文| 曾響鈴
來源 | 科技向令說
數位化轉型如火如荼，專門針對數位化本身的「服務」價值也越來越明顯。這方面，早已耕耘多時的科技巨頭更有發言權。
自2013年起，華為中國企業服務便提出了「大服務」戰略，不久前，在華為中國政企運維峰會2020上，華為進一步提出了「智能感知-分析改進-輔助決策」的全新運維價值主張，這是華為在已有的服務積澱基礎上對行業運維的全新理解。
自今年6月首次發布「懂行」品牌形象後，華為加速推動政企組織數位化轉型。現在，全新的服務價值主張就可以看做「懂行」價值的進一步延續，共同形成和構建起了行業價值的創新與循環。
這種價值主張的提出，與當下數位化「服務」面臨的新情況、新痛點有直接的關係。
一方面，數位化轉型幾乎成為所有政企組織的共同動作，大量需求湧入，考驗服務的多樣化適應能力，同時業務的不斷發展讓政企數位化系統承受巨大壓力，傳統人工運維面臨瓶頸，拖累轉型升級；另一方面，越來越多數位化轉型項目的加付完成促使運維逐漸成為客戶業務的剛需，例如智慧城市場景下需要不斷納入新需求並持續優化整合。多系統多業務的支撐是必不可少的。
此外，AI、5G、大數據、物聯網、雲計算等與數位化項目的融合，也要求服務融入新的技能去實現「對齊」。
無論從客戶體驗還是技術引領，運維服務都需要不斷更新自己。從行業角度看，做好「懂行」的服務人，華為中國政企服務在當下數位化轉型面臨的挑戰基礎上，走出了屬於自己的章法，也對過去的「服務」做法進行了多方面的重塑，值得思考和借鑑。
三大維度，華為中國政企業務實現數位化服務的深度價值落地
面對服務產業面臨的新情況，多年深耕的華為客觀上形成了一套體系化的打法，推動服務實現深度的價值落地：
1、告別離散式服務，建立平臺化服務框架體系
過去的「服務」往往跟隨項目而動，一個項目配套一個「運維項目」，難有系統化的能力整合與輸出，這導致服務無法有效地自我成長，面對數位化的新情況「力不從心」。
華為中國政企服務2020年提出了「1+5+N」的「服務產業體系」——1是夥伴能力的集合，5是諮詢規劃、行業應用集成服務、運維、雲使能和人才發展五類服務產品，N是多場景化服務方案，第一次把服務從「配套」變成平臺框架下的協同動作，融入人、事、物、組織等關聯要素，形成制式化的整合力量。
華為中國政企服務解決方案銷售部部長高利斌全面闡述「1+5+N」服務產業體系
與此類似的是，華為在此次運維峰會上梳理了一個「統一監控框架+數據中臺+AI引擎」的運維藍圖，這在本質上讓服務也可以成為「智慧大腦」，以更高維度的能力去應對挑戰。
2、告別模糊的業務形態，定好具象化標準
「保證不出事、及時響應客戶」是過去對服務的模糊認定標準，當數位化業務實際快速變化時，這種模糊就無法提供深入細節的進化方式。華為在運維峰會上提出「1分鐘發現、3分鐘感知、5分鐘恢復」的運維準則，可以看作是對這種模糊的打破。
此外，華為重點推出的行業運維解決方案2.0，遵循不同行業的服務標準提供統一運維的解決方案，全鏈路的運維讓「服務」變得清晰化起來，也為運維服務的進一步發展提供了基點。
華為中國政企運維解決方案總監 朱勻峰 解讀行業運維方案
類似的還有，運維峰會上對ITSS架構與演進的詳盡介紹，進一步從行業層面統一了運維服務的技術標準。
在一系列措施的共同影響下，行業客戶對運維的目標也往往有清晰化的界定，例如，深圳機場基於30分鐘之內把事情處理完的業務實際，提出了5分鐘發現問題、5分鐘定位問題、5分鐘解決問題的三個五標準。
3、告別「小白鼠」式實踐，遵循由內到外的產業實踐
一個尷尬的現實是，很多做服務的廠商自己並沒有操盤過對標的業務，在缺乏足夠的業務理解與實踐下，客戶很容易淪為運維方案的小白鼠。
這方面，華為中國政企服務延續了華為一貫的「自己的降落傘自己跳」的做法，先把方案體系服務於自身業務，例如華為的神農統一運維平臺IMOC就在內部支持了華為800多個應用，支撐著數十萬的員工和夥伴業務工作。
整個華為的數位化體系，也走過了自動化、平臺化、服務化到現在數位化服務提供的過程，其運維團隊積累了大量經驗在內部的IT運維平臺，這讓IMOC幫助華為建立了一個保障體系，最終也走出去為更多政企客戶提供服務，成為面向行業提供運維服務的一個必不可少的工具平臺。
價值重塑後，數位化「服務」或被華為在根本上改變
