來源 |西姆國企改革研究中心
作者 |西曬老師
在國有企業推行職業經理人制度已成為黨中央、國務院以及各級國資監管部門關注的焦點，是落實董事會職權，實現「管資本」為主的國資監管職能轉變的重要抓手。職業經理人引進時轟轟烈烈，退出時一地雞毛，國企職業經理人退出機制為什麼難實施？
一、國企職業經理人制度回顧與探索
擴大市場化選聘將成為國企改革的重要內容，2020年1月22日國務院國有企業改革領導小組制定了《「雙百企業」推行職業經理人制度操作指引》。
「雙百企業」職業經理人制度操作指引中對退出機制進行了相應的表述。
二、國企職業經理人退出難不難
（一）市場化選聘職業經理人退出方式「不正常」
國企職業經理人有幾種來源，內部轉化和系統內選聘是最為常見的方式，也是操作最快的方式，市場化選聘往往受制於企業特定的市場條件，混改由於股權關係引進的職業經理人則比較特殊。
西姆國企改革研究中心對國企職業經理人制度實施調研發現，社會化選聘職業經理人真正能夠紮根下來的不足三成，大多數則是在試用期滿後離職。
從這個比例來看，市場化選聘職業經理人退出不難，難在退出方式的「不正常」。
為什麼國企市場化選聘職業經理人留不住？
西姆國企改革研究院調研發現，國企市場化選聘職業經理人年齡層次大部分在40-50歲之間，從職業經理人職業周期曲線可以看到，市場化選聘職業經理人已經進入職業發展的中後期，職業選擇難度變動，職業變動進入低頻區，尋求穩定的心態佔據主流。
當市場化選聘職業經理人進入國企，面臨水土不服問題之後，大多數職業經理人感覺「拖不起」，一走了之也就可以理解了。
堅持留下來的市場化選聘職業經理人面臨同樣的問題。
1.權責難落實
國企管理體制、機制問題不可能一下子就解決，很多引進市場化選聘職業經理人的國企並沒有建立完善的法人治理結構，也沒有規範的授權管理體系，主管國資委、上級部門、本企業分級管理體系不清晰，董事長和總經理職責劃分不明確，職業經理人缺乏經營自主權。另外，國企注重按程序按規矩辦事，先要把職責規避清楚，對於習慣快速高效工作方式的職業經理人來講，會出現不適應。
2.考核難客觀、及時
在引進市場化選聘職業經理人的時候，企業與職業經理人籤訂了「三書一辦法」，約定了相應的業績考核指標。但大多數國企並不是完全按照市場化要求運作，各級政府主管部門會對國企直接下達各種各樣的任務和要求，這對完成期初籤訂的業績考核指標造成直接的影響，但對業績考核指標並沒有進行及時的調整，再加上國企並不完全是為了追求最高效率和最大效益，指令性的要求取代了考核指標要求，導致最終考核難以完全客觀。
國企對職業經理人的績效考核周期長，筆者遇到很多國企對職業經理人的年度績效考核在第二年的下半年都沒有完成，遠長於制度約定的考核時間要求。如果職業經理人考核結果不合格，想辭退也難以實現。
3.薪酬難兌現
職業經理人薪酬標準高，激勵力度大，薪酬差異容易造成內部員工心理落差，影響了內部員工的積極性。同時由於市場化選聘引進的職業經理人一時間並不能夠完全發揮應有的價值，導致相關領導在在對職業經理人進行考核的時候有意無意的找平衡，之前約定的薪酬標準並不能夠完全得到兌現。
三年任職周期結束之後，對勸退的職業經理人來說，來時轟轟烈烈，走時一地雞毛，走後雁過雪無痕。
在實際操作中，介於《勞動法》規定和公司聲譽，市場選聘職業經理人「下」和「出」往往是個問題。
（二）內部轉化、系統內選聘職業經理人市場化退出難
企業人才退出機制是企業根據業務發展戰略的需要，在企業中持續實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同採取降職、調崗、離職培訓、解僱和退休等的一種人力資源管理方式。由此可以看出，解僱只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暫時退出崗位接受教育和培訓，等到教育培訓結束後如果達到企業的要求就繼續回到組織中工作。因此，退出與解僱之間存在一個緩衝帶，例如內部待崗、試用期制和離崗培訓等。
企業高管退出並不僅僅是辭退一種方式，降職、轉為內部顧問、專業委員會委員都是可行的方式。
對於內部轉化、系統內選聘職業經理人退出完全推向市場不現實。
1.從國企高層管理人員「能上能下」到「能進能出」有一個過程
管理人員「能上能下」說明國企改革的現實階段。隨著國資三級管理機制的完善，國企管理幹部去行政化得到實現，企業掌握經營、用人的自主權，通過內部轉化、選聘職業經理人實現了管理人員「能上能下」。
2.人才市場化程度和企業市場化競爭程度相匹配
市場化並不特指某種範圍，而是強調人才選聘的方式、方法的開放性和競爭性，因此人才資源市場化和企業市場化競爭程度相匹配。
規範國有企業內部人才市場化，加大企業人才的內部流動力度，給人才提供更大的發展空間和表現舞臺，在流動中成長、發展和發揮作用。
