外，還有場景落地團隊，還有技術、產品、開發等幾個版本的迭代，基本上只用了24小時。
我們抽象地歸納起來，看看這個組織是如何運轉的。
它的底層有一個資源池，資源池中有各種團隊，包括開發工具、數據中臺、業務中臺、協作工具等等。
當有需求時，團隊可以快速封裝來自不同業務團隊的資源，做出響應，這本質上就是從Manager到Leader的新組織的湧現。
這樣一個組織為什麼能夠高效運轉？其背後有一個關鍵底座，就是全球第一家核心業務系統全面上雲的公司，從傳統的IT架構遷移到基於雲的架構。
它有什麼意義和價值呢？
關於雲計算的價值，解釋有很多，包括低成本、高效率、彈性等等。
在我看來，它們都不是關鍵。
為什麼在疫情期間，阿里能夠跨地域、跨團隊地高效協作，其協作效率來自於它是全球第一家核心業務系統全面上雲的公司。
全面上雲的核心價值在於把一個企業變得更加聰明。
什麼叫做聰明？什麼叫做智能？就是能夠更加從容地面對市場所帶來的不確定性。未來十年是新型基礎設施的安裝期，這個基礎設施是雲、中臺、SAAS等。
為什麼它變得如此重要？因為整個商業系統變得越來越複雜，其複雜性來自於產品、需求、服務、國際化的不確定性等等。
而原有的技術架構體系越來越難以適應商業系統的複雜性，越來越顯得力不從心。
所以，我們要打破一個舊世界，建立一個新世界。
原有的系統煙囪林立，技術架構不統一，響應比較慢，因此要演變成雲、SAAS、PAAS、數據中臺、業務中臺、移動化等等。
只有這套戰略體系才能實現能力沉澱、數據統一、實時共享，最重要的是能夠對客戶需求做出響應。
我們聽到一個概念，但永遠搞不清楚概念在說什麼。
我們正在進入一個高頻競爭時代，而中臺是企業邁向高頻競爭時代的必由之路。
我們的需求變得高頻、個性化；我們的業務，從外部來看是需求在不斷地變化；從內部看，是業務的多場景、多業務，是管理越來越複雜；從技術角度看，系統的複雜性越來越迫切。
這三個要素決定了只有實現一個數據中臺、業務中臺才能夠對需求做出響應。
因為有了這樣一個數據中臺、業務中臺、SAAS化、工具雲等等，構建了新的基礎設施，類似於健康碼這樣的需求就可以在一天之內得以實現，基層防控系統得以在全國快速推廣。
第四個趨勢：企業與客戶共創的時代
傳統企業在應對疫情的過程當中，創新模式發生了變化，概括起來就是與客戶共創，這是數字時代創新的基礎設施。
我們看到，杭州在抗疫過程當中，從1月26日到2月12日，有一系列的新系統快速上線，包括健康碼、基層防疫系統等等。
這些系統是誰開發出來的？不僅是阿里技術團隊、軟體開發、碼農和架構師，使用者也在參與開發。
平臺功能每個小時都在迭代，社會的需求每天都在迭代，功能快速定位的時候，各級政府，以及釘釘、阿里雲的技術開發人員，甚至最開始參與測試使用的企業和居民都涵蓋其中。
因而，在產品快速迭代的背後，是用戶的深度參與與創新，用戶是創新與運營的重要組成部分。
那麼，對於企業來說就應該具備一種新的能力——在產品研發、生產、運營的每個環節，能在多大程度上，多大範圍上，以多低的成本、多高的效率讓消費者參與進來，是衡量企業在數字時代核心競爭力的一個重要組成部分。
即，企業與用戶交互的頻率、廣度、深度，對需求的洞察力等，是企業的新的競爭力。
未來，所有產品創新都是一個共創的過程。因為今天，企業的數位化轉型已經從單輪驅動模式演變成雙輪驅動。
