2020年的「共享用工潮」已經持續一個月了。距離行業首個公開「共享用工」案例發布已經過去將近30天，但討論的熱度仍未消散。
難以復工的中小企業，把員工以共享的模式「分享」出去，一方面減輕自身經濟壓力，一方面解決用工方的「用工荒」需求。看起來是三方收益的大好事，然而業界有觀點指出，共享員工只保證了「效率優先」，難以兼顧可持續發展。
共享用工是偽需求還是新風口？
共享用工的熱潮最早從餐飲業爆發。2月3日，盒馬鮮生一則通告顯示，雲海餚，青年餐廳的部分員工將經面試、培訓、體檢並確認勞務合同後，暫時到盒馬鮮生上班。這一消息正式拉開了火熱的「共享用工」大幕。
隨之而後，數十家企業競相效仿。
有企業間達成合作的：在山西，暫時無法開業的海天集團部分員工到福喜農牧公司上班；在安徽，世紀金源大飯店的40名員工，到海爾工業園上班，實行計件工資模式。
也有主動出擊向社會公開招募的：沃爾瑪、生鮮傳奇、哈羅單車、聯想等公司主動向社會招聘暫時不能回工作地復工的人才，呼籲他們前來上班。
首先，需要給共享員工下定義：員工在與一家公司籤訂勞動合同的情況下，在這家公司或者第三方人力資源公司的協調安排下，到另外一家公司短期工作。
共享用工既保證了員工收入，又保證了企業用人用工需求，提高復工率，還減輕了供應企業的薪資負擔，看上去「很美」。
但是，自「共享用工」出現一個月以來，用工市場關於此話題的關注和爭議一直就沒有停止過。
市面上有兩種主流觀點：
第一種觀點認為，共享用工是特殊時期的應急行為，模式不可持續；第二種觀點認為，共享用工是未來趨勢，將長期存在，甚至會成為創業風口。
鬥米聯合創始人、營銷副總裁趙冰的觀點更偏向前者，他對共享用工持小心謹慎態度。
「從某種意義上說，共享用工是靈活用工下的生態，卻不是真正的共享，因為依然只有一個勞動關係的主體。只不過是短期租借行為。所以說，共享員工是『非常時期』的『非常規』業務合作模式，並不是主流合作模式。」趙冰說。
共享用工那麼好，以前怎麼沒聽說過？
如果「共享用工」是一種出色的用工模式，為什麼過去卻沒有太大的聲量？業界是否存在過「共享用工」的先例？
趙冰說，在長期以往的人力資源實踐中，「共享員工」的需求的確出現過。
比如外賣配送和零售行業跨界共享員工的探索。外賣的「周期性」潮汐效應非常明顯，冬夏時節，天氣越不好，人們愛點外賣。春秋季節，外賣配送人員則出現部分閒置。曾有企業向鬥米提出，是否可以將外賣小哥可以與零售、餐飲行業員工在不同時期相互「分享」，一來降低企業成本，二來提高員工收入。
再比如，兩家火鍋餐飲企業關於共享用工的嘗試。據了解，兩家火鍋企業長期處在用工緊缺的狀態，且用人標準、店鋪數量、商圈密度都差不多。是否可以「用工共享」呢？
俗話說，理想很豐滿，現實很骨感。共享員工在實操中往往很難落地。
「兩家企業文化、管理模式往往風格迥異，更別提合同合規、薪資發放、員工保險、工傷賠付、服務標準、員工意願，需求對接等問題，它們都是橫亙在該模式大規模推廣中的一座座大山。」趙冰坦言道。
尤其當用工雙方存在競爭關係，業務同質化嚴重，用工波峰波谷相似，又同時長期處於用工饑渴中時，就極難形成匹配。即使形成了匹配，也要注意用工協議上的法律風險。
作為一站式招聘服務平臺，鬥米在疫情期間聯繫了上百家服務中的中大型連鎖餐飲企業，向億歐分享了一手資料：
從供應端看，只有大概五分之一左右的餐飲商家願意短期共享目前待崗歇業的員工，其餘大部分餐飲商家均表示目前不太能夠接受「共享用工」這一方案，企業的擔心主要集中於員工安全，操作的複雜性以及員工流失。
從需求端看，需求方頭疼「三高」問題——短期的共享用工流失高，培訓成本高和對接成本高。「三高」問題會挫傷一線主管人員「共享用工」的積極性。
另外，員工本身意願弱也是一項短板。趙冰說，制度的親歷者對這一制度的利弊是有切身感受的。從整體看，員工端目前對這種方式並不積極響應，在20多元的時薪之下，許多員工，尤其是90後的年輕員工並未表達出強烈的賺錢的渴望。