更進一步看，華為在運維服務上的種種做法，重塑了服務的價值，也從三個方面顛覆了對服務的認知。
1、服務出發點上，從以技術為主體到以業務為主體
傳統運維服務往往針對項目本身——這個項目需要什麼樣的技術運維，就想辦法進行滿足。這種技術架構為核心的運維做法，實現了項目本身的安全、穩定、可靠，在過去有它獨特的價值。
但是，政企客戶對數位化的需求在加深，它們向外部服務方尋求的價值，絕不僅僅限於項目本身，而逐步轉向了體驗、效率、需求，要求運維服務能夠多從業務發展的角度為自己創造新的價值。
華為就是這麼做的。從案例看，華為幫助北京警務構建了一套資源集約化使用、工作高效組織、信息有效展示的智慧警務運維體系。
2、服務模式上，從被動響應到主動挖掘
有人形容傳統運維服務的從業者是「救火隊員」，哪裡出現問題就衝上去解決。這種依賴於人的「發現問題-提交反饋-作出決策」是一種被動模式，它讓服務的地位變得尷尬——平時不知道做了什麼，一出現「準沒好事」。
開篇提到華為「智能感知-分析改進-輔助決策」的價值主張，就顛覆了這種做法。
從案例來看，深圳機場有200多間機房、11張網絡、25000餘臺設備、140多個集成度高的業務應用，這個龐大的網絡無法僅僅依靠人就能掌控全局信息，依託與IMOC平臺，華為行業運維服務幫助深圳機場構建了一張對機場眾多設備運行情況的監測網絡，用「機器」運維「機器」，融入業務應用、第三方數據後，形成了超過100萬的數據聯接。
現在，華為行業運維服務幫助深圳機場運維將故障發現時間從原來的15分鐘降低到1分鐘，將故障定位時間從原來的30分鐘降到5分鐘。上文提到的三個五標準，也來自這樣的運維服務支撐。
當然，深入毛細血管的實時監控、主動式的快速響應與預防服務體系，得益於華為運維的AI分析能力和實踐，建立在華為內部超大規模IT運維技術積累之上。
3、與開發的結合上，從各自為政到有機融合
數位化轉型作為一個持續的過程，系統開發上線後的持續運營才是企業更關注以及更應該關注的階段，「開發的歸開發，運維的歸運維」的做法已經落伍。數位化系統的開發只是企業數位化轉型的一個非常早期的開始，後續的運維服務有十分廣闊的價值開發空間，既幫助政企客戶預防各種煩人的問題，更幫助它們推動業務創新不斷走向深入。
從案例看，在智能運維體系保障的基礎上，深圳機場藉助華為智能運維體系的力量，成功實現了國內領先的全流程自助安檢、國內首個機位資源智能分配系統，不僅要「建好」，更做到了「用好」，激發了數位化系統的潛力、催生新的價值。
這種持續運營的價值，在智慧城市數位化項目中體現得更為明顯。智慧城市開放的、可擴展的體系，資源多樣化、複雜化，技術更加顆粒化、協同化等等，決定了其重點不是建設，而是如何去運營、帶來產業實現和智能升級。
當下，華為在深圳、成都、福州、南昌、長春、蘭州等諸多城市都開展了智慧城市相關的數位化項目，這些項目中存在著大量屬於運維服務的價值空間——每個城市的持續運營都將給華為中國政企服務帶來無限延展的價值空間，也將幫助城市管理者不斷深化數位化轉型的價值。
總而言之，在新的數位化情勢下，服務必須實現自我革新，深耕服務多年的華為構建了一整套面向政府和行業客戶的服務體系，既給行業帶來了新氣象、顛覆了舊有的認知，既全面保障了客戶的轉型落地，也給政企客戶帶去「系統上線」之後的深度數位化價值，未來，服務持續運營的不斷深入將帶來產業價值的無限延展，推動供需雙方長久的合作共贏。
*本文圖片均來源於網絡
*此內容為【科技向令說】原創，未經授權，任何人不得以任何方式使用，包括轉載、摘編、複製或建立鏡像。
【完】
曾響鈴
1鈦媒體、品途、人人都是產品經理等多家創投、科技網站年度十大作者；
2虎嘯獎評委；
3作家：【移動網際網路+ 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；
4《中國經營報》《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家報刊、雜誌特約評論員；
5鈦媒體、36kr、虎嗅、界面、澎湃新聞等近80家專欄作者；
6「腦藝人」（腦力手藝人）概念提出者，現演變為「自媒體」，成為一個行業；
7騰訊全媒派榮譽導師、多家科技智能公司傳播顧問。