在過去的十年、二十年、三十年，企業進行了包括ERP、製造執行系統、供應鏈管理、機器人、數控工具機等在內的各種各樣的硬體安裝和軟體安裝。
安裝非常重要，但是在今天還遠遠不夠。
在今天，在供給端，企業需要設備不斷升級，軟體不斷升級，設備連接IOT化，基礎設施雲化、移動化、中臺化、SAAS化等等。
另外還要實時洞察客戶需求，要可觸達、可服務、可洞察、可分析。
最重要的是，今天企業的決策模式發生了變化。是怎麼發生的變化呢？我剛才說，企業所有的經營、管理、創新、製造、供應鏈決策都是基於消費者需求洞察的決策。
工業網際網路的核心價值只有一個，就是如何把一個傳統企業轉化成為一個客戶運營商，能夠實時洞察客戶需求，實時滿足客戶需求，這是工業網際網路的使命。
當企業能夠實時洞察客戶需求的時候，背後隱含的是客戶對產品的實時評價，好或者差。
在這個評價的過程當中，對於供給端來說，要不斷地分析，這就是企業與客戶的共創過程。
阿里跟清華經管共同設立了新商業學堂。在一起推動這個項目的過程當中，有一個出發點，就是讓商學院的教授、一線的企業家和網際網路平臺的企業家一起共同創新商業理論。這也是一個共創的過程。
工業時代的生產方式跟不上網際網路時代的企業需求。我們進入了一個新的時代，這個時代怎麼描繪？
大家有可能理解數位化構成的各種概念，構成了對數位化理解，ERP、製造執行系統（MES）等等。過去有很多研究機構做了大量的歸納總結，但是在今天看來，這是一條老路。
沿用這樣的思路，相當於繼續走在舊的道路上，是找不到新的目標的。我們需要一條新的大道。
用友在打造 BIP（商業創新平臺），金蝶在打造EPC（企業業務能力平臺）。
今天，數位化1.0加速演進到2.0，對於那些需要轉型的甲方來說，我們需要思考的問題是，過去是基於確定性、規模化的需求，今天面對的是高度不確定性的需求。
過去思考的問題是如何提高企業內部的經營效率，而今天要思考的則是如何支撐企業創新的快速迭代。
從乙方的角度、從解決方案提供商的角度來說，過去思考的問題是如何提升企業的內部管理，今天思考的則是如何將企業轉化為客戶運營商，是以客戶運營為核心的。
過去思考構建的是封閉的技術體系，今天要把客戶、代理商、供應商等所有資源統籌協調起來，不得不構建一個基於雲的開放的技術架構體系。
過去甲方與乙方的關係是一手交錢一手交貨，ERP、客戶關係管理、機器人、數控工具機統統交給企業，每年收5-10%的服務費，至於怎麼用，是企業自己的事情。
今天，企業轉化為客戶運營商，要持續不斷地服務好客戶的客戶，這是一個重要的變化。
第五個趨勢：組織文化的「轉基因工程」
要實現這樣一個轉變，背後需要文化的支撐。
面向數字經濟時代，所有的組織要掀起一場「轉基因工程」，掀起一場組織文化的轉基因工程。只有完成了組織層面上的轉基因工程，企業才能夠邁入數字經濟時代。
因為數字經濟時代加速了組織的分化。
面對不確定性，傳統的、僵化的組織暴露了，組織能力失衡，需要構建一個與需求相適應的、開放的、扁平的、靈活的組織體系。
實施組織層面的轉基因工程，是疫情帶給所有企業的重要啟示。
組織邊界需要從封閉走向開放，從Manager到Leader，組織方式的核心問題是如何鼓勵「自組織」的湧現，重建組織的生命周期。要從串聯走向並聯再到網絡，最終構建出一種生態型的組織。
組織架構一定是大中臺、小前端。能夠對前端的作業單元給予充分賦能和支持，使得它能夠面對需求的變化，做出實時、精準、低成本的響應。