「以某新型茶飲店舉例，經過內部動員，真正接受這種短期租借方式的員工僅有幾百人，而這家企業的一線員工有近萬之多。」願意被「租借」出去的員工不到十分之一。
但是，共享用工在特殊環境下勢必會產生一些撮合。趙冰把這種撮合稱為「概率中的必然。」他進一步解釋：「面對基數如此大的用工市場，不論是企業直接對接的B2B模式，還是找第三方人力資源公司的B2B2C模式，只撮合了幾千或者幾萬人的『共享用工』對比幾億量級的勞動力市場，是一個小概率事件，很難成為未來用工的主流形態。」
靈活用工是長期替代性方案
共享用工對疫情起到的積極意義毋庸置疑。但是，儘管該制度為疫情期間的恢復生產立下了「汗馬功勞」，它仍然存在著明顯的「先天不足」。
第一、成本過高。「共享用工」不改變原用人單位和勞動者之間的勞動關係，原用人單位應保障勞動者的勞動合同關係層面的工資報酬、社會保險等權益。因此所謂「共享」只是轉移了成本，而不是壓縮成本；另外，共享用工形成了巨大的匹配壓力，操作困難，涉及多方合作，溝通成本高。從經濟的角度來看，這種匹配並不划算。
第二、零售、餐飲、運力等行業的用工難是結構性壓力，基本面不會變。面對用工缺口大這一事實，共享用工可以「解近渴」，但不能滿足長期需求。
第三、受疫情影響，2020下半年可能會出現補償性消費和補償性用工，屆時企業自用人才還來不及，又怎麼會把最寶貴的資產——員工「出借」出去呢？
第四、法律糾紛的根源。出借的員工在短期工作期間遇到的問題和責任劃分如何認定，各方並沒有清晰的認識，也沒有可參考的豐富案例和實操經驗，如果出借員工出現疾病、意外、工傷等事件發生，容易引起法律糾紛。因此，在共享員工這種新型用工模式中，員工勞動合同所在企業、臨時工作企業、第三方供應商之間的責任如何界定？薪資、個稅、工傷等具體問題如何落實？進一步規範「共享用工」模式，或者尋找其他出口，是靈活用工市場必須儘快解決的重要課題。
2月21日，人社部回應對共享員工的看法，指出：不得以營利為目的借出員工，原用人單位和借調單位均不得以「共享用工」之名，進行違法勞務派遣，或誘導勞動者註冊為個體工商戶以規避用工責任。
通過這一聲明，能夠得出兩個推斷：
第一，企業採用「共享員工」的目的主要是為了降低員工的經濟損失，使部分員工待崗期間增加一定的收入，保持就業穩定，而非企業可以借該模式大規模盈利。第二，政策對於借「共享用工」之名，行違法勞務派遣之實的行為會進行嚴格監管。
「疫情一旦過去，這種撮合大概率會戛然而止，因為用工短缺是每家餐飲零售企業在正常經營中日夜面臨的大難題。在此大背景下，考慮到各家企業文化的不同，薪資不同，脆弱的互信關係以及背後帶來的流失率，共享用工大概率不能持續下去。」趙冰分析道。
用工「近渴」尚有應對之法，那有沒有好思路能扛過未來的「長飢」？
趙冰認為，關注點還是要回到靈活用工上來。「共享用工是靈活用工的一個子集，除了『共享員工』，靈活用工還包括非全日制用工、崗位外包、業務外包、眾包用工、彈性用工、承攬等等。基於客戶的實際情況，量體裁衣的靈活用工才是應對之策。」
趙冰在短期利益和長期利益上看的清楚，他犀利指出：這次疫情對用工市場最深刻的影響不在於「共享員工」臨時借調人數的多少，而在於對企業主用工思維的衝擊。
「經過這次疫情，企業更加深刻的體會到人工成本是企業存亡的『生命線』，在此背景下正是企業考慮及推動組織變革和用工創新的最好時機，企業必須思考，如何在保持就業穩定的情況下嘗試靈活的用工方式，讓自己的組織變的『輕快好省』，這恰好是鬥米一直在做的事情。為企業和員工提供多元的『靈活用工』模式，這個是我們的使命，也是我們存在的價值。」趙冰說。
中國的人力資源成本逐年上升，靈活用工正處於高速成長期。隨著資本、技術不斷進入、靈活用工賽道也出現了不少玩家，競爭加劇。
哪些企業能跑出來？趙冰認為，制勝的要點在於C端。招聘行業本質上是一個C端求職用戶和B端用人企業信息匹配的生意。善於運用網際網路優勢，獲得大量C端用戶，通過線下線上商業模式匹配C端工作的鬥米認為：「未來誰掌握了C端，誰就能得天下。」