企業外部人才市場化選聘，加大企業人才的外部引進力度，將企業外部更廣闊的人才資源引入企業，為企業發展迅速提供人才支撐。
當相關國企人才外部市場化程度不高的情況下，強令要求內部轉化、系統內選聘職業經理人按照市場化要求退出並不現實。
3.長期企業工作積累的知識經驗可以進一步發揮價值
內部轉化、系統內選聘職業經理人相對外部市場化選聘職業經理人來講年齡層次更低一點，工作的積極性更高，在企業長期工作，對企業的認同度和適應度更高，當成為職業經理人之後沒有實現預期的業績時，可以按照「能上能下」的要求，繼續留在企業發揮價值。
（三）國企職業經理人退出管理難
根據對市場化選聘職業經理人以及內部轉化、系統內選聘職業經理人退出難問題的分析，本質上不是退出難，而是退出管理難。
1.缺乏職業經理人退出管理機制
國企職業經理人退出管理的責任部門必須是董事會。董事會是國企職業經理人管理的「隔離帶」。
當企業沒有能夠有效落實董事會職權的情況下，「隔離帶」就失去了作用，當「隔離帶」不能發揮作用的時候，對職業經理人退出管理就名不正、言不順，退出難、難管理就是必然的現象了。
職業經理人退出的方式要考慮企業的特點，市場化退出不是單一的選擇，優先考慮企業內部的「能上能上」不失為一種現階段更好的選擇。
2.缺乏有效的溝通管理
招聘面試時，向應聘者客觀、準確地告知企業真實的信息，開誠布公、坦誠地交流，主動溝通任何敏感的信息。
雙方對績效考核指標達成統一，對如何實現績效目標，如何解決可能出現的問題進行深入溝通，對職業經理人提供切實的幫助。
當企業經營狀況發生變化的時候進行及時、積極的溝通，對績效考核指標進行相應的修正和確認，不要等到最後才考慮不合理的指標如何處理，這必然會帶來衝突和主觀判斷。
當職業經理人面臨退出時，無論何種方式的退出，都需要遵照之前約定的規則協商，不迴避問題，不和稀泥，給職業經理人、給企業一個交代。
3.缺乏專業的離職管理
當職業經理人觸發離職條件的時候，國企相關管理者往往不能及時反應，管理滯後。
按照企業和職業經理人的約定，對職業經理人的年度考核應該在第二年的1月-2月完成，該職業經理人年度考核結果不達標，應該予以解聘，但實際上企業對職業經理人的考核在第二年6月份才完成。考核完成之後再想去解聘該職業經理人就面臨障礙。
缺乏專業的離職管理，造成相應的法律風險，最終結果企業往往採取折中的方式，雙方都不太滿意。
三、構建國企職業經理人退出機制
職業經理人退出機制建設是一個各環節有效匹配的過程。
（一）對職業經理人業績考核的結果決定職業經理人的退出
對職業經理人進行業績考核（年度考核、周期考核），按照契約化管理要求，對職業經理人進行相應的激勵，當業績考核結果不達標或觸發其他解聘條件的時候，董事會啟動職業經理人退出程序。
職業經理人退出時，經董事會審議批准解聘；需要退職的，根據公司《勞動合同》的相關要求，按規定程序辦理離職手續。
（二） 重視退出程序的管理
企業和職業經理人存在一個相互適應的問題，當兩者並不完全匹配的時候，職業經理人並不能夠取得很好的績效，職業經理人退出對雙方來講都是一個相對更好的選擇。
不管怎麼說，職業經理人退出都會產生一定的心理失衡，對企業都會造成一定的損失。
作為國企必須按照契約化管理要求，把職業經理人的退出程序化、規範化、制度化，以柔性化和人性化的實施方式保證職業經理人退出的良好成效。
（三）做好離職職業經理人管理
大多數成熟的跨國公司都有一套完善的離職高管管理辦法。除了「封口」協議,成熟企業也通過各種友好方式將離職過程做得更具人性。
案例：華為的提前退休政策
18級以上的公司任命的在崗者，這部分人45歲退休將保留較多的股票，；和18級以下的火車頭（績效長期在B+以上）,這部分人45歲退休將保留較少的股票，2019年年齡繼續放寬。
42歲，職級20級，提前退休，不允許到其他企業任職，保留100萬股，每年分紅大約200萬，偶爾回華為大學講課一天1萬。
31歲，16級研發，被退休，允許到其他企業任職，保留10萬股，每年分紅大約25萬。
（四）建立「回聘」制度
回聘即與業績良好的離職職業經理人建立長期聯繫，在企業經營狀況轉好時可以考慮重新錄用。
重新錄用的職業經理人能更快地進入工作狀態，更好地發揮個人特長、價值，減低試錯成本。
（五）做好勞動法律管理
企業在和職業經理人籤訂「三書一辦法」時，相應的條款不能太過簡單，格式化，應該考慮企業的實際情況，對可能的經濟補償的約定要明確，避免在職業經理人退出時出現爭端。
退出方法要符合法律規定，建議把聘任相關文本到當地勞動部門備案。對觸發退出條件情況的信息記錄要及時、準確，言之有據。
當需要進行經濟補償的時候，要根據法律、相關約定執行